Inköparen som säljare

I ett inlägg på bloggen den 10 mars 2010 med rubriken ”Vilka personliga egenskaper bör en inköpare ha?” resonerades det runt vilka egenskaper en inköpare bör ha. Utgångspunkten var en genomgång av ett trettiotal rekryteringsannonser och vilka nyckelord som dök upp i dem. Slutsatsen var att det låg en tyngdpunkt på kommunikativ och relationsskapande förmåga.

Jag har blivit ombedd att skriva lite mer just kring inköparens säljande egenskaper/förmåga.
De är viktiga ur flera aspekter:

Förmåga att sälja idéer/lösningar internt
En av inköps viktigaste roller är att utifrån sin utblick på leverantörsmarknaden identifiera och initiera möjligheter till förbättring. Om det ska leda till något så måste inköp kunna sälja in detta internt, dvs överbrygga det inbyggda förändringsmotståndet.

Förmåga att sälja en position/synsätt gentemot leverantören
I relationen med leverantören är det en del av förhandlingsarbetet att sälja vår egen syn till leverantören och få leverantören att erkänna våra argument som legitima och rimliga. Att förhandla enbart utifrån maktposition är sällan hållbart.

Förmåga att sälja inköps betydelse till ledningen
Om inköp ska få det utrymme och den spelplan vi önskar så måste vi upplevas som viktiga av ledningen. Därför är det avgörande att vi kan sälja in inköp uppåt i företaget. (Och det är mer än att redovisa årliga kostnadsbesparingar, även om det är en viktig del.)


I de flesta företag där man satsar på kompetenshöjning inom inköp skickar man folk på yrkesinriktade kurser som täcker förhandling mm. Inget fel i det, absolut inte. Det är kunskap och färdigheter man måste ha som inköpare. Men om utbildningsinvesteringen stannar där så är den till stora delar bortkastad.
Vi har nog alla sett många smarta och bra lösningar från inköpares sida som inte realiserats eftersom man misslyckats med att sälja in idéerna. Ibland så gör man försök att ”sälja in” genom att sätta ihop en omfattande presentation med en massa siffror och text, men det är inte att sälja. (I det läget kommer jag att tänka på den av mina chefer som sa att om man behöver mer än tio minuter för att förklara en lösnings fördelar så är det förmodligen ingen bra lösning.)

I rekryteringar kan genomslaget för säljande förmåga ibland vara lite bättre. Själva rekryteringsprocessen handlar ju till viss del om att sälja sig själv, och den som lyckas bäst i den konkurrensen har ju visat någon form av säljande förmåga.


Vad är då att ”sälja” som inköpare?
A. Grunden för all försäljning är att förstå motpartens behov. Det kräver att jag kliver över från sin egen plattform till plattformen hos den jag ska sälja till. Jag måste försöka se situationen med den personens ögon. Det kräver en bredd i kunskap och insikter. För att sälja in en lösning till en produktionschef så måste jag ha en viss insikt i produktionens villkor.

B. Jag måste naturligtvis förstå min egen lösning och hur den fungerar/bidrar.
En klassisk säljarmiss är dock att jag befinner sig för djupt in i den egna lösningens detaljer och finesser. Jag blir så uppslukad av dess förtjänster att jag inte ser vad motparten egentligen är ute efter. (Ett exempel är när säljaren av ett system entusiastiskt visar alla olika fiffiga sätt att rapportera i systemet, medan köparen är ute efter ett system som ska vara så enkelt som möjligt.)

C. Som säljare måste jag vara lyhörd för motpartens signaler och vara beredd att anpassa min lösning för att få gehör för den. Det måste jag kunna göra utan att överge själva kärnan i lösningen. Det är som i varje klassisk förhandling – vad är min BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement), dvs hur mycket är jag beredd att ge avkall på för att ändå uppnå något bättre än inget alls.

D. Som säljare måste jag skapa en relation till den presumtive köparen och få honom/henne att känna att vi har ett gemensamt mål. Det handlar om att skapa en kontakt med enkla tekniker som sällan lärs ut eller diskuteras bland inköpare – spegling, ordval etc.

