Tidsfrister vid kontraktshantering

De flesta som arbetat med kontraktshantering har nog upplevt att det är viktigt att bevaka tidpunkter och tidsfrister. Genom att ha god vetskap om vilka tider som gäller för varje unikt avtal förbättras möjligheterna till en effektiv kontraktshantering.

Jag tog några ramavtal för leverans av varor och undersökte vilka tidsparametrar som är vanligt förekommande. Sorterade i stigande tidsordning fann jag följande:

Jag tror de flesta håller med mig om att dessa är de vanligaste tidsparametrarna i ett avtal, men frågan är hur vi håller ordning på dem:

Jag såg en ganska enkel lösning hos en leverantör vilken var ett försättsblad till alla större avtal. I försättsbladet framgick alla viktiga tidsfrister och tidpunkter. Man behövde alltså inte bläddra igenom tusen sidor avtalstext för att ta reda på viktiga tider som behövde bevakas, vilket troligen gör bevakningen effektivare. Har man tid att utveckla det här så skulle man kunna göra en PDF-fil där försättsbladet har bokmärken till respektive avtalsavsnitt. Jag exemplifierade ett försättsblad i nedanstående fil:

Exempel försättsblad till avtal

För vissa typer av projektorienterade avtal passar det sig att skapa någon form av tidsplan med länkade aktiviteter. Här kommer det traditionella ganttschemat väl till pass, vilket jag inte anser mig behöva utveckla i detta forum.

Har vi stora mängder avtal som ska hanteras så måste vi bygga någon form av databas som håller reda på alla tider. Vi kan förstås bygga någonting själva i Excel eller Access och komma ganska långt med det. Excel eller Access blir ofta system som fungerar i en mindre inköpsorganisation. För en större organisation blir det nödvändigt att bygga någon form av avtalsportal. Allra helst bör man bygga in intelligens som skickar ut varningsmejl när en tidsfrist börjar närma sig sitt slut och här kommer vi osökt in på nästa nivå som är ärendehanteringssystem.

Jag har ännu inte sett något riktigt bra system för tidsbevakning. Marknaden erbjuder ett flertal färdiga system, på internet fann jag följande system:

Contrac
Merbics
MultiNet
RMT

Nyckeltalsintresserad som jag är så tittade jag in i dessa firmors ekonomiska nyckeltal. MultiNet och RMT verkar ha ganska anständiga nyckeltal.

Nu är jag nyfiken på om någon annan har erfarenhet av avtalshanteringssystem, bra som dåliga. Lämna din kommentar nedan!

Inköpsstrategier för FM-inköp

FM-inköp har blivit på tapeten inom många organisationer som har upptäckt besparings- och förbättringspotentialer. Först tänkte jag göra en hypotetisk ansats av hur man skulle kunna klassificera FM-kategorier för ett medelstort företag. Inplacerat i en kraljicmatris så skulle kategorierna kunna fördela sig på följande sätt:

I realiteten kan det förstås se helt annorlunda ut, men det här ger oss en ungefärlig bild om var kategorierna kan hamna. Som ni ser så bedömer jag att de flesta inköpskategorierna är ganska okritiska och har låg lönsamhetspåverkan. Med andra ord blir det viktigt för oss att försöka minska transaktionskostnaderna och viss mån konkurrensutsätta. Jag bedömer att de flesta kategorierna är lätta att konkurrensutsätta och leverantörsbyta. Här finns förstås undantag, tekniska system kan vara sådana, exempelvis larm. En inköpskategori som är svår att konkurrensutsätta är förstås hyra, men denna är starkt reglerad av hyreslagstiftningen, så här handlar det kanske mest om ett gott samarbetsklimat med hyresvärden.

En trend bland många mindre företag är att integrera flera FM-kategorier; exempelvis underhåll, städ, bevakning, möbler och kontorsmaskiner. Man kan kalla det för en form av horisontell integration. De ihopslagna inköpskategorierna kontrakteras med en FM-leverantör. Denna strategi underlättar hanteringen så att transaktionskostnaderna blir lägre. Myntets baksida är att priset för tjänsterna blir högre, eftersom FM-leverantörer lägger på ett arvode för att administrera tjänsterna. För större företag, där volymerna är större, så brukar inte denna inköpsstrategi bli så lyckosam. Minskad transaktionskostnad äts upp av det högre priset.

Behovsreduktion eller 'demand reduction' berörde jag i mitt inlägg om miljökrav. Genom att systematiskt försöka minska företagets behov av FM-tjänster så minskar kostnaderna. Jag har berört minskningar i el och värme som även minskar miljöpåverkan, men det finns en rad andra områden. Exempelvis kan man dra ned städning under semestertider. Vi kan investera i lokaler så att underhållet blir billigare. Använda skrivare som skriver ut dubbelsidigt för att spara papper. Den som är verksam inom FM-inköp kan nog komma på uppsjöar med idéer.

