Öppen prissättning

Många inköpare drömmer om en öppen prissättning, ungefär som den som finns i dagligvaruhandeln. Prisjämförelser kan enkelt göras genom att bara gå runt och jämföra. Priserna upplevs som mer demokratiska, eftersom det blir samma pris för alla. En naturlig konkurrens uppstår, eftersom det blir svårt att avvika från prisnormen. Men är verkligheten så enkel? Dagligvaruhandeln arbetar med strategier såsom differentiering och lojalitetsprogram. Inom byggvaruhandel erbjuds hantverkare och företag rabattbrev som kan ge rabatter eller kick-back som är uppåt 50%. Jag påstår att prissättning aldrig kommer att bli demokratisk.

Alla vet vi att priser är kvantitetsberoende, dvs större kvantitet ger lägre pris. Kvantitetsberoendet beror dels på att leverantören kan sprida ut fasta kostnader på en större totalvolym, det beror dels på att man vill prioritera stora kunder som ger bra basbeläggning. Nedan har jag gjort ett exempel på en leverantör som har vissa fasta grundkostnader som behöver täckas, därefter uppstår en vinst:


I det här exemplet sorterar leverantören kunderna i storleksordning, störst kund lägst pris osv. Syftet är att få in några stora kunder som skapar basbeläggning vilket borgar för leverantörens stabilitet. Spotkunderna är de som kanske ger störst vinster, men också de relationer som är mest lättrörliga. Om nu en kund skulle kräva att deras prissättning är helt öppen, dvs alla kan ta del av priserna, så kommer detta att leda till leverantören förpassar den till kategorin spotkunder för att inte förstöra prissättningsmodellen. Nu ser inte alla prissättningsmodeller ut så här, det kan finnas helt andra typer av kundkategoriseringar. I de fall modellen ser ut på detta sätt så kommer alla försök till öppen prissättning antingen att leda till högre priser och olika former av rabattsystem eller kick-back. Exempelvis skulle ett försök med omvänd auktion kunna leda till högre pris, vilket jag antydde redan i gårdagens inlägg.

Auktioner och budgivning

Fenomenet budgivning är ingalunda nytt, det har funnits så länge som människan bedrivit handel. Under historiens gång har formerna sofistikerats och olika former av auktioner har utvecklats. Datorer och Internet har underlättat alla former av auktioner och budgivning. Grundläggande teorier är desamma för elektroniska media men vi vinner snabbhet och slipper fysisk närvaro.

Vi inköpare möter ofta e-auktionsmissionärer av olika slag, de flesta företräder systemleverantörer. Missionärerna höjer e-auktionerna till skyarna. Om vi exempelvis googlar på e-auktioner så får vi träff på artiklar, uppsatser mm, där endast fördelar nämns, nackdelar och problem verkar man inte vilja höra talas om. Innan vi sväljer religionen så tycker jag att vi bör skaffa oss grundläggande förståelse för metodiken och vilka problem och risker som finns. Först tänkte jag beskriva de grundläggande begreppen, oavsett om kommunikationen är verbal eller elektronisk.

Råvarubörsen är en handelsplats där en stor mängd köpare och säljare möts för att finna ett marknadspris som är så korrekt som möjligt med hänsyn till utbud och efterfrågan. Den vanligaste modellerna är holländsk och fransk auktion. Förr träffades aktörerna fysiskt, men idag är råvarubörser helt elektroniska. Ett grundläggande krav för en fungerande råvarubörs är att produkterna är standardiserade och jämförbara. Priserna på en råvarubörs kan gå både uppåt och neråt, exempelvis:

I en öppen och säljarstyrd auktion startar budgivningen från ett utgångspris, sedan får köparna bjuda över varandra, ibland kallas den engelsk auktion. Den här typen av auktion möter vi exempelvis vid köp av fastigheter och lägenheter, men även i konsumentinriktade forum såsom Tradera. I relationen näringsidkare till näringsidkare är den ovanlig, men inte på något sätt omöjlig. Ibland ser man på Tradera att företag vänder sig till konsumenter. Syftet är främst marknadsföring, men även ökad försäljning. Dock kan det på en marknadsplats såsom Tradera vara svårt att nå högre priser än konventionell försäljning. Vid enstaka tillfällen har dock iakttagits att konsumenter i budgivning betalar mer än vid konventionell försäljning, vilket troligen beror på ett spänningssökande, liknande det som finns vid spel. Till skillnad mot en råvarubörs är utbudet i en säljarstyrd auktion mycket mindre. Det mindre utbudet leder i sin tur till svårighet att attrahera köpare, konsekvensen kan bli en svag budgivning, vilket också ofta ses i exempelvis bostadsauktioner. Detta är en anledning till att säljaren ibland förbehåller sig rätten att avstå från att acceptera bästa bud.  Prisutvecklingen kan se ut på följande sätt:

I en öppen och köparstyrd auktion startar priset från en hög nivå. Säljarna bjuder under varandra och lägstbjudande vinner. Man kan säga att det är en omvänd säljarstyrd auktion, därför benämner många den "omvänd auktion" eller "reversed auction". Köparen kommer att uppleva samma problem som en säljare upplever i säljarstyrd auktion, exempelvis brist på säljarbud beroende på för liten efterfrågan. Till skillnad från den säljarstyrda auktionen så ställer den köparstyrda högre krav på standardisering och jämförbarhet ungefär som en råvarubörs. Prisutvecklingen kan se ut på följande sätt:

Vid sluten budgivning finns ingen transparens mellan budgivarna. Budgivarna får skjuta skott i totalt mörker, deras enda stöd är historisk kunskap om marknadspriser samt den egna anbudskalkylen. Sluten budgivning kan ge möjlighet till bud om mer komplexa nyckeltal än enbart pris. Metoden är vanlig vid offentlig upphandling där sekretessen förbjuder transparens under anbudstiden. Man kan inte tala om prisutveckling på samma sätt som vid auktion, det kan exempelvis se ut på följande sätt:

Vid vissa typer av sluten budgivning låter man påverka anbuden genom olika former av förhandling. På detta sätta kan man få fram en ganska intressant hybrid mellan öppen och sluten budgivning. En offentlig upphandlare som är bakbunden av sekretessen använder sig ofta av ett målpris för att locka anbudsgivarna över ett virtuellt målsnöre. Det finns även olika psykologiska metoder för att påverka anbudsgivningen. I förhandlingar kan ske en interaktion mellan köparens behov och leverantörens möjlighet att lösa uppgiften, vilket också kan ge lägre pris eller påverkan på andra jämförbarhetsnyckeltal. Prisutvecklingen kan exempelvis se ut på följande sätt:

Jag tänkte nu berätta om några fallgropar som inträffat med e-auktioner av typen öppen inköpsauktion, s.k. omvänd auktion:

1. Ett befintligt avtal rörande mekanisk legotillverkning skulle konkurrensutsättas genom e-auktion. Specifikationer och avtalsförslag gicks igenom med ett antal presumtiva anbudsgivare. I e-auktionen fick anbudsgivarna lämna bud på styckpris för legotillverkning av produkten. Bud lämnades genom att logga in på en auktionsportal där endast anbudsgivarna kunde följa budgivningen. Budgivningen gick mycket trögt och påstötningar fick göras per telefon. När budgivningen till sist avslutats visade det sig att bästa pris var väsentligt högre än priset i befintligt avtal. Genom intervjuer försökte man utröna vad den svaga budgivningen berodde på. Det förefaller dels som att fenomenet som beskrevs ovan med svag efterfrågan också ledde till svag budgivning. Ett annat problem som identifierades var anbudsgivarna upplevde en stark motvilja att öppet blotta sin prissättning mot sina konkurrenter, dvs man förlorade hellre affären än blottade sina priser. Någon anbudsgivare hade till och med en rädsla för att priser skulle kunna göras öppna för andra kunder. Kanske en obefogad rädsla, men tillräcklig för att avstå från budgivning.

2. Ett befintligt avtal rörande leverans av standardiserade och enkla tjänster skulle konkurrensutsättas genom e-auktion. Presumtiva anbudsgivare fick ut specifikationer över tjänsterna som är så standardiserade att alla leverantörer i aktuell bransch kan genomföra dem. Detta medförde att ett stort antal anbudsgivare kunde bjudas in. Tjänsterna åsattes operationstider som hade uppmätts av konsulter. I e-auktionen fick anbudsgivarna lämna bud på timpris; ersättningen skulle sedan baseras på timpris multiplicerat med operationstid. I underlagen hade konsulterna dock förbisett att de till synes enkla tjänsterna var omgärdade av extremt komplicerad logistik och omvärldsfaktorer som påverkade operationstider. När avtal skulle tecknas med bästa anbudsgivare uppdagades dessa problem, resultatet blev att inte teckna nytt avtal.

3. Ett ramavtal för leverans av kontorsmaterial skulle upphandlas. En behovsanalys gjordes där man identifierade ett hundratal vanliga artiklar som också tilldelades viktning. E-auktion sattes upp och anbudsgivare fick lämna bud genom att ändra priserna i den viktade prislistan. Det viktade prisnyckeltalet utgjorde utvärderingskriterium. Avtal tecknades med vinnande anbudsgivare. På artiklar som inte fanns med i upphandlingen kunde leverantören sätta priserna fritt. Detta ledde till att artiklar utanför prisavtalet åsattes mycket höga priser. När avropare började använda avtalet så upplevdes de "fria" artiklarna som extremt dyra och billigare kunde köpas på annat håll. Detta ledde till mycket dålig avtalstrohet.

Som ni ser så har jag beskrivit några fallgropar med e-auktioner, men det finns säkert ännu fler. Sammanfattningsvis menar jag att för att få en fungerande auktion så ställs ganska höga krav på produkten, marknaden och upphandlarens förarbeten. I första hand måste vi välja hårt standardiserade produkter som är enkla och har enkel leveranslogistik. Leverantörsmarknaden måste präglas av väl fungerande konkurrens. Dessa produkter finner vi främst i Kraljicmatrisens nedre vänstra hörn. Vi måste vara beredda på att affärsrelationen kommer att hamna långt ner i relationstrappan som jag beskrev häromdan, dvs i stor utsträckning armlängdsavstånd. Specifikationer måste vara exakta och helst inte föränderliga annars ökar kvalitetsrisker och finansiella risker.

Vad gäller råvarubörser ser jag inte alls lika stora risker och problem. Här finns redan en väl fungerande standardisering samt tydliga och genomarbetade marknadsregler. Utbud och efterfrågan är stora, vilket  leder till väl fungerande auktionering. Endast i de fall köparen har behov av att börja utveckla kvaliteter utanför de som definierats på råvarubörsen så kommer det att uppstå problem.

Sluten budgivning med inslag av förhandling eller annan prispåverkan ser jag heller inte som problematisk. Det kan givetvis bli svårt att hantera många anbudsgivare om den utförs manuellt, så någon form av elektroniskt ärendehanteringssystem kan vara ett bra stöd. Jag tycker dock att man ska fråga sig om vi bör eftersträva alltför många anbudsgivare. Konkurrens i all ära, men det är inte bara konkurrens som leder till framgång, något jag tänker återkomma till!

Affärsrelationernas utveckling

På många inköpsavdelningar hörs diskussioner om leverantörsval, ofta handlar det om att välja ”rätt leverantör". Sällan hör man diskussioner om relationsval. Möjligen kan man höra enkla jämförelser såsom engångsköp versus repititivt köp, men är verkligheten så enkel? I privatlivet är vi ganska komplicerade med hur vill förhålla oss till bekanta, vänner, släktingar, kära etc under olika tider i livet. Är vi annorlunda i affärslivet?

Jag skulle vilja påstå att affärsrelationernas utveckling och avveckling är minst lika komplicerade som privatlivets, men tyvärr kommer diskussionen i skymundan. Därför tror jag att det kan vara nyttigt att analysera vilken typ av relation företaget har till olika leverantörer, för att sedan bestämma om relationen ska bestå, utvecklas eller avvecklas. Slutsatserna bör kommuniceras till alla som är internt involverade med anskaffning.