Mycket av detta handlar som synes om rent mänskliga kvaliteter. Här spelar talang en väsentlig roll – vissa personer är helt enkelt bättre på det här än andra. Men alla kan bli bättre. Det som krävs är insikt, utbildning och övning. Och mer övning…

Vad bör vi komplettera vår yrkesinriktade kärnutbildning med?

Vi måste aktivt skaffa oss kunskaper om andra funktioner än vår egen. En del företag/organisationer anordnar den sortens tvärutbildningar internt. Ett annat sätt är att själv dra igång tvärgrupper för funktionsöverskridande kontaktnätskapande och erfarenhetsutbyte.
Man kan också gå externa utbildningar som täcker t ex produktionsstyrning och IT.

Vi måste bli vassare i vår argumentationsteknik. På det området finns mycket litteratur – alltifrån de klassiska handböckerna i retorik till moderna motsvarigheter. Ofta ingår delar av detta i utbildningar i förhandlingsteknik.

Vi måste bli bekväma med de enkla metoder som finns för att anknyta till andra. En inspirationskälla kan vara boken ”Konsten att läsa tankar” av Henrik Fexéus.

Jag rekommenderar också alla inköpare att gå någon form av säljutbildning. Där ingår många av de element som jag tagit upp här.
Ett annat sätt att tillskansa sig lite av detta är att följa med företagets säljare ut på fältet och lära av hur de gör.


Jag har fortfarande kvar att uppfylla min dröm om att anställa en säljare till min inköpsavdelning. Men jag tänker inte ge upp. Jag vet de som gjort det – och det har varit mycket lyckat!

Standardiserat frågeformulär för egenbedömning

Varenda inköpsavdelning har sin egen standardmall för leverantörers egenbedömning. Den är ett frågeformulär som måste fyllas i av leverantörerna vid prekvalificering samt, för avtalsleverantörer, vid den årliga leverantörsvärderingen. Ofta hör man leverantörerna knorra över dessa frågeformulär, ty problemet är att varje kund ställer i stort sett samma frågor men skall prompt ha sin egen blankett ifylld.

Googlar man på nätet hittar man faktiskt en hel del exempel som olika företag publicerat. Några exempel:

Citybuss självbedömningsformulär
Maquet frågeformulär för egenbedömning
Torebrings, Frågeformulär - Kvalitet & Miljö

Frågan är om vi inköpare skulle kunna standardisera dessa frågeformulär för egenbedömning? Ett standardiserat formulär blir förstås mer omfattande, men i gengäld behöver leverantören bara fylla i den en gång för alla kunder.

Visst finns det vissa ansatser till standardiserad informationsinsamling. Kreditupplysningsföretag såsom exempelvis Soliditet samlar in en hel del information, förvisso mest finansiell information, men omfattningen är relativt standardiserad. Kostnaden brukar ligga runt nån hundring per informationsuttag.

Achilles är en organisation som inriktat sig på kvalificering och utvärdering av leverantörer. Verksamhetsområdet är företag inom energi och transport. Ryktet gör gällande att användandet av Achilles produkter brukar kosta kunden några hundra tusen i årlig medlemsavgift, därutöver betalar leverantörerna c:a 6000 kronor för att kvalificera sig. Oavsett man tycker om upplägget eller inte så har faktiskt Achilles lyckats åstadkomma ett ganska standardiserat frågeformulär för leverantörer. Kanske detta formulär som skulle kunna bli en standard.

Vem kan vara intresserad av att skapa en standard för den här typen av frågeformulär? Sannolikt är det hos branschorganisationer vi kan hoppas att det skapas standardformulär. Att hoppas på en global standard som täcker alla branscher är nog för optimistiskt. Vilken bransch blir först?

Upphandlingstaktisk plan

Sourcingplanen som nämndes häromveckan mynnar ut i en rad aktiviteter, externa såväl som interna. Det kan röra sig om processförändringar, förhandlingar och inte minst upphandlingar. I denna detaljeringsfas bryter vi ner vår sourcingplan i mer handgripliga aktiviteter och mål. I fallet upphandling är detaljeringsformen den upphandlingstaktiska planen. En del väljer att kalla den upphandlingsstrategin, vilket kan bero på att upphandlingen inte föregåtts av någon tidigare strategisk plan.