Ledtidsreduktion - Spaghettidiagram

Jag tänkt hålla mig kvar vid gårdagens ämne, ledtidsreduktion. I verkstadsindustrin är spaghettidiagramet vanligt förekommande. På en planlösning, fabrikslayout eller liknande ritas in hur personalen måste röra sig för att hämta material, verktyg, produkter etc. Resultatet blir ett nystan av trådar som liknar spaghetti. Ju större härvan är, desto mer sannolikt att den går att räta ut.

Spaghettidiagrammet kan även användas för informationsflöden. Man ritar helt enkelt upp hur informationen rör sig under en process, exempelvis en anskaffningsprocess. Om vi sammanför vår egen och leverantörens spaghettidiagram skulle vi kunna få en bild ungefär så här:

Till att börja med så tror jag det kan vara ganska nyttigt för alla inblandade att förstå vilken väg informationen måste ta, dvs att alla bara är en länk i en kedja. Om någon länk glappar så uppstår en försening. I ett nästa steg kan vi försöka förenkla och hitta genvägar med syfte att korta ned ledtider. Spaghettin bör tunna ut.

Sen handlar det som alltid annars om ett givande och tagande. Jag har alltför ofta förhandlat om komplicerade konstruktions- och granskningsprocesser där interna beställare har ett armlängds förhållningssätt till leverantören. Man kräver månadslånga granskningstider, kvar blir bara några dagar för leverantören att göra sitt konstruktionsarbete. Liknande fenomen finns inom kvalitet, beredning, produktion  etc.

Lean leverantörsutveckling, del II

Centralt inom Lean är att skapa effektivitet genom korta ledtider. De korta ledtiderna ger i sin tur mindre lagerbindning, bättre leveransprecision samt att det bli enklare att upptäcka produktionsavvikelser. Korta ledtider gynnar leverantören, men det gynnar även kunden. Det finns alltså ett gemensamt intresse att få ner ledtider. Inom Lean ser man ofta ett problem i att få kunder att samarbeta i ledtidsprojekt. Jag menar dock att moderna inköpare som är inriktade på att utveckla försörjnings- och värdekedjan kommer att passa lean-leverantörer som handen i handsken.

En metod som används frekvent inom Lean är paretoanalys, ingen 'rocket science' precis, men de använder den på lite annorlunda sätt. Låt mig ta ett exempel. Nedan har jag skissat upp ett enkelt ganttschema för en lite komplexare leverans:

Ställer man istället tidselementen på högkant och sorterar dem i fallande ordning på klassiskt paretovis så får vi följande:

De flesta skulle nog, på klassiskt vis, ta russinen ur kakan, dvs de områden som har längst ledtid. De mindre lämnas utan åtgärd. Här har Lean en helt annat syn, inom Lean vill man att organisationen ska genomsyras av förbättringsarbete från produktion till styrelserum. Förbättringsgruppen sammansätts med personer från produktionen och de är dessa som leder förbättringsarbetet. Förbättringsgruppen ska sen coachas av chefer och ledning för att nå framåt i sin förbättringssträvan. De mindre åtgärderna löses bäst av förbättringsgruppen självt, men större åtgärder kan behövas lyftas till ledningen, eftersom de kanske fordrar investeringar i maskiner, lokaler och personal. De små åtgärderna är dock nog så viktiga, de gör att förbättringsgruppen känner att de har snabb framgång i några av sina åtgärder.

Ett sätt att klassificera förändringsåtgärder är genom s.k. PICK-chart (Possible, Implement, Challenge och Kill):

Detta hjälper förbättringsgruppen att klassificera förbättringsområdena så att det blir enklare att besluta om åtgärder.


Powerpoint:
PICK-chart mm

Leverantörskvalificering

I kontaktannonser kan man läsa värdeord såsom "ordnad ekonomi" eller "vårdat yttre". Leverantörer marknadsför sig med begrepp som "trippel A" eller "ISO 9000-certifikat". Oavsett om man ska välja en ny partner eller affärspartner så bör man kanske fråga sig om det går att besluta utifrån så kortfattade uppgifter. Jag tror de flesta kommer till slutsatsen att man vill veta lite mer innan man bestämmer sig. Förvisso kommer man successivt att utveckla affärsrelationen (läs mitt inlägg om affärsrelationer), men innan banden knyts så måste vi göra ett ställningstagande till om valet av ny affärspartner kan vara någorlunda riktigt. Vi inköpare kallar processen leverantörskvalificering.