I boken Transform Your Supply Chain releasing Value in Business (Hughes et.al.) såg jag en intressant relationstrappa. Denna trappa synliggör några av de relationskategorier som kan förekomma:

I den inledande relationsfasen finner man enkla köp av ad hoc-karaktär och som karakteriseras av konkurrensutsättning och ett förhållningssätt typ armlängdsavstånd. Om relationen får utveckla sig når man till sist sådana nivåer där köparen investerar hos leverantören eller kanske rentav köper upp leverantören, s.k. vertikal integration. Precis som relationen kan intensifieras så kan den luckras upp, försvagas och kanske till sist avslutas.

Jag tror att det för många inköpsorganisationer skulle kunna vara värdefullt att göra analyser likt denna. Inte minst som en del av kategoristyrningen.

Källmaterial:
Affärsrelationernas utveckling

NL09

För några veckor sen gav Teknikföretagen ut ett nytt standardavtal – NL09 - en efterföljare till NL 01. Jag har studerat hur detta fungerar för inköp.

Först tycker jag att det är viktigt att förstå vad standardavtalet ska användas till; överst i NL09 står: ”leveranser av maskiner samt annan mekanisk, elektrisk och elektronisk utrustning”. Det här säger mig inte mycket... Vad handlar det om? Är det det enkla eller komplicerade, standard eller skräddarsytt, eller vad? På Teknikföretagens hemsida hittar jag, efter mycket letande, lite mager information, där det står ”Det är i första hand, men inte uteslutande, tänkt för leveranser av produkter som tagits fram eller anpassats efter köparens behov.” Närmare än så kommer man inte. Här saknas helt klart vägledande information. Jag får intrycket av att man på Teknikföretagen inte verkar kunna mycket om inköp i allmänhet och kategoristyrning i synnerhet.

I punkterna 3 och 4 stipuleras att leverantören har äganderätt till sin dokumentation, men i vissa fall kan köparen få viss nyttjanderätt. Jag kan köpa detta resonemang om det är leverantörens standardprodukt som säljs till ganska många olika kunder. Man har dock indikerat att det handlar om en kundanpassad produkt och då fungerar det resonemanget sällan. Skulle det dessutom råka vara en produkt med väsentlig livstid så blir det ganska orimligt att begränsa nyttjanderätten till dokumentation som behövs för att tillverka reservdelar.

Av punkten 8 framgår att köparen bär egna kostnader vid leveransprov. Detta är acceptabelt, men om leveransprovet misslyckas så är det rimligt att säljarens står köparens extrakostnader vid förnyat leveransprov.

I punkten 13 har förseningsvitet höjts från NL01 där det var 0.5% per hel vecka med ett tak om 7.5%. Nu är det 1% per påbörjad vecka och taket är 10%. Bra! Till sist kanske det blir ett rumsrent avtal. Men varför ha kvar passusen om att viten preskriberas efter sex månader? Köparen har ju betalt för den här affärsrisken via priset och ska väl då få åtnjuta rättigheten i åtminstone 10 år.

I punkten 14 begränsas skadeståndet vid hävning till 10%. Det är ingenting, köparens skada kan vara mångfalt större.

Punkten 17 har alltid varit NL-avtalens största brist. Denna stipulerar betalningar i tredjedelslikvider såsom förskott vid olika tidpunkter. Ett fantasiupplägg, jag har aldrig i mitt yrkesverksamma liv sett en affär baserad på det här upplägget. Borde man inte studera hur verkligheten ser ut? Och vad med bankgarantier för förskottsbetalningar? Vidare är fakturafristen 30 dagar. Har skribenten inte hängt med i utvecklingen? Sverige har blivit europeiskt, vi har anammat de villkor som gäller i övriga Europa, dvs 60 dagar. Ska detta standardavtal användas så måste punkten 17 obönhörligen skrivas om.

Punkten 23 ger köparen en reklamationsfrist om ett år från leverans. Ånyo avsaknad av verklighetsförankring. I svensk industri är två år från ibruktagandet kutym och nästan alltid såsom garanti (dvs omvänd bevisbörda). Dessutom ser man trender med frister som börjar gå mot tre år, eftersom detta finns i den tvingande konsumentlagstiftningen.

I punkt 32 har köparen rätt till ett 20%-igt prisavdrag för fel som inte köparen lyckas åtgärda. Det räcker sällan, det kommer att leda till att säljare köper sig ur sina kontakt.

En mycket stor brist i NL09 är att det saknas regler för ändringshantering. Kundanpassade produkter har ofta stort behov av ändringar under leverans. Skall NL09 åberopas måste man själv lägga till regler för detta.

Sammantaget har NL09 förbättrats, men det är fortfarande ett synnerligen dåligt standardavtal och kommer därför, precis som NL01, att förbli bannlyst på många inköpsavdelningar. Tills nästa utgåva får vi hoppas att skribenterna lär sig lite mer om inköp och orienterar sig i verkligheten.

Läs hela avtalet på Teknikföretagens hemsida:
NL09

För den juridiskt inresserade har Jon Kihlman publicerat en intressant artikel:
Fel i standardavtal

Kommunikationsprocessen

Jag hävdar att inköp är en ledningsfunktion. I stor utsträckning leder vi inköpare externa resurser och har ansvar för att styra, utveckla och följa upp dessa. Dålig extern ledning kommer ofelbart att leda till negativ påverkan på vårt företag. I viss mån leder vi även interna resurser och då tänker jag främst på personalresurser. Exempelvis kommer vi genom sourcingprojekt, utvecklingsprojekt mm att ta interna resurser i anspråk. Även här kommer dålig ledning att leda till överutnyttjande av resurser, högre kostnader etc.

Ta vilken bok som helst om ledarskap och du kommer att finna att kommunikation är absolut viktigast. Ta till exempel inköpspolicyn som jag skrev om häromdan: Om vi inte lyckas kommunicera vår inköpspolicy så spelar det ingen roll hur strategisk den är och hur många vi förankrat den med. Jag tänkte att med jämna mellanrum återkomma till vikten av kommunikation samt hur vi kan kommunicera effektivt.