Varför behöver vi en upphandlingstaktisk plan? Jag tror de flesta ser den som ett avstamp, dvs något som ringar in uppgiften och bidrar till att upphandlingen kan förankras i organisationen. Under upphandlingen sätter den de interna ramarna för upphandlingsarbetet.

Planens omfattning kan variera från en sida till 100 sidor. I de enklaste fallen är den bara en upphandlingstidsplan, men många gånger innehåller den såväl taktiska som strategiska beslut. I bifogad mall sammanfattade jag de rubriker som är vanligt förekommande i en upphandlingstaktisk plan.

Mall för en upphandlingstaktisk plan

CATLOC

Konsultfirman Systecon firade 40-års-jubileum i förra veckan och i detta samband erbjöds seminarier och produktpresentationer. Systecon är ett företag som specialiserat sig på verktyg och tjänster som syftar till att optimera olika typer av investeringar. Deras stora mjukvaruprodukter heter OPUS10, SIMLOX, CATLOC och MaDCAT.

Den mjukvaruprodukt som kanske ligger inköpare närmast till hands är CATLOC, förkortningen står för Cost Analysis Tool Life Operation Cost. Verktyget är ett avancerat hjälpmedel för att beräkna livscykelkostnader. De allra flesta gör nog sina LCC-kalkyler i vanlig Excel, men som bekant medger Excel bara två dimensioner: rader och kolumner. CATLOC däremot bygger upp en trädstruktur som påminner om inköparens spendträd. De minsta kostnadselementen bryts sedan upp i olika dimensioner; såsom tid, resurser, platser mm. Detta gör att vi inte bara kan beräkna en LCC-summa, vi kan också optimera investeringen på olika sätt. Systecon tar också in aspekten vinst, eller som de kallar det LCP, Life Cycle Profit. Ett suveränt verktyg för stora investeringar inom försvar, energi, flyg, infrastruktur mm.

EXW eller DDP?

Ibland hör man inköpare träta om vilket leveransvillkor som är bäst, men finns det något "bäst"?

Ett vanligt missförstånd är att de små bokstavsbeteckningarna, framtagna av internationella handelskammaren, bara skulle vara förkortningar. Förvisso är de förkortningar, men i förlängningen står de för en hel avtalstext, som finns i samlingsverket INCOTERMS. Det finns många sådana att välja på; EXW, FOB, CIF, DDP osv. Hade världen varit så enkel att det fanns ett universalt leveransvillkor som är bäst i alla lägen så hade nog knappast handelskammaren tagit fram så många - nej olika leveransvillkor är bra i olika situationer.

Handelskammarens leveransvillkor INCOTERMS innehåller en rad rättigheter och skyldigheter för avtalsparterna, men om man skulle ta fram de som innehåller störst ekonomiskt värde så är de: transporten, transportförsäkringen och införtullningen i nämnd ordning. I särklass störst brukar vara transporten. För att ta reda på vilket leveransvillkor som är bäst får vi som regel gå tillbaka till respektive parts transportavtal. Vi får helt enkelt fråga oss vem som har det bästa transportavtalet; en fråga som kommer att besvaras olika från fall till fall. Om man skulle försöka uttyda något mönster så har respektive part ofta bra transportavtal för närliggande transporter. Det innebär att leverantören ofta har bra transportpriser fram till E- och F-villkor, ibland till C-villkor. Köparen har ofta bra priser från C- och D-villkor, ibland från F-villkor. Sen ska man även beakta hur leverantörens anbudskalkyl ser ut; lägger leverantören på overhead på transportpriserna? Huvudregeln är dock att det aldrig går att förutsäga vilket leveransvillkor som är bäst. Varje transportsituation måste kartläggas för sig.

En helt annan aspekt är att det ibland går företagspolitik i leveransvillkor - på samma sätt som betalningsvillkor 60-90 dagar ibland blir ett inköpspolitiskt slagträ. Då blir sanningen precis vad man vill göra den till.

