Vad kostar det att byta leverantör?

Denna synnerligen intressanta och i många sammanhang relevanta frågeställning kom från en intresserad läsare.

Kostnaden för att byta leverantörs används ofta som ett inköpspolitiskt slagträ. När vi vill byta leverantör så glöms den bort; när vi inte vill byta så framhålls de enorma kostnaderna med ett byte. Men hur många gånger är vi riktigt ärliga mot oss själva och företagsledningen? En svårighet i att ge ett ärligt svar är svårigheten att beräkna kostnaderna. Förvisso kanske vi har tidigare erfarenheter, men ofta har kostnaderna spritts över olika kostnadsställen, vilket gör det svårt att ge en samlad bild. Dessutom är det svårt att generalisera, eftersom vissa leverantörsbyten faktiskt inte kostar, medan andra kostar stora summor. Den vanligaste generaliseringen är att inköpskategorier i Kraljics högerfält (strategisk och flaskhals) innebär höga leverantörsbyteskostnader, medan vänsterfälten (stapel och hävstång) är försumbara.

För att göra en rättvis analys så bör vi studera leverantörsbytes-processen. Tysken Philip Kirst har på ett enastående sätt beskrivit denna i sin avhandling Supplier Switching Management. Visualiserad ser den ut på följande sätt:



Läs den ännu tydligare i bifogad powerpoint.

Varje processteg kan anses representera olika kostnadselement, där vi sannolikt finner de största kostnaderna i de fem elementen: legalt, finansiellt, operationellt, information och socialt. Utifrån denna struktur bör man börja med att skriva en konsekvensanalys. En välgjord sådan kommer sedan att ge oss svaret om kostnaderna. I nedanstående filer har jag lämnat förslag till ett hierarkiskt system för analys av konsekvenser och kostnader. Givetvis är det svårt att fastställa kostnaderna för många av dessa element, men en gissning är bättre än inget alls.

Konsekvensanalys leverantörsbyte

Hierarkisk kostnadsanalys för leverantörsbyte

Process för leverantörsbyte.

Myter vid offentlig upphandling

SVTs inköpschef Eva-Lotta Löwstedt Lundell är nästintill mytomspunnen. Man kan både läsa och höra hennes namn i alla möjliga sammanhang och jag har länge varit nyfiken på att höra henne irl. Så av en slump så siktade jag henne på Stockholmsmässan idag. Hon höll ett kärnfullt anförande om myter vid offentlig upphandling.

Det var egentligen inte myterna som väckte mest intresse, utan snarare Eva-Lottas beskrivning om hur man får till en bra upphandling. Tio tips som fungerar för såväl offentliga som privata upphandlare:

Börja på ett blankt papper: Skissa upp den ultimata affären. Ringa in antal leverantörer, mervärden, kompetens mm.Utgå inte från LOU.

Kopiera inte den gamla upphandlingen: Den gamla upphandlingen kan innehålla feltänk eller tänk byggda på föråldrade förutsättningar.

Prata med leverantörerna och lär: Gå helst tillbaka till leverantörer som förlorade den förra upphandlingen och fråga hur de tycker affärsmodeller, erbjudande mm ska se ut.

Sätt tydliga effektmål: Be leverantörerna redogöra för hur de ska uppnå dem - mindre hur, mer vad.

Involvera inköpsfunktionen tidigt: Se även till att vara ute i god tid.

Tänk även på nästa affär: Se upp så att du inte outsourcar alla dina resurser och hamnar i knät på leverantören, eller skapar andra inlåsningseffekter.

Bjud in leverantörerna till informationsmöte: När anbudsbegäran gått ut så bör leverantörerna bjudas in för att få en genomgång av underlagen, där eventuella oklarheter kan klaras ut. Dokumentera alla frågor och skicka ut frågor och svar till alla anbudsgivare.

Bjud in till anbudspresentationer: Be leverantörerna presentera sina anbud.

Kommunikation med förlorande leverantörer: Efter kontrakt bör kommuniceras varför ett visst anbud vann och andra förlorade. Detta minskar risken för överprövning och gör leverantörerna mer intresserade av nästa upphandling.

Var rättvis: Ge alla samma förutsättningar.