Jag tänkte börja med det mest fundamentala inom kommunikation och det är kommunikationsprocessen. En av de vanligaste modellerna är den som först beskrevs av Claude Shannon 1948 och som ser ut på följande sätt:

I korthet bygger den på att en avsändare sänder ett budskap. Vid sändningen sker en kodning vilket innebär att sändningsmedia väljs och ordval sker. Ordval och media beror på mottagare, media och syften. Det sända budskapet passerar störningar som förändrar och försämrar dess innehåll. Budskapet tas emot av mottagaren som avkodar. Kodning, störningar och avkodning kan medföra att det mottagna budskapet inte överensstämmer med det avsända. Vid viss kommunikation återsänder mottagaren en feedback, vilket budskap som mottagits, vilket möjliggör för avsändaren att kontrollera huruvida kommunikationen varit effektiv.

Låt oss studera några flaskhalsar som brukar uppstå:

Vid val av media finns det idag ett stort utbud, exempelvis verbal kommunikation, skriftväxling och uppsjöar elektroniska media. Det finns kanske till och med för mycket, det blir svårt att välja det som är effektivast. Vi är nog alla överens om att elektroniskt media är snabbast, men är det effektivast? Elektroniskt media erbjuder sparsamma möjligheter till feedback. Det finns stor risk att budskapet inte gick fram eller missuppfattades.

Kodning av budskapet beror på medieval, mottagare och syften. Hur många gånger har man inte skrivit meddelanden som sett glasklara ut, som svar har man fått 'goddag yxskaft'. Lättvindigt skyller man på mottagaren; men felet begicks ju egentligen redan vid kodning av budskapet.

Begära och lyssna till feedback glöms lätt bort. Det viktiga var ju att jag fick säga mitt, sen fanns ingen tid för frågor och diskussion. Tar vi inte till oss feedbacken för att kontrollera att vårt budskap gick fram så kommer vi garanterat att få en ineffektiv kommunikation. Vid masskommunikation kommer vi förstås inte att kunna göra en fullständig kontroll, men om vi inte bemödar oss om stickprovskontroll, så blir problemet samma här.

Powerpoint:
Kommunikationsprocess

Granska kravspecifikationer

Idag ägnade jag en stor del av dagen åt att granska en kravspecifikation. Jag tycker att detta är en viktig aktivitet, eftersom kravspecifikationen brukar vara en av de stora kostnadsdrivarna i kommande köp. Dessutom har jag funnit det rationellt att göra rätt från början.

Kravspecifikationen är det dokument som jag kommer att använda i kommande anbudsbegäran, därför kallar jag den ibland förfrågningsspecifikation. Efter inkomna anbud, anbudsnollställning och förhandling så brukar kravspecifikationen anpassas efter vald leverantör och övergår då till att bli en köpspecifikation.

Här följer några tips, stort som smått:

• Om något inte är specificerat så är det inte sannolikt att det kommer att ingå i leveransen. Leverantörer tar betalt för alla tillägg. Är det något som saknas eller borde finnas med?
• Varje krav har en påverkan på pris. En tjockare specifikation brukar bli dyrare än en tunn. Det är viktigt att göra värdeanalyser av alla ingående delar (läs även mitt inlägg om värdeanalyser). En förenklad uppdelning i tvingande krav och bra att ha kan vara ett alternativ till värdeanalys. I de fall jag har kunskapen gör jag en skuggkalkyl för att prognosticera ett pris.
• En kortare specifikation går snabbare att göra, granska och förankra. Det finns alltså pengar att spara i specifikationsskrivandet.
• Om något krav är oklart eller motsägelsefullt så brukar detta ge motparten tolkningsföreträde. Den s.k. oklarhetsregeln är en bevisregel som säger att ett villkor skall tolkas till nackdel för den som författade det.
• Specifikationer bör företrädelsevis utformas som funktionsspecifikationer istället för tekniska detaljspecifikationer. Detta gäller i synnerhet då man inte har så mycket kunskap om produkten. Läs mitt inlägg om funktionsköp.
• En specifikation avsedd för anbudsförfrågan bör vara allmänt hållen och på intet sätt peka ut produkter, leverantörer eller underleverantörer. Vid avtalets ingående kan dock göras en anpassning mot en viss produkt eller leverantör, dvs övergång till köpspecifikation.
• Specifikationen måste hålla en enhetlig terminologi som är gemensam med det blivande huvudavtalet, andra bilagor och om så är möjligt med standarder och lagstiftning. Användandet av versal begynnelsebokstav bör även finnas i specifikationen. Läs mer om avtalsskrivning.
• Ligger kravspecifikationen i linje med beslutade inköpsstrategier? Lagda strategier anger ofta krav på uppdelning av leveransomfattningar mellan konsulter, projektörer, entreprenörer, grossister, tillverkare etc, detta måste beaktas. Påverkar specifikationen konkurrenssituationen, geografisk spridning etc?

Inköpspolicy

Jag gjorde en studie av inköpspolicyer. Ganska snabbt insåg jag att ordet inköpspolicy är ganska fritt tolkat och man kan finna en rad olika former. I denna kartläggning har jag försökt sålla ut grundläggande typer samt att rita någon slags karta.

Det som slog mig först är att det varierar mycket vem som inköpspolicyn riktas till. En del riktar den till leverantörer, andra riktar den till den egna inköpsorganisationen och några riktar den till båda. Det andra jag iakttog var detaljstyrningsgraden. En del talar bara i visionära termer om syften, andra sätter upp regelverk som börjar likna handböcker. Sammantaget så ser min karta över insamlade begrepp ut på följande sätt:

Gränserna mellan de olika begreppen är dock inte helt tydliga, utan man ser många policyskribenter som blandar och ger. Men vad innehåller då de olika begreppen?