Ytterliggare läsning:
Leveransvillkor och handelstermer

Acceptans av inköpssystem

Inspirerad av fnu och PEA har jag fördjupat mig i Katarina Arbins avhandling Individual information system acceptance behaviour:

Först och främst skapar Arbin en motvikt till affärspressen som i behov av annonsintäkter höjer inköpssystem till skyarna. Tidningar och tidskrifter skriver om framgångssagor och framhåller vilka enorma förbättrinspotentialer som finns utan att det skulle finnas en gnutta friktion. Arbin motsäger förvisso inte förbättringar, men det viktiga är att hon tar fram de stora svårigheter som finns vid implementering av inköpssystem.

Arbins forskning täcker en rad olika företag som kommit olika långt i sin implementation av inköpssystem. Den största studien omfattar Astra Zenecas implementation av Oracles inköpssystem för hantering av indirekta köp. Det är bra att Arbin valt ett så svårt område som indirekta köp, vilket ofta karakteriseras av komplexitet, sällananvändare och låg grad av repetivitet. Just system för indirekta köp brukar stöta på svårigheter vid implementation.

Som ett litet smakprov kan nämnas att Arbin funnit följande barriärer vid implementation av inköpssystem:

• brist på teknisk standard
• olika IT-mognad bland leverantörer
• att få leverantörer att uppdatera och kontrollera den elektroniska produktkatalogen
• skillnader i språk, kultur och legala system
• brist på stöd från högsta ledningen
• motstånd bland användare att lämna traditionella leverantörer
• att få användare att använda systemet

För att överkomma dessa barriärer så drar Arbin flera viktiga slutsatser, varav den rörande rutiner är väl värd att nämna; fritt översatt skriver hon:

... rutiner spelar en central roll genom att påverka det individuella användandet av ett inköpssystem genom att antingen möjliggöra eller förhindra användandet.

Arbin menar att det är viktigt att ha tydliga rutiner som underlättar individens användande. Utan tydliga rutiner hjälper det inte att ha ledningens fulla stöd. De rutiner som hon framhåller viktigast är orderläggning, auktorisation samt arbetsrutinen.

För de som sysslar med implementation av inköpsystem är avhandlingen värdefull inspiration. Köp avhandlingen hos EFI:

Arbin, Katarina; Individual information system acceptance behaviour: an electronic ordering system case.

Har det gått inflation i inköpstitlar?

Surfar man runt i platsannonser på nätet så ser man snabbt att det stora flertalet inköparjobb tituleras strategisk inköpare. Läser man sen det finstilta så innehåller många av dessa jobb endast taktiska och operativa arbetsuppgifter. Ta exempelvis titeln "strategisk upphandlare"... Upphandling brukar klassas som en rent taktisk funktion, så prefixet "strategisk" är sannolikt något man tagit till för att höja statusen på tjänsten.

Förvisso är det sällan så att en tjänst är renodlad, exempelvis är det vanligt i mindre företag att en tjänst  innehåller såväl strategiska som taktiska och operativa inslag. Tendensen är dock helt tydlig, mer eller mindre allt kallas idag strategiskt.

Om vi försöker skala bort en del av begreppsförvirringen så kanske vi ska acceptera att det har uppstått en titelinflation, således skulle vi behöva hitta nya valörer; dvs vad vi ska titulera de som i huvudsak arbetar med strategisk inköp. Några förslag:

• Inköpskategoriansvarig
• Sourcingområdesansvarig
• Senior inköpare
• Sourcingspecialist

Har du fler förslag på bra titlar så lämna ditt förslag i kommentarsrutan nedan.

E-learning

Allt fler utbildningar flyttar ut i cyberrymden, särskilt inom företagsutbildning börjar det bli populärt att utbilda via nätet. Den fördel som främst framhålls är tidsåtgången. Vi behöver inte frakta oss till en kursort och vara borta från jobbet i flera dagar. Vi kan också planera in utbildningstidpunkterna så att de inte stör den löpande verksamheten. En annan fördel är att det blir lätt för företaget att kartlägga och följa upp kompetens och kompetensutveckling. Det finns dock en nackdel och det är att moment som omfattar gruppövningar blir svårare att genomföra, dock inte omöjliga.