Eva-Lottas första punkter som handlar om att inte använda 'copy and paste'-funktionen är nog de mest tänkvärda. Vi inköpare vill ofta utgå ifrån mallar och strukturer, att alltid börja från ett vitt papper är ofta en mer arbetsam process. Likaså går detta emot moderna arbetsmetoder som exempelvis, enhetliga processer eller standardiserat arbetssätt. Samtidigt måste man nog ge Eva-Lotta rätt i att börja om på nytt är ett sätt att skala bort förlegade arbetssätt och se affärer i en ny dager.

NLM10

Under sommaren har Teknikföretagen publicerat ett ny utgåva av NLM-avtalet, som är ett standardavtal i serien nordiska leveransbestämmelser. Tyvärr har jag lite förutfattade meningar om Teknikföretagens standardavtal som i alla tider varit ganska dåligt genomtänka, leverantörsvänliga samt saknandes verklighetsförankring. Nåväl, långsamt sker det förbättringar.

Precis som med NL09 så är det inte speciellt tydligt vad standardavtalet NLM10 ska användas till. Efter att ha läst det förstår man att det passar för leverans och montage av enklare maskiner i köparens lokaler. Det passar absolut inte för något som är komplicerat och allra minst för något som är affärskritiskt.

Det är ett långt standardavtal, så jag nöjer mig med några korta kommentarer:

Teknisk dokumentation ingår i leveransen, men nyttjanderätten är starkt begränsad. Det måste uttryckligen anges vilken nyttjanderätt som köparen har. Här krävs i de flesta fall omskrivningar av standardavtalets text.

Arbetsförhållandena är i stor utsträckningen köparens ansvar, exempelvis ska köparen hålla med personalutrymmen. För en mindre entreprenad kan detta vara acceptabelt, men man bör känna till detta faktum.

Överlämnande och granskning av ritningar, dokument mm är endast vagt beskrivet i punkterna 13-15. För en enklare installation kan detta fungera, men ett större arbete kommer att sluta i kaos.

Vatten, el, drivkraft, tryckluft är köparens ansvar att på egen bekostnad tillhandahålla (punkt 16).

Betalningsplanen har alltid varit NL-avtalens akilleshäl. I det här fallet föreslås 30% förskott på kontraktsdatum, 30% förskott vid färdigt gods, 30% avlastat gods och 10% retention, allt utan säkerhet. Man behöver inte ens vara inköpare för att förstå orimligheten i detta upplägg.

Ändringshantering finns kortfattat beskrivet i punkterna 35 till 38. I punkten 38 finns en riktig rysare: Leverantören är inte skyldig att utföra en ändring om parterna inte är överens om priset för ändringen. Alla som arbetat med entreprenader inser snabbt att denna formulering är precis livsfarlig.

Leverantören har endast ettårigt felansvar, punkt 56. Vidare har köparen inte någon som helst rätt till någon kompensation för stilleståndstid, produktionsbortfall mm (punkt 67). Dvs det här avtalet fungerar inte för affärskritiska maskiner.

Reservdelsåtagande finns inte beskrivet i avtalet. Alla som arbetat med maskininköp vet att det är A och O att leverantören har ett långfristigt reservdelsåtagande.

Läs standardavtalet på Teknikföretagens hemsida:
NLM10

Hur mycket varuprover ska man begära in?

Att begära in varuprover kan vara ett sätt för inköparen att göra sig populär i organisationen. Produkterna som bara funnits i broschyrerna blir helt plötsligt påtagliga för organisationen. Det blir den form av köpande som många är vana vid såsom konsument. Men är varuproverna bara av godo?

Nedan har jag skissat upp en förenklad anskaffningsprocess samt några olika former av varuprovning:

Teknisk varuprovning följer ofta välstrukturerade och dokumenterade provningssystem. Provfrekvensen ökar precis före samt under produktionen. Exempelvis använder läkemedelsindustrin s.k. validering/verifiering som är provmetoder som säkertsäller produktens kvalitet ur olika avseenden. Byggbranschen har s.k. submittlar som är prover på de byggmaterial som ska användas. Flygindustrin har något som kallas FAI, vilket är ett varuprov bestående av den först serietillverkade artikeln.