Det är viktigt att skilja på leverantörskvalificering och anbudsutvärdering. Leverantörskvalificeringen syftar endast till att analysera om leverantören kan vara en lämplig affärspartner, inte om erbjudet anbud är det bästa. Det är förvisso vanligt att kombinera leverantörskvalificering och anbudsutvärdering, därför är det inte alltid helt lätt att se skillnaden.

Det finns många leverantörskvalificeringsmodeller. Min egen modell är en femstegsmodell, jag vet inte riktigt varifrån den först kommer, men det kanske nån kan tipsa om. Modellen kan kopplas till relationstrappan så tillvida att ju högre upp i pyramiden vi kommer ju längre och djupare relationer siktar vi på. Så här ser innehållet ut:

Finansiell status bedöms i ett initialt skede utifrån ekonomiska nyckeltal såsom omsättning, soliditet och likviditet. Visst kan trippel-A ha viss betydelse, men jag har sett alltför många trippel-A-leverantörer som gått i konkurs, därför litar jag inte på den certifieringen. Certifieringar av det slaget bygger ofta på historiska data, i vissa fall flera år gamla, därför är tillförlitligheten låg. När en kvalificeringsprocess går in i ett snävare skede, med färre leverantörer är det lämpligt att begära in kvartalsbokslut, revisionsrapporter och bankreferenser. Med dessa som stöd verifieras tidigare hämtade nyckeltal för att analysera om ekonomin kommer att hålla såväl kortsiktigt som långsiktigt. Den finansiella informationen kommer också att ge oss information om leverantörens kostnadsbild; har man slimmat sig eller är kostymen för stor? Är kostymen för stor finns risken att vi på sikt kommer att få betala för mycket.

Produktionsförmåga är förmodligen en av de viktigaste aspekterna. Kan leverantören på kort och lång sikt leverera det vi söker. Dels måste vi se vad leverantören producerat historiskt, dels vilka produktionsresurser man har i form av maskiner, lokaler och personal. Det finns många leverantörer som försöker bredda sig och ge sig in på marknader utan rätt kompetens och resurser, här gäller det verkligen att se upp. Visst kan man bli en vinnare som fyndar en leverantör som kommer från en annan bransch med lägre kostnadsstruktur, men det kan likväl bli ett fiasko när vi står med leveransbrist, defekter etc. Under rubriken produktionsförmåga så vill jag även väga in områden som CSR, kvalitetsledningssystem och HSM/HSE. En del vill kanske väga in dessa under kvalitet, men jag menar att de är områden som bara handlar om att säkerställa produktionen, de säger inget om vilket värde produkterna ska få.

Kvalitet och innovation handlar om det värde som ska finnas i nuvarande och framtida produkter. Här handlar det alltså om att bedöma vilken kvalitet som verkligen produceras och hur dessa och nya produkter kan utvecklas. Inom detta område tycker jag att det är viktigt att se om det finns system för ständiga förbättringar, resurseffektivisering (lean), tvärfunktionell problemlösning, kompetensutveckling och teknikutveckling. Just 'know how' är väsentligt i detta steg.

Relation och ledning bygger vidare på kvaliteten, men här ser vi mer till hur leverantörens interna och externa relationer fungerar. Precis som leverantörer gör en intressentanalys av sina kunder så menar jag att vi kan börja med att göra en intressentanalys av leverantören. Hur är beslutsgången, vem bestämmer, vilka är kommunikationsvägarna. Utvärderingen tar sikte på hur samarbete kan fungera på lång sikt. Den här typen av värdering kan förstås vara svår att göra genom att bara läsa papper. Vi behöver göra platsbesök där vi träffar anställda på alla nivåer inom företaget. Vi kan behöva träffa andra kunder etc.

Strategi avser bedömningen av hur leverantörens strategi fungerar ihop med vår egen strategi. Har vi identifierat att inköpskategorin befinner sig i kraljicmatrisens högerfält (strategisk och flaskhals) så bör vi kanske söka leverantörer inriktade på långsiktiga relationer. Ligger vi vänsterfälten (standard och hävstång) kanske vi söker någon som söker spotkunder. Det allra viktigaste är huruvida leverantören själv är medveten om vilken som är vår strategi, eller om de bara vill sälja allt som säljas kan.

Kvalificeringsprocessen beskrivs frekvent i inköpslitteraturen, en populär modell är RFI/RFP/RFQ, man kan även snegla marknadsanalysverktyg.  Själv tog jag en titt på hur Monczka beskriver den. Han gör en sjustegsprocess på följande sätt:

Monczkas modell bygger på att bygga upp en poängmodell ett 'score card' där utvärderingskriterierna viktas och poängsätts. Detta är ett ganska traditionellt sätt att kvalificera leverantörer, flitigt utnyttjat av offentliga upphandlare. Jag menar att man skulle även kunna använda AHP-metoden som jag beskrev häromdan. Vill man inte nyttja AHP fullt ut kan man nöja sig med att bara göra viktning av kriterierna enligt denna modell.