Inom vissa utbildningsområden har e-learning kommit långt, men om man tittar på inköpsutbildningar så är tyvärr inte utbudet alltför stort. Några produkter finns dock på marknaden:

Nätverket PLAN har tagit fram en produkt som heter Supply Chain Academy. Den kan antingen köpas som 23 olika kurspaket eller utav 350 enskilda kurser. Utav PLANs hemsida framgår att paketen innhåller webbföreläsningar. Kurserna är på det engelska språket. Tyvärr är det i övrigt ganska tunnsått med information på PLANs hemsida om hur paketet är uppbyggt, så intresserade rådes ta kontakt med PLAN.

Positive Purchasing Academy är ett mycket gediget och komplett utbildningssystem för inköpare. I botten finns ett grundsystem som efter tycke och smak kan skräddarsys på uppdrag eller av beställaren själv. Några exempel på funktionaliteter:

• Videoföreläsningar
• Quizzar
• Kompetenskartläggning
• Kompetensstatus
• Verktyg, mallar
• Wiki
• Blogg
• Forum, grupper
• Kategorisystem

Systemet kan köpas i fem nivåer: 1. Individuell, 2. Företag nivå I, 3. Småföretag, 4. Företag nivå II och 5. Global koncern, därutöver kan man bygga på med ytterliggare skräddarsydda moduler. Själva grunden bygger på 5I-processen i Jonathan O'Briens berömda bok Category Management for Purchasing.

Gothia Logistics är en mindre organisation som erbjuder fem olika kurser av E-learning-typ. Kurserna finns på såväl svenska som engelska. Kurserna kan företagsanpassas. Tyvärr beskriver Gothia inte funktionaliteten ytterliggare på sin hemsida.

Högskolan i Gävle har en s.k. internetbaserad kurs i Logistik. Funktionalitet framgår ej av hemsidan.

Gissningsvis finns det flerdubbelt fler produkter inom en femårsperiod.

Prestationsprismat

Den absolut vanligaste utgångspunkten för val av nyckeltal är strategierna, därför att den faller mest naturlig. Vi vill helt enkelt mäta om våra valda strategier har någon effekt. Men kan vi vara helt säkra på att den är den bästa utgångspunkten?

Universitetet i Cranfield menar att man ska utgå ifrån intressenterna istället. Cranfield har tagit fram en nyckeltalsmodell som heter prestationsprismat (The Performance Prism). De menar att en organisation är till för att tillfredsställa dess intressenter. Mål och strategier är kartan för att nå dit.

Prismats gavlar är intressenternas insatser och behov, sidorna utgörs av strategier, processer och organisationens förmågor, vilka behövs för att koppla ihop insatser och behov. Cranfield menar att för vart och ett av de fem ytorna behöver man definiera nyckeltal som ska mätas. De väljer att likna modellen med ett prisma av följande skäl:

Ett glasprisma bryter ljus, det illustrerar den dolda komplexiteten av något så enkelt som vitt ljus, så är det även med prestationsprismat, det illustrerar den verkliga komplexiteten av mätning- och styrning av prestationer.

För nyckeltalsintresserade rekommenderar jag läsning av hela boken The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success.

Köp den på Adlibris för 609 riksdaler inklusive moms:
The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success

Proaktivt inköp

Nästan till leda får man höra i vart och vartannat sammanhang att inköpare ska vara proaktiva. Proaktivt inköp börjar nästan bli en inköpsfloskel som folk slänger sig med i tid och otid utan att egentligen veta vad man menar. Tittar man i inköpslitteraturen är det faktiskt nästan likadant, många författare skriver om proaktivt inköp utan att egentligen definiera det. Efter att ha läst lite mellan raderna i ett flertal böcker är min slutsats att proaktivt inköp är följande:

• Motsatsen till reaktivt och passivt
• Inköpare som föregriper problem
• Åstadkommer förändringar
• Självgående, självstartande
• Initiativtagande
• Ledningstagande

Flera av de här egenskaperna känner man faktiskt igen om man går tillbaka till inlägget om inköpares personliga egenskaper, dvs de egenskaper som efterfrågas av många uppdragsgivare.