Inköparpolicyn är en term jag konstruerat själv för att beteckna den allmänna politik som inköparna har att förhålla sig till. Ofta bygger denna på företagets affärsstrategier. Här trycker man fram prioriteringar mellan kostnader, kvalitet, produktledarskap, utvecklingssatsningar etc. Vissa övergripande inköpsstrategier kan också prioriteras, exempelvis konkurrens, leveranssäkring, leverantörssamarbeten. Etik kan också behandlas här. Enligt inköpsstandarden CWA 15896 så avser ordet inköpspolicy just en policy för den egna inköpsorganisationen.

Leverantörspolicyn motsvarar inköparpolicyn men riktad mot leverantörerna. Skillnaden är att den är mer allmänt hållen, eftersom man inte vill riskera att läcka ut företagets alla affärsstrategier. Därför är det vanligare att den talar i visionära ordalag om kvalitet och kostnader. Etiska frågeställningar kan dock vara desamma.

Kommunikationspolicyn talar om hur parterna bör kommunicera. Exempelvis kan den behandla informationsvägar och uttrycksätt.

Kvalitetspolicyn bygger även den på affärsstrategier. Den kan utöver allmänna strävanden gå in på metodik och organisation.

Kostnadspolicyn instruerar inköparen hur han ska förhålla sig till kostnader, såväl intern som extern spend.

Uppförandekod finner man mest i konsumentnära företag. Det är ett regelverk som bestämmer hur leverantörerna ska förhålla sig i en rad sociala frågor kring anställda samt miljöfrågor.

En produktvalspolicy stipulerar mer exakta krav för val av produkt. Exempelvis skulle det kunna stå att endast miljömärkta produkter köps in eller att man bojkottar produkter av en viss nationalitet.

De riktigt stora regelverken finner man i inköpshandbok och leverantörshandbok. Dessa är egentligen inte att betrakta som policydokument, utan tvärtom så finner jag att vissa policyer är, på grund av sin detaljstyrning, att betrakta som handböcker.

Hur ska då en optimal inköpspolicy se ut? Tyvärr tror jag frågan måste lämnas obesvarad, därför att det beror så mycket på syften och mottagare. Först måste man bestämma vad som ska åstadkommas och vilka som ska påverkas. En liten organisation har kanske inte så stort behova av att styra och leda den egna organisationen, här kommer snarare fokus att ligga på leverantörssidan. I den stora organisationen, som kanske har decentraliserat inköp, så är det minst lika viktigt med internt ledarskap såsom extern styrning.

Efter att ha läst ganska många policyer så är mitt generella råd att försöka dela upp policyn i flera dokument; dvs några för leverantörssidan och några internt; några visionära och några andra detaljstyrda. Uppdelningen behöver på intet sätt se ut som min karta ovan, men jag tror ändå en uppdelning kan gagna saken.

Powerpoint:
Inköpspolicy

Läs mer:
Inköpspolicy, code of conduct

Kravspecifikation och anbudsutvärdering

Jag tycker inte att man ska uppfinna hjulet på nytt, finns det någon annan som kommit på en bra inköpsidé så är det sällan något problem att använda sig av den. Ett idéuppslagsverk som jag använder mig av är OPIC, en databas där offentliga upphandlare lägger ut sina förfrågningsunderlag. Även om databasen är avsedd för offentlig upphandling så kan jag, som privat upphandlare, hitta mycket intressant här. Det går att inspireras av kontraktsmallar och kravspecar i all oändlighet.

Häromdan studerade jag den starka koppling som offentliga upphandlare gör mellan förfrågningsunderlaget och anbudsutvärderingskriterierna. Som bekant så kan en offentlig upphandlare välja mellan två grundprinciper; 1. lägst pris eller 2. bästa ekonomiskt fördelaktiga. De upphandlare som väljer mest ekonomiskt fördelaktiga bygger upp en nyckeltalsmodell för utvärdering av områden som är friare i förfrågningsunderlaget. Jag har funnit att förfrågningsunderlagen har tre huvudsakliga sätt att kravställa: 1. skall-krav, 2. bör-krav och 3 beskriv- eller ange-krav. De två sista kategorierna kopplar upphandlaren till nyckeltalen i anbudsutvärderingen. Med nyckeltalen menar jag de s.k. poängen som upphandlaren ger.

Som något slags snitt har jag funnit att utvärderingsmodellerna brukar utgöras av 70% pris och 30% mjuka krav, på samma sätt borde kravspecen ge en ungefär 30%-ig frihet.

Det som slår mig mest när jag surfar runt i OPICs databas är att få upphandlare talar om vad anbudsgivaren ska erbjuda för att få vissa poäng i nyckeltalsmodellen. Jag får intrycket att det är upp till upphandlarens godtycke att avgöra detta... eller vill man öka risken för överprövning?

Benchmarking av inköpsorganisationen

Som ni märker så återkommer jag frekvent till mätning av inköpsaktiviteter och idag tänkte jag skriva om så kallad benchmarking av inköpsorganisationen. Syftet med benchmarking är precis som med annan mätning att ta reda på var vi står och i vilken riktning vi ska röra oss.

Till att börja med bör vi bestämma på vilken organisatorisk nivå vi ska mäta. Ska vi mäta enskilda inköpare, inköpsavdelningen eller hela anskaffningsorganisationen. Vilken nivå vi väljer beror på våra syften. Om vi exempelvis har behov av att kompetensutveckla eller kompetensväxla så kommer fokus att ligga på individnivå. Att mäta på inköps- eller anskaffningorganisation syftar i större utsträckning till olika typer av förbättringsprogram, exempelvis processförbättring, strategianalyser etc. Här tycker jag att vi kan gradera organisationen efter den vanweelianska inköpspyramiden (skissen nedan är citerad från Strategic Sourcing Europes hemsida)

Mätningen som sådan kan ske på olika sätt och av olika parter:

• Egenbedömning, inköparna mäter själva
• Organisationen mäter, s.k. enkätsvar
• Leverantörer mäter, leverantörsenkät
• Oberoende part mäter

Beroende på vilken mätande part vi väljer så kommer vi att få olika svar, det bästa är att låta olika parter mäta och sedan jämföra. Att mäta för mycket kan dock bli kostsamt och risken finns att man får alltför mycket mätdata. I mitt tycke är det bästa att låta en oberoende part mäta, trots att det kan kosta en liten slant. En oberoende part kommer att förhålla sig relativt netutral och vara ofärgad av företagspolitik. En oberoende part har dessutom erfarenheter av andra organisationer, i bästa fall konkurrenter och kan därmed erbjuda någon slags jämförelse.