Att bygga upp ett viktat poängsystem är ingen 'rocket science', men det som jag tycker de flesta brister i är poängvärderingen. Vad krävs det av en leverantör för att erhålla vissa poäng. Att sätta upp regler för poängräkning blir desto viktigare i större organisationer.

Leverantörsstyrt lager

Det här en inköpsstrategi som ligger långt fram i van Weeles utvecklingsfaser, någonstans i fas fem eller sex. Inom detaljhandel och bilindustri tycker man nog att jag tar upp gammal skåpmat, men för oss som kämpar i  den vanweelianska S-kurvans brantaste uppförsbacke så tycker jag att den kan vara intressant att belysa.

Låt oss först titta på hur konventionell lagerstyrning av en generisk artikel kan se ut. En av de vanligaste principerna bygger på att man bestämmer sig för ett minsta säkerhetslager, så kallad servicenivå. Säkerhetslagrets storlek baseras på analys av historiska variationer. Förbrukningstakten och avtalad ledtid används för att avgöra beställningstidpunkten, dvs den tidpunkt då nya artiklar måste beställas för att nivån inte ska understiga säkerhetslagret. Beställd mängd bestäms oftast utifrån någon valfri modell för ekonomisk orderkvantitet. Så här skulle lagernivån kunna se ut:

Ett leverantörsstyrt lager bygger på att leverantören får löpande information om lagernivåer samt förbrukningen av artiklar. Utifrån dessa data kan leverantören själv planera sin produktion. Vad gäller informationsflödena finns det några olika tillvägagångssätt, men det skulle exempelvis kunna se ut på följande sätt:

Fördelen med det här upplägget är att leverantören får större frihet att planera sin egen produktion. Exempelvis kan leverantören själv avgöra vad som är ekonomisk orderkvantitet (inom ramen för satta gränser). Leverantören kan samordna produktion till andra kunder, eller så kan han skapa produktion med flödesutjämning. Bilden av lagernivåerna kommer att kunna se ut på ett helt annat sätt, exempelvis:

Strategin fungerar i kraljicmatrisens samtliga fält, men jag skulle vilja säga att den nog kommer mest till sin rätt i de högra (strategisk och flaskhals) där leverantörsbyten inte sker lika tätt. Den fordrar också ganska långsiktiga relationer om den ska bli framgångsrik. Det hela handlar i mångt och mycket om att utveckla försörjnings- och värdekedjan, vilket är centralt i van Weeles sista faser, fem och sex.

Ovan nämnde jag ett par fördelar, men det finns fler:

• Reducerade transaktionskostnader
• Kortare ledtider
• Minskat lager
• Ökad lageromsättning
• Förstärkt affärsrelation

Som vanligt finns det alltid problem som måste övervinnas. Strategin fordrar att parterna har en effektiv kommunikation, helst elektronisk. De vanligaste lösningarna jag har sett är kommunikation via EDI eller inloggning på en leverantörsportal. Det kanske låter enkelt, men min erfarenhet är att just EDI kan krångla en hel del. Ett annat problem är att parterna måste vara överens om ganska många detaljer, såsom gränser för orderkvantiteter, inkurans, överlager, orderfel etc. Vidare kan det finnas ett motstånd inom inköpsavdelningen; en rädsla att vi tappar kontrollen eller att orderläggarnas arbetsuppgifter ska försvinna. Motståndet måste övervinnas, annars finns risk att implementationen misslyckas.

Powerpoint:
VMI

Läs även inlägget om lagerberäkningar.

Övergång av personal

Personalövergång förekommer främst vid företagsöverlåtelser, men kan ibland dyka upp i inköparens värld. Vanligast är det kanske i outsourcingprojekt, men även vid en del leverantörbyten kan det bli en "nice surprise". Har man identifierat att det rör sig om så kallad övergång av verksamhet så innebär det att de anställda ska följa med till den nya utövaren med oförändrade anställningsvillkor.

För att fastställa om ett fall utgör övergång av verksamhet så talar man om att det handlar om att ta reda på om det föreligger identitet mellan den nya och den gamla verksamheten. Några av de punkter som brukar beaktas vid fastställande av identitet är:

• Lokaler, maskiner eller andra resurser överlåtits
• Anställda skall tas över
• Kunder skall tas över
• Likheter före och efter övertagandet

I inköparens värld är det nästan uteslutande så att övergång av verksamhet blir aktuellt vid köp av tjänster och entreprenader. Vid outsourcingprojekt är det snarare regel än undantag, medans leverantörsbyten har suddigare gränser. Att avgöra huruvida det föreligger eller inte kan dock vara svårt att avgöra, till och med arbetsrättsjurister kan bli oense om detta. Mitt råd är därför att om allra minsta risk föreligger så bör försiktighetsåtgärder vidtas.