Inom 'supply chain' använder man den så populära termen dragande flöde vilken skulle kunna liknas med proaktivitet. Inte bara ur ett materiallogistiskt perspektiv utan även ur ett informationshämtande perspektiv. Istället för att passivt invänta att bli kontaktade av interna intressenter, leverantörer etc så söker vi aktivt upp dem för att binda samman leverans- och värdekedjor.

Sammanfattningsvis tror jag att man kan säga att proaktivt inköp är ett inköp som blivit en ledningsfunktion istället för en stödfunktion, dvs ett modernt inköp.

Implementation av inköpssystem

Idag höll Professor Björn Axelsson ett seminarium om aktuell forskning inom inköpsområdet. Bland annat berördes områden som exempelvis 'Open Book'-relationer, leverantörsinvolvering och offentlig upphandling. Den del som verkade fånga mest intresse var presentationen av forskning kring implementation av inköpssystem.

Hur många historier har man inte hört eller själv upplevt som handlat om just svårigheter vid implementation av olika typer av e-sourcing-verktyg.... Nu finns det svart på vitt i en avhandling. Något som jag måste säga är en efterfrågad motvikt till den massiva reklamen från systemleverantörer som bara framhåller fördelar och enkelhet. Vi kanske börjar se mer nyktert på verkligheten och inser att implementation av inköpssystem tar kraft.

Jag fångade en del av resonemanget i ett videoklipp, men jag har klippt bort alla frågvisa åhörare, eftersom de inte blivit tillfrågade om medverkan i klippet, därav har klippet blivit lite hoppigt.

Löpande räkning - Finns det?

Jag försökte finna en allmän definition av begreppet "löpande räkning"... på en kort stund hittade jag på nätet och i böcker minst ett dussin definitioner. Några exempel:

- Beije; Svenskt Affärslexikon:

"betecknar motsats till det vanliga anbudsförfarandet"

- Wikipedia:

"betalning för varor och utförda tjänster sker efter hand (löpande) efter gällande dagspris"

- TNC99:

"betalning efter självkostnadsredovisning med tillägg för enprenörsarvode"

- Nationalencyklopedin:

"betalning av ett uppdrag till de verkliga, upplupna kostnaderna"

Även om defintionerna varierar lite så kan vi nog sluta oss till att det handlar om en pris- och betalningsmodell som bygger på principen att leverantören ersätts för sina faktiska kostnader för uppdraget, däri inbegrippet att leverantörens finansiärer får avkastning på investerat kapital.

Nu är det tyvärr väldigt få sammanhang där det klart och tydligt går att urskilja samtliga kostnader som är förknippade med uppdraget. Leverantören kommer att ha en allmänna kostnader för administration, försäljning, ledning, lokaler etc. Dessa allmänna kostnader måste fördelas ut på något sätt och där kommer vi in på termen pålägg (overhead).

Jag har aldrig sett något avtal som är uppbyggt som ren kostnadsersättning, på det sätt som löpande räkning borde vara. De allra flesta löpande-räkning-kontrakten är uppbyggda av två delar; ett timpris för arbetad tid samt ett pålägg för inköpt material. Det vill säga att de är i själva verket en kombination av á-pris-kontrakt och påläggskontrakt ('cost-plus').

Låt oss acceptera att löpande räkning motsvarar timpris och materialpålägg. Nu kommer vi till det som jag tycker många glömmer bort, nämligen vad som ingår i timpriset respektive materialpålägget. Jag har sett alltför många kontrakt där det bara står typ "material ersätts med den faktiska materialkostnaden plus 10%", men vad är det vi får för de 10%-en? Är det leverantörens vinst, arbetsledning, försäljning, lokaler eller vad? Liknande resonemang kan man föra kring timpriset. Många tvister rör just den här frågan. Det finns dock standardavtal som satt ut tydliga definitioner, ABT06 är ett sånt exempel.


Läs även inlägget om omkostnadspålägg