Nu kommer vi till kärnpunkten, dvs det vi ska mäta. Låt oss börja på individnivå där vi främst mäter kunskaper, erfarenheter, personligheter etc. Vanliga parametrar som jag sett är:

• Logistikkunskaper
• Språkkunskaper
• Juridikkunskaper
• Projektledarförmåga
• Ekonomi- och redovisningkunskaper
• Analytisk förmåga
• Kommunikationsförmåga
• Förhandlingsförmåga
• Kunskaper om leverantörsmarknaden
• Tekniska kunskaper
• Organisatorisk förmåga
• Förändringsförmåga

På organisationsnivå bör vi gå tillbaka till byggstenarna i den vanweelianska inköpspyramiden. Osorterat är dessa:

• Efterlevnad och policy och vision
• Inköpsorganisationens funktionalitet
• Kategoristyrningen
• Kompetensutevcklingsprogram
• Hantering av leverantörsrelationer
• IT-stödets funktionalitet
• Leverantörsbas, lokal eller global
• Inköpsprocessernas funktionalitet
• Mätsystemet
• Gruppens förmåga att förändra

Det vanligaste sättet att mäta är med någon form av 'scorecarding', dvs poängkort med vissa givna kriterier som ska uppfyllas för att få ett visst antal poäng. Resultaten kan sedan presenteras i olika former av kompetensprofiler. Den vanligaste grafiska presentationssättet är ett så kallat polärdiagram, där önskad kompetensprofil läggs i en färg och uppmätt i en annan:

Jag har sett att en del konsultfirmor hellre gör ett konventionellt ytdiagram, eftersom det är snabbare att åstadkomma i Excel. Dvs ingen skillnad resultatmässigt, bara olika sätt att presentera:

Powerpoint

Benchmarking

MSU-modellen - Purchasing World Class Excellence

Vi nordeuropéer är starkt färgade av van Weeles inköpsskola, vilken i sin tur bygger på andra framstående européers teorier. Fundamentalt i den vanweelianska skolan är att betrakta inköpet utifrån olika ledningsnivåer; strategisk, taktisk och operativ; som också har olika tidsperspektiv. En annan central punkt är användandet av portföljanalyser och därtill hörande inköpsstrategier. Van Weeles syn på inköpsprocesser liknar mest den s.k. inköpslivscykeln som jag beskrev häromdan.

I Nordamerika är man färgade av Monczkas inköpsskola, vilken sällan nämns i Europa. Professor Robert Monczka formulerade sina teorier i slutet av 90-talet då han var verksam vid Michigan State University, därav har den fått namnet MSU-modellen. Monczka själv kallar modellen WCE eller Purchasing World Class Excellence Model.

MSU-modellen har en helheltssyn på inköpsaktiviteter i form av en kedja av processer. Monczka har definierat åtta strategiska processer och sex stödprocesser. Inom de strategiska processerna finner man aktiviteter liknande van Weele, exempelvis inköpsstrategier för olika kategorier. Monczka trycker dock hårt på ämnen såsom leverantörsintegration, leverantörsutveckling och hantering av värdekedjan, områden som inte är lika tunga hos van Weele:

I stödprocesserna finner man mätprocesser, IT-stöd, organisations- och kompetensutveckling. Dvs stödfunktioner som behövs för att effektivt rulla verksamheten och successivt förbättra den.



Jag tycker skillnaden i synsätt är tydlig, men i slutändan tror jag respektive sidors anhängare kommer att arbeta rätt likartat. Jag ska erkänna att jag själv är uppvuxen i van Weeles skola och därmed färgad av denna, men desto mer jag läser desto mer inspirerad blir jag av Monczkas synsätt. Jag tycker att Monczka har en bättre helhetssyn på inköpsprocesser i motsats till van Weele.

Powerpoint

Purchasing World Class Excellence

Alternativa inköpsprocesser

Hur ska vi använda den nya inköpsstandarden?

Inköpsstandarden CWA 15896 gavs ut i slutet av förra året och nu på höstkanten översattes den till svenska. Den är ännu en ganska ung standard och påminner om ISO 9000-serien när den först kom i början av 90-talet, dvs kraven är ganska kortfattade och allmänt hållna. Standarden kommer, på samma sätt som ISO 9000, att utvecklas och tolkningen kommer successivt att sätta sig.

Vi kan exempelvis ta punkt 5.3 som stipulerar "Det ska finnas ett dokument som beskriver organisationens inköpspolicy."  Det kanske låter trivialt, men alla som varit inblandade i framtagning av en inköpspolicy vet att det krävs mycket förarbeten, möten och annat innan en policy kan beslutas. Först kanske man ska fråga sig vilka krav som kan ställas på en policy? Räcker det att skriva "inköpsverksamheten skall bedrivas affärsmässigt"? Nej knappast, policyn måste vara synkroniserad med företagets affärsidé, affärsstrategier och processer. Den bör sätta upp ramar för kvalitet, kostnader, kommunikation och etik. Innan standardens krav på innehåll har satt sig så får vi luta oss mot litteratur i ämnet för att finna en acceptabel nivå. Målet finner vi i standardens rubrik "mervärdeskapande inköpsorganisation", dvs det är just mervärdeskapande som ska genomsyra varje kravuppfyllande.

Enhetlig terminologi är något som standarden på sikt kommer att skapa. Ta till exempel det i standarden definierade ordet "inköpskategorier". Idag finns det en hel flora av termer; sortiment, varugrupper, inköpsgrupper, produktsegment etc. Ibland uppstår förvirring om vi menar kategorierna för försäljning eller för inköp, men det här ordet förtydligar vad vi menar. Genom att ta till sig en standardiserad och genomarbetad terminologi så underlättas kommunikationen mellan individer och organisationer. Våra leverantörer förstår precis vad vi pratar om, likaså nyanställda, konsulter etc. Vi ödslar mindre tid på missförstånd. Dvs en god anledning att redan nu börja ta till sig terminologin.