Om övergång har identifierats så är den första konsekvensen att parterna måste förhandla enligt MBL. I många fall av köp av tjänster så måste ändå den beställande organisationen MBL-förhandla, så det tillkommer ofta bara att informera om övergången. Leverantören måste i sin tur förhandla om villkoren för övertagandet och det är här vi kan komma till svårigheterna, ty de anställda skall ha rätt att övergå till oförändrade anställningsvillkor. Detta kan vara ett större problem om parterna sitter med olika kollektivavtal. Framförallt kan det få en kostnadskonsekvens för den övertagande parten, som inte kunde beaktas när affären gjordes upp. Det är alltså viktigt att informera en ny leverantör om detta innan avtal ingås.

Mitt råd till alla som arbetar med outsourcing och leverantörsbyten inom tjänster och entreprenader är att göra noggranna riskanalyser för att identifiera områden där det kan föreligga risk för övergång. Lämpligen bör det även framgå i en intressentanalys. I förfrågnings-underlag och avtalsförlag bör man noggrant informera om att övergång av personal kan föreligga och att leverantören har skyldighet att i god tid MBL-förhandla samt ta de merkostnader som övergången kan innebära. Vidare bör upphandlings- och förberedelsefas ha rejält tilltagen tidsplan så att det finns tid för den nya leverantören att analysera och MBL-förhandla.

Ett outsourcingavtal skulle kunna formuleras på följande sätt:

Det åligger Leverantören att beakta reglerna om verksamhetsövergång avseende personal som är angivna i bland annat § 6b LAS och § 28 MBL. Leverantören skall redovisa en plan över hur övergången skall gå till.

Beställarens rättigheter och skyldigheter enligt Personalens anställningsavtal och de anställningsförhållanden som gäller på Tillträdesdagen övergår på Leverantören på Tillträdesdagen.

Beställaren ansvarar parterna emellan för löner, semesterlöner, jourersättningar och andra förpliktelser gentemot Personalen som hänför sig till tiden före Tillträdesdagen samt för de sociala avgifter som belöper på dessa förpliktelser. För tiden efter Tillträdesdagen svarar Leverantören för samtliga sådana förpliktelser. Ersättningen skall ökas med ett belopp motsvarande Beställarens faktiska skuld avseende sådana rättigheter och förmåner som Personalen intjänat under tiden intill Tillträdesdagen samt på dessa belöpande sociala avgifter.

Indexerade avtal

Ett hett debattämne bland många inköpare är bruket av prisindexering. Man brukar kunna urskilja tre inköparfalanger: fastpriskontrakt, prisomförhandling och prisindexering. Finns det något rätt eller fel?

Fastpriskontrakt innebär att parterna avtalar om fast pris under avtalstiden. I vissa fall kan fastprisåtagandet kombineras med årliga omförhandlingar av priset, vilket är vanligt i tillsvidarekontrakt. Fastprisförespråkarna menar att de kostnadshöjningar som uppstår på löner, råvaror, energi, valutor etc kan motverkas med effektiviseringar så att priset kan hållas konstant eller till och med sänkas. Det här upplägget är vanligt inom tillverkande industri eller andra tayloristiska branscher där fokus på effektivisering är stort. Man måste förstås se upp med produkter som inte är möjliga att effektivisera. Ta exempelvis en produkt med högt råvaruinnehåll och som på grund av sin karaktär inte kan förändras fysiskt, en sådan produkt kommer inte att fungera så väl för långa fastprisåtaganden om inte möjlighet till omförhandling ges. Möjlighet till omförhandling fordrar att vi rör oss i kraljicmatrisens vänsterfält (standard och hävstång). Om en produkt är av den karaktären att den inte är lämpad för fastprisåtagande så kommer detta att leda till högre pris, eftersom leverantören tar höjd för kostnadsökningar i sin anbudskalkyl. Det som många fastnar för som en fördel med fastpris är att det är pedagogiskt mycket enklare att förklara och förstå prismodellen, ett minimum av teoretiska resonemang behövs.