Estetisk varuprovning omfattar allt vad som har med form, utseende, smak, lukt, ljud mm, dvs sånt som påverkar våra sinnen. Provningen går ofta till så att någon form av utsedd referensgrupp får tycka till genom röstning, enkätsvar, intervju eller liknande. Estetisk provning är mer vanlig i en tidig kvalificeringsfas eller designfas. Nära produktion är den här typen av provning nästan obefintlig.

För att nå högsta möjliga kvalitet så är förstås det mest optimala att ta in varuprover längs hela anskaffningsprocessen, men i den andra vågskålen ligger kostnaderna och tidsaspekten. Vi måste helt enkelt optimera vår provtagning. Detta görs genom att ha väl avvägda provningar, vars processer är väl beskrivna. Det är i synnerhet viktigt att bestämma process för estetisk provning, ty dessa är provningar som lätt urartar. Alla har åsikter om utseende, smak mm och vill tycka till, referensgrupperna sväller i alla riktningar. Här gäller det verkligen att disciplinera organisationen...  såvida inte syftet bara är ett internt popularitetsjippo.

Inköparens befattningsbeskrivning

Hur många läsare av denna blogg har en formell befattnings-beskrivning med arbetsuppgifter, mål, ansvar, befogenheter etc? Sannolikt är ni ganska få. Det är förvånansvärt få organisationer som arbetar med tydliga och dokumenterade befattningsbeskrivningar. Ibland kanske med rätta, eftersom ett sådant dokument blir synnerligen levande. Istället väljer många uppdragsgivare andra sätt att kommunicera roller, arbetsuppgifter, förväntningar mm. Exempelvis kan det framgå ur verksamhetssystemet, processkartor, engagemangsmatriser, skriftliga och muntliga instruktioner för att nämna några sätt. Oavsett val av kommunikationskanal så bygger ett bra ledarskap på tydlighet.

Det finns dock ett tillfälle då befattningsbeskrivningen blir central och det är vid rekrytering. Förvisso är det inte alla som tycker det, utan man hör ofta ofta argument såsom: "får vi bara rätt person så kommer vederbörande att själv finna sin roll". Så kanske det är, men vem är "rätt person"? Felrekryteringar inträffar då och då; de vanligaste orsakerna brukar vara bristande behovsanalys alternativt felaktig kandidatbedömning. Precis som när vi investerar i maskiner så fordrar investering i arbetskraft noggranna behovsanalyser som i sin tur ger kandidatprofiler. Man skulle kunna säga att befattnings-beskrivningen blir en form av behovsanalys.

Ett annat tillfälle då befattningsbeskrivning kan komma väl till pass är vid kompetensmappning och kompetensutveckling. Befattningsprofiler tillsammans med gapanalyser utgör beslutsstöd.

Nedan har jag exemplifierat fem befattningsbeskrivningar för inköpare på olika nivåer. Tanken är inte att de ska fungera som förlagor, utan snarare som jämförelsematerial för din egen befattningsbeskrivning, exempelvis vid rekrytering.

Befattningsbeskrivning / Arbetsbeskrivning:
Strategisk inköpare - Kategoriansvarig
Taktisk inköpare - Upphandlare
Operativ inköpare - Inköpsadministratör
Inköpschef
Inköpscontroller - Inköpsanalytiker

Vill du bara en översikt över inköpsavdelningens roller så kan en rollmatris fylla en bättre funktion:
Exempel rollmatris

Läs även det relaterade inlägget om inköparens egenskaper:
Vilka personliga egenskaper bör en inköpare ha?

Öppna böcker

Öppna böcker är en inköpsstrategi som blivit minst sagt populär, men många har säkert fått erfara att det är svårt att få accept för metoden i leverantörsledet. Den fungerar bäst i kraljicsmatrisens högerfält (strategisk och flaskhals), samt fordrar långsiktiga och förtroendefulla affärsrelationer.