15896 kommer att bli en kvalitetsstämpel för inköpsorganisationer. På samma sätt som leverantörer säger att man ställer upp på kraven i ISO 9000 kommer man i anbud och försäljningsmaterial att kunna säga "anskaffning följer CWA 15896". Själv är jag vid leverantörsbedömning intresserad för hur leverantörer arbetar med inköp och anskaffning, eftersom jag vet att de påverkas av sina underleverantörers kostnader, ledtider, utvecklingsförmåga etc. Initialt sett kommer jag nog bara att se intentioner samt första- och andrapartscertifiering, men på sikt kommer nog tredjeparts-certifiering att bli vanligt. För min egen del kommer det att räcka med "intention" för att ge pluspoäng vid leverantörsbedömning.

Hur kan vi arbeta rent praktiskt med standarden? Som jag ser det så blir den som en liten checklista som vi kan bocka av att vi fått respektive del på plats. Vi kan förstås utveckla den till någon form av engagemangs- eller intressentmatris och handlingsplan. Exempelvis skulle det kunna te sig på följande sätt:

Ett annat användningsområde skulle kunna vara enkäter och benchmarking. Dvs att antingen genom egenbedömning eller av annan part värdera processer, metodik, strategier etc. Jag kommer senare att återkomma med ett inlägg om benchmarking, men under tiden har jag gjort ett enkelt enkätförslag baserad på inköpsstandarden:

Powerpoints:

Handlingsplan och enkät

Boken om nyckeltal

Ett mycket lättläst alster för den som vill förstå bakgrund, teori och syften med nyckeltal. Den är inte speciellt inriktad mot inköpare, men dess allmänekonomiska prägel gör den ändå användbar. Författarna beskriver olika typer av nyckeltal, hur de kan fastställas och användas. Man talar också mycket om kommunikation och presentation av nyckeltal och mätresultat. Den har många förslag till diagram och presentationer, däremot finns det inte så många konkreta förslag till praktiska arbetsverktyg.

Bästa kapitel är nog "Nyckeltal för strategi". I detta kapitel tar författarna upp nyckeltal i relation till ett antal strategier: Aktörsbaserad strategi, pentrationsstrategi, marknadsutveckling, produktutveckling, diversifiering, konkurrensstrategi och resursbaserad strategi.

Boken kan inte klassas som akademisk, vilket bland annat syns i att det finns få litteraturhänvisningar. Men man förstår ju precis vad de menar när de nämner Porter, Ansoff, DuPont eller Kaplan Norton. Men jag kan se en fördel med att den inte är så akademisk och det är att den blir lättare att ta till sig.

Lämplig bok att sprida på en inköpsavdelning där man håller på att inleda ett arbete med nyckeltalsdefinition och nyckeltalsmätning.  Varför inte som julklapp till alla inköpare!

Köp Boken om nyckeltal (190 sidor) på Adlibris för 269 riksdaler inklusive moms.
Boken om nyckeltal

Köpa i konkurrens av monopolleverantörer

Jag hade en kollega från forna DDR som berättade om öststatsepoken. I DDR var det omvända förhållanden, leverantören var kung och köparkonkurrens var rådande. Inköpsavdelningarna var gigantiska, eftersom anskaffning sågs som en stor utmaning. Försäljningsavdelningarna var nästan obefintliga. Nu ser vi förvisso inga DDR-tendenser i dagens samhälle, men man kan se andra problem som kan ge liknande effekt. Se på energi och råvaror, helt plötsligt har vi börjat inse att vi lever på en planet med ändliga resurser. Även om resurserna inte tar slut över en natt så kommer politiska beslut att innebära begränsat utbud. Man kan se framför sig exportrestriktioner, punktskatter och olika former av ransoneringssystem. Vi kanske går mot en ny värld med köparkonkurrens och monopol, det måste vi inköpare förberedda oss för.

Något som jag själv är drabbad av är myndigheter som ställer allt högre krav på tillverkare och produkter. Det handlar om säkerhetskrav och kvalitetskrav. De stegrande kraven gör att leverantörernas inträdesbiljett blir allt dyrare och fler ser alltför stora kostnader och risker i att leverera. Se exempelvis kraven som ställs av FDA (läkemedelssektorn) eller ASME (energisektorn). Ett annat problem är att stordriftsfördelarna gör att det behövs stora anläggningar för att få lönsamhet, dvs även här dyra inträdesbiljetter. För min egen del har de tuffa myndighetskraven inneburit att vissa inköpskategorier domineras av en enda leverantör, vars gunst flera kunder slåss om.

Därför tänkte jag här dela med mig av mina idéer om inköpsstrategier på en monopoliserad marknad:

Byteshandel var något man ägnade sig åt fram till medeltiden, men kanske kan få renässans. I moderna termer talar vi om barter, som är en form av byteshandel. Det handlar om att kunna erbjuda nåt mer än bara pengar i utbyte mot produkter. Det börjar också dyka olika former av inköpspooler, ta exempelvis företaget Lessmore som erbjuder såväl inköp som försäljning till företagskunder.

Vertikal integration är också en gammal metod som bygger på att köpa upp underleverantörer istället för att bara köpa produkterna. Vertikal integration var stort i början av 1900-talet men har successivt fått vika undan för outsourcingtrenderna. Fördelen med vertikal integration är att köparen får större kontroll över försörjningskedjan och kan ta för sig av övervinster i tidigare led. Vertikal integration kan också bestå av insourcing, dvs man börjar själv tillverka den tidigare köpta produkten.