Indexerade kontrakt innebär att en del eller hela priset justeras mot arbetskraftskostnadsindex, valutor, materialkostnadsindex, råvarubörser etc. Det finns en rad variationer på detta tema, en del omindexerar priset vid varje leverans, andra en gång per år. Indexeringen kan leda till såväl prishöjningar som prissänkningar, men över en lång tid leder den nästan alltid till en höjning, eftersom penningsvärdet urholkas. Fördelen med prisindexering är att leverantören minimerar sin risk för kostnadsökningar och kan på detta sätt erbjuda ett mer attraktivt pris. Det är inget som hindrar att leverantören beaktar effektivisering i sin anbudskalkyl, ibland kombineras prisindexering med effektiviseringsklausuler om typ 1-2% om året.

Ett problem med indexerade kontrakt är att det uppstår en osäkerhet om det framtida priset. Dels vet man kanske inte vad man ska budgetera med, dels kan det upplevas osäkert att inte veta vad man ska betala. Jag brukar åskådliggöra förändringen med bilden nedan. För att förutsäga framtiden måste man dessutom göra någon slags tidsserieanalys. Själv nöjer jag mig med relativt enkla regressioner, men för statistiknördar finns det uppsjöar med modeller att välja bland. Ett intressant fenomen är att när den här typen av analys görs på olika anbud som bygger på olika index så går det ibland att visa att högre pris på sikt blir lägre än det konkurrerande alternativet. I en anbudsutvärdering gäller det alltså att se upp och inte dra alla index över en kam.

Den årliga förändringingen brukar jag även åskådliggöra med hjälp av staplar som även visar osäkerheten (se bild nedan). Oftast väljer jag konfidensintervallen 70% och 80%.

Vilken modell bör man välja? Som en sammafattning av ovan så menar jag att följande parametrar måste beaktas vid val av modell:

• Produktens fysiska egenskaper
• Produktens produktionsförutsättningar
• Produktens standardiseringsgrad
• Marknadssituationen
• Inköpsstrategin
• Avtalsrelationens typ och längd

Tyvärr kan jag inte finna någon allmängiltig beslutsstödsmodell, utan det får bli upp till inköparens fingertoppskänsla att bestämma.

Powerpoint:
Prisindexering i avtal

Avtalsportal

Första gången jag såg en avtalsportal var 1994, då var den tryckt på papper och bar namnet Avtalshandbok. Den var företagsspecifik och gavs årligen ut av inköpsavdelningen, vissa flikar gavs ut kvartalsvis. Den första elektroniska avtalsportalen såg jag nog 1998, vilken var en koncerntäckande LotusNotes-databas. Sen har namnen, formaten, medier, innehåll, syften etc formligen exploderat i omfattning.

Syftet med avtalsportalen finns någonstans mellan en styrande och stödjande funktion. För att kunna avgöra om en viss del ska vara styrande eller stödjande så måste vi fastställa vem som är mottagaren. Vänder vi oss till en snäv krets strategiska inköpare så kanske innehållet blir mer stödjande. Vänder vi oss till den breda massan i en koncern kanske behovet att styra blir större. Nedan har jag ritat upp exempel på hur några typer av innehåll skulle kunna klassificeras, men se inte exemplet som vägledande utan bara som ett prov på klassificering. Var och en som bygger en avtalsportal får rita sin egen karta.

Jag menar att avtalsportalen är en del av inköpsprocesserna, den som kallas kommunikationsprocessen. Därför bör man ha någon slags kommunikationsmodell i bakhuvudet när man arbetar med en avtalsportal. Ta exempelvis Shannons kommunikationsprocess som jag nämnde i höstas, den säger att det är viktigt att tänka på hur vi kodar budskapet. Låt oss säga att vi vill sprida information om våra ramavtal, då bör vi allra högst grad fundera på vem som är mottagare. Är mottagarna strategiska eller taktiska inköpare med stor avtalsvana så är det lämpligt att lägga ut avtalen i fulltext. Om mottagarna däremot skulle vara avropare ute i organisationen så bör vi överväga att istället publicera viss nyckelinformation om avtalen.

Shannons modell talar också om återkoppling (feedback), något som kan vara lite trixigt vid masskommunikation. Nya elektroniska format och medier öppnar möjligheterna. Det allra enklaste är den besökarstatistik som går att få fram ur såväl interna och externa webbplatser. I statistiken går det att se vad besökarna läser, hur ofta och hur länge. Ta exempelvis den här bloggen där besökarna främst läser om e-sourcing, kommunikation, nyckeltal och kategoristyrning, inte förvånande skapas det många nya inlägg om dessa ämnen:-) En annan möjlighet i elektroniska medier är möjligheten till återkoppling via enkäter, scorecarding och liknande. I mitt inlägg om leverantörsportalen skapade jag ett exempel som visar hur detta kan gå till. På samma sätt som leverantörerna får fylla i enkäter, rapporter, prognoser etc kan man uppmana medarbetare att bedöma leverantörer, ramavtal eller lämna förbättringsförslag.