För ett tag sen så publicerade Henrik Agndal, Björn Axelsson och Ulf Nilsson en rapport på detta tema, rubriken är Öppna kalkyler i dagligvarubranschen. Författarna konstaterar just faktumet att denna metod fordrar långsiktiga relationer. Vidare har de studerat implementeringsprocessen, ordagrant citerat har de funnit följande hot mot denna:

• Brist på långsiktigt stöd från företagets ledning - både hos leverantör och köpare
• Brist på utvecklade arbetsprocesser hos köparen
• Misstroende mot köparens intentioner rörande användande av information
• Brist på förtroende rörande köparens förmåga att konstruktivt använda data
• Avsaknad av mekanismer för att hålla köparen till svars för hur utbytt data används
• Avsaknad till enhetlig inställning till öppna kalkyler och närmre samarbeten bland personalen, både hos köpare och säljare
• Krock mellan kortsiktigt, konfliktorienterat beteende i samband med dagligt utbyte (hårda prisförhandlingar) och avsedd långsiktig nytta av gemensamt effektivitetshöjande åtgärder (stödda av öppna kalkyler).

Tänkvärda ord för den som håller på att implementera öppna böcker i en affärsrelation.

Läs hela rapporten på nedanstående länk:
Öppna kalkyler i dagligvarubranschen

Cherry Picking versus volymköp

En av inköparnas mest traditionella inköpsstrategier heter Cherry Picking (eller line-item-purchasing), vilken går ut på att inköparen tar in flera anbud på en artikellista, men väljer bara ut de mest prisvärda artiklarna ur respektive anbud. I en del fall tecknar man flera ramavtal utan köpåtagande, för att sen bara plocka ut russinen ur kakan.

I de moderna inköpsskolorna har dock cherry picking börjat bli tabu. Istället framhävs strategier såsom horisontell integration, volymaggregering eller långvariga affärsrelationer. Kritiken som riktas mot cherry picking är att vi får ökade orderkostnader, transportkostnader, relationskostnader samtidigt som vi får sämre volymrabatter och kundservice. Men är cherry picking verkligen dåligt i alla lägen?

I vissa fall kan det vara så att leverantören A har optimerat sin produktionsutrustning och arbetsmetoder för att tillverka ett visst sortiment av produkter, medan leverantören B optimerat för annat. När de tillverkar något utanför det ordinarie sortimentet så ökar styckkostnaden. Cherry picking skulle alltså kunna vara en framgångsrik strategi. Det är givetvis svårt att generalisera utan att analysera en leverantörsmarknad på djupet, men om man kanske vill se något mönster så finner man cherry picking i kraljicmatrisens vänsterfält (standard och hävstång).

Offentlig upphandling - LOU och LUF

Boksäsongen, dvs vinterhalvåret, närmar sig med stormsteg och nu gäller det att bunkra litteratur.

I maj kom Andrea Sundstrand ut med boken Offentlig upphandling som är en utmärkt grundbok för inköpare som just hoppat in på nytt jobb där LOU/LUF behöver efterlevas. Boken liknar Kristian Pedersens bok Upphandlingen grunder, men är betydligt mycket mer lättläst. Sundstrands språk är mer emfatiskt än Pedersens, vilket gör det lätt att hitta i boken. Sundstrand har också lyckats fånga upp den allra senaste lagstiftningen. Juridisk litteratur är ju ofta färskvara som måste förnyas, men Sundstrand har, genom att studera lagförslag mm, lyckats få med lagar som trätt ikraft även efter bokens utgivning. Exempelvis har hon fått med den nya 15%-regeln för direktupphandling som kom i juli.

Den här typen av juridisk litteratur håller sig ofta ganska tajt med lagstiftningen, dvs den talar mycket om vad som enligt lag är tillåtet eller påkallat att göra. Allt praktiskt däremellan nämns mer sparsamt. Ta exempelvis de sex upphandlingsförfarandena; om dessa nämns det sparsamt vilka för- och nackdelar som finns. Praktiska råd om hur man planerar och organiserarar upphandlingar finns inte alls, lika lite om hur man skriver ett bra förfrågningsunderlag eller en utvärderingsmall. Den kunskapen får man söka på annat håll.

Bland bokens granskare finns min favoritlärare Rolf Höök (på Juridicum), vilket borgar för en hög kvalité.

Köp boken på Adlibris, 217 sidor, för 293 kronor inklusive moms:
Offentlig upphandling - LOU eller LUF