Konstruera för inköp innebär att öppna upp köpspecifikationen för att ge möjlighet för fler leverantörer att kunna leverera. Det är faktiskt så att många leverantörsmonopol är skapade av kunderna själva. Exempelvis kan uppfinnarna på FoU-avdelningarna fått fria händer att speca upp en produkt som endast kan köpas från en enda källa. Inte nog med att specarna förhindrar konkurrens, de innehåller mycket lyx som höjer priset. Här har vi inköpare ett stort ansvar att ifrågasätta köpspecifikationer.

Produktnedbrytning innebär att produkten bryts ned i detaljer vilka åsätts kostnader. Utifrån delarna identifieras potentialer för ekonomiska och tekniska förbättringar. Funktionsvärdering är en likartad metod inom det vi kallar Value Assessment och Value Engineering.

Smarta kontrakt innebär riskanalys och riskfördelning. Risker såsom behovsvariationer, valutavariationer, skadeståndsansvar, förseningsrisker, fel i produkt analyseras för att sedan bygga ett väldesignat kontrakt. Vissa risker behåller köparen själv, vissa hanteras via hedging eller försäkringar andra risker bärs av leverantören mot en prispremie. Genom en gemensam och noggrann analys av risker kan någon slags optimal totalkostnadspunkt identifieras.

Behovsreduktion innebär en noggrann analys av behov för att sedan identifiera om man genom en åtgärd kan minska behovet. Exempelvis kanske vi köper för stora partier av en färskvara, där en del av partiet senare kommer att kasseras. Vi kanske har elmotorer som kan förses med styrning så att energibehovet blir mindre. Våra produkter kanske inte behöver förpackas som kinesiska dockor, dvs förpackning i förpackning. Kan vi ha videokonferenser istället för att flyga över Atlanten.

Till sist den viktigaste strategin av alla: VÄLJ RÄTT STRATEGI. Det kanske låter enkelt, men jag har allt för många gånger sett hur man rycker tag i en strategi som ser häftig utan någon djupare analys. Ofta kan det vara svårt att överblicka alla konsekvenser av en strategi och få beslutsfattare har tid att analysera om strategin är bra eller dålig. För att välja någon av de nämnda strategierna så menar jag att man bör konstatera om man rör sig på en monopol leverantörsmarknad eller inte. Exempelvis kan man utgå ifrån matrisen i Arjan van Weeles bok Purchasing and Supply Management, som jag nedan har försvenskat lite:



Fundera på var i matrisen dina inköpskategorier befinner sig. Sen kan du göra en jämförelse med den så kallade Kraftmatrisen.

Powerpoint:
Köparmarknad vs. Leverantörsmarknad



PS: Jag vill tillägga att min kollega från DDR var mycket framgångsrik med svenska monopolleverantörer.

Inköpets integration och utveckling

Jag läste boken Strategic Supply Management; principles, theories and practice (Cousins et.al.), i vilken man beskrivit hur utvecklad en inköpsavdelning kan vara eller inte vara. Författarna har tagit fasta på fyra nyckeltal; inköpskompetens, intern integration, strategisk planering och status. Genom att mäta olika nivåer på dessa har de sedan konstaterat att det huvudsakligen finns fyra typer av inköpsavdelningar; strategisk, celebritet, outvecklad och kapabel inköpsavdelning:

Senare har Tassabehji och Moorhouse utvecklat det här resonemanget och ställt graden av kompetens mot graden av internt stöd och integration. Förutom att de visat ovan nämnda kategorier så utvecklar de resonemanget kring olika typer av inköpare och inköpsavdelningar:

Vådan av att ha en inköpsavdelning med såväl låg kompetens som svag intern förankring inser vi alla, men är båda svaga kanske vi inte behöver inköpsavdelning alls. Det mest intressanta i den här studien är celebritetsinköpare och frustrerade inköpare. Om vi tittar på celebritetsinköparna först så är dessa inköpare med låg kompetens som höjs till skyarna och har ledningens fulla stöd. Men vad händer? Man kommer inte att ha förmåga att göra speciellt innovativa affärer om ens göra några alls. Den strategiska förmågan är urusel vilket långsiktigt kommer att leda till sämre lönsamhet. De frustrerade inköparna å andra sidan, har all kompetens och affärsmässig uppfinningsrikedom, men har blivit dömda till kameral återhållsamhet för att inte störa verksamheten. Konsekvenserna är lika illa här, affärer och strategier kommer i skymundan. Även om kompetensen finns så kommer den inte till sin nytta. Kompetensen kommer dessutom att fly företaget för intressantare uppdrag.

Vad kan vi dra för slutsats av det här resonemanget? Jag skulle vilja säga att det finns två vägar: Antingen har vi kompetenta strategiska inköpare som har fullt mandat och ledningens stöd eller så kan företaget undvara inköpare. Sen är frågan om vi är tillräckligt självkritiska för att på egen hand bedöma vilken kategori vi tillhör. Jag tror de flesta inköpare vill placera sig själva upp i högra hörnan.

TAC - Totala anskaffningskostnader

När jag skrev mitt inlägg om TCO och LCC så lovade jag att återkomma om TAC (Total Acquisition Costs), så där är vi nu.

Fritt översatt till svenska så skulle jag vilja benämna modellen Totala anskaffningskostnader, men jag väljer ändå att kalla den TAC, eftersom det är det gängse namnet. TAC:s koncept bygger på att dela upp produktens anskaffningskostnader i kostnader på leverantörs- respektive beställarsida. Vad avser beställarkostnaderna så omfattar dessa främst de kostnader som erfordras för att beställa, ta hem och kvalitetssäkra produkterna. Leverantörskostnaderna delas in i olika kategorier för produktens framtagning och leverans.


Huvudsyftet med modellen är förstås att se till totalkostnader, precis som med TCO och LCC, men ett delsyfte är att göra värdeanalyser på leverantörs- och beställarsidorna för att se om ändringar kan medföra sänkta totalkostnader.

Min uppfattning är att den här modellen passar bra i tillverkande industri där de köpta produkterna bara ska gå vidare till vidareförädling för att sedan säljas. Jämför med TCO och LCC som passar bättre för investeringar som ska ägas och förvaltas under lång tid.

Källmaterial:
Totala anskaffningskostnader