De allra flesta skarpa exemplen ligger tyvärr bakom brandväggar, säkerhetslösningar och sekretess så tyvärr går det inte att exemplifiera så mycket, men ett par bra portaler har jag hittat på nätet:

APSE, Avtalspaket för Skogsentreprenad är en avtalsportal riktad till beställare av skogsentreprenader. Portalen är främst av stödjande karaktär, vilket beror på att medlemmarna består av fristående företag utan gemensam ledning. Jag tycker att APSE lyckats bra med att skapa produktunika kontraktsmallar inom sitt område, sannolikt resultatet av en väl genomförd analys av inköpskategorier. Nyhetsspalten på framsidan gör portalen mer levande och ger besökarna en anledning att återvända oftare. Levande information och interaktivitet är två områden som gör webbplatser mer intressanta.

Avropa.se eller Statlig inköpssamordning är en gammal klassiker som nog de flesta sett. Portalen syftar till att publicera statligt upphandlade ramavtal och blir för statliga organisationer mycket mer styrande. Informationen läggs ut med korrekthet, dvs utan någon större analys av vem som är mottagare. Jag har själv läst den många gånger, men man kan fråga sig om de avsedda mottagarna läser den så ofta.

Sammanfattningsvis har jag funnit följande innehåll på avtalsportaler:

• Förteckning över fullmakter (firmateckning)
• Beskrivningar av inköpsprocesser
• Policyer
• Ramavtal (sammanfattning eller fulltext)
• Leverantörsregister
• Produktregister
• Varningslistor
• Kontraktsmallar
• Checklistor
• Sourcingträd/spendträd
• Nyheter
• Scorecards, enkäter o.dyl.

Fler tips om innehåll emottages tacksamt.

AHP-metoden

Många betraktar anbudsutvärderingen som ett arbetsmoment eller ett verktyg, men om man försöker se på den ur ett mer filosofiskt perspektiv så är den ett beslutsstöd. Utvärderingen är helt enkelt en analytisk metod med syftet inställt på att stödja ett beslut om tecknande avtal samt val av produkt och leverantör. Bestämmer vi oss för att den är ett beslutsstöd så kan vi faktiskt vidga blicken och titta utanför de klassiska anbudsutvärderingsmetoderna. En beslutsstödsmetod som används i andra sammanhang är AHP (Analytisk Hierarkisk Process). Denna är en multikriterieanalys som kan användas för komplexa analyser för beslutsstöd.

Ett problem som infinner sig i många anbudsutvärderingar är att vi tvingas ställa anbuden mot varandra och inte mot en objektiv värdeskala. Låt mig fingera ett exempel:

Vi ska utvärdera fem leverantörer som ska leverera en dryck med ny exotisk smak. Vi låter göra utvärderingen såsom en omröstning där femtio personer får lägga var sin röst på de fem produkterna, utfallet blir följande:

Produkt A: 11 röster
Produkt B: 12 röster
Produkt C: 9 röster
Produkt D: 10 röster
Produkt E: 8 röster

Vinnare i den här omröstningen är alltså Produkt B. Låt oss nu anta att vi stryker Produkten E och de som la sina röster på E får rösta på någon annan, då skulle utfallet kunna bli:

Produkt A: 11 röster
Produkt B: 12 röster
Produkt C: 17 röster  (dvs 9 gamla + 8 från produkt E)
Produkt D: 10 röster
Produkt E: 8 röster

Eftersom C och E var ganska lika så hamnar alla E:s röster på C. Nu vinner alltså C, som i föregående runda hade ett ganska dåligt utfall. Den här typen av utfall kan i viss mån motverkas genom att de röstande får ett antal poäng att fördela. Det jag vill säga är dock att utvärderingsutfallet kommer att bero av vilka anbudsgivare som deltog. Det enda riktigt säkra sättet att genomföra en utvärdering är att anbudsgivare ställs mot varandra, en mot en.

AHP-metoden bygger på just denna princip, dvs att ställa förslag mot varandra i par. Om det är fler än ett utvärderingskriterium så ställs först utvärderingskriterierna mot varandra för att skapa en viktning. Därefter ställs förslagen mot varandra inom respektive utvärderingskriterium. Resultatet blir ett enormt matrisarbete, som måste automatiseras för att bli effektivt.

Nedan har jag gjort ett enkelt exempel på AHP-utvärdering av anbud med endast ett utvärderingskriterium:

I detta enkla exempel så ges poänget 1 om produkterna är likvärdiga, 2 om ena produkten är bättre, 3 om den är mycket bättre och 4 om den är extremt mycket bättre. De grå fälten är beräknade utifrån poängsättningen. De normerade värdet ger att alltså att produkten A vinner med 46%

AHP-metoden har följande fördelar:

• Enkelt att hantera komplexa beslutsparametrar
• Enkelt att datorisera utvärderingskriterier i flera nivåer
• Indata från flera beslutsfattare
• Hanterar såväl subjektiva som objektiva kriterier
• Hanterar och påvisar inkonsistens i värdering av kriterier
• Kan användas som diskussionsunderlag i inköpsgrupper
• Kan användas för att enbart ta fram viktning av kriterier

Kalkylexempel i Excel

Affärsunikt kontrakt eller standardavtal

Det finns många skolor kring utformning av skriftliga avtal. En dimension som ofta diskuteras är huruvida man ska skapa ett affärsunikt, enhetligt och väl genomarbetat kontrakt eller välja den enkla vägen med ett standardavtal. Det är tveklöst så att genomarbetade kontrakt är bäst ur ett tolkningsperspektiv, dvs det blir enklare att förstå parternas avsikter. Standardavtalens styrka ligger i att tiden för avtalsskrivning blir betydligt snabbare. Vilken väg ska man välja?

Hos en av mina forna uppdragsgivare hade man en regel att avtal över en miljon skulle utformas som genomarbetade kontrakt, avtal därunder fick hanteras med standardavtal. Detta kanske är en bra början, men är verkligheten så enkel att man bara kan klassificera svårighetsgrad och risker efter avtalets monetära värde. Arjan van Weele har i sin bok Purchasing and Supply Management klassificerat upphandlingsteam efter produktkomplexitet och  kommersiell påverkan. Denna klassificering skulle kunna utgöra en modell för att avgöra hur avtalet ska utformas:

En utbredd hybridlösning bygger på ett affärsunikt kontrakt som byggs upp runt ett standardavtal. I kontraktet regleras tillägg och avsteg till standardavtalet. Detta fungerar med varierande resultat. Det jag ofta sett är att företagsspecifika kontraktsmallar bygger på terminologi med en viss innebörd när dessa sen kombineras med ett standardavtal hämtat utifrån så dyker andra termer och innebörder upp. Detta resulterar lätt till att det skapas oklarheter och motsägelser, vilket försvårar senare tolkning. Dessutom är många branschavtal av undermålig kvalitet (läs exempelvis NL 09).

En vanlig modell bygger på att identifiera ett mindre antal, för avtalen, gemensamma nämnare. På detta sätt skapas några ganska korta, men relativt allmängiltiga standardavtal. Standardavtalen får en terminologi som harmoniserar med företagets övriga kontraktsmallar. Standardavtalen brukar bli på en eller två A4-sidor, exempelvis kan följande punkter finnas med:

• Betalningsvillkor
• Dröjsmålsräntor
• Reklamationsfrister avseende fel
• Allmänna skadeståndsbestämmelser
• Tvistelösning

Runt detta ganska korta och företagsspecifika standardavtal byggs sedan kontrakt som fångar de mer komplexa frågeställningarna som rör den unika affären.

Länkar om standardavtal:

Allmänt om standardavtal

Standardavtal entreprenad

Standardavtal varor

Powerpoint

Affärsunikt kontrakt eller standardavtal

Nyckeltal och Benchmarks inom inköpsområdet

Idag var jag på Daniel Knudsens seminarium om nyckeltal inom inköpsområdet. Utgångspunkten för seminariet var Maslows behovstrappa anpassad för inköp. Angreppssättet har stora likheter med Monczkas och van Weeles S-kurvor, dvs behovet av nyckeltal beror på hur utvecklad inköpsverksamheten är.

Under seminiariet var det många idéer och förslag kring nyckeltal som bollades upp i luften och jag lät dessa landa i mitt anteckningsblock såsom olika användningsområden. Jag kom fram till tre huvudsakliga användningsområden för nyckeltal: uppföljning, beslut och relationer. Många nyckeltal kommer att passa i flera av kategorierna och strävan bör vara att finna nyckeltal som kan användas på så många sätt som möjligt. Så här ser min användarkategorisering ut:

Beslut fattas av såväl företagsledning som inköpsorganisation, som stöd för dessa beslut kommer man att behöva relevanta och tillförlitliga nyckeltal. Besluten kan exempelvis röra val av leverantör, inriktning och strategi eller hur inköp och anskaffning ska organiseras. Man kan helt enkelt säga att nyckeltalen blir indata i en beslutsstödsmodell.

Uppföljning är nödvändigt för att såväl beställarsida som leverantörssida ska kunna se att utstakad väg följs. Exempelvis vill vi se att vald strategi fungerar eller att förbättringsprojekt går i rätt riktning. I viss mån kan uppföljningen även användas för att skapa morötter, exempelvis bonusprogram.

Relationer med leverantörer är det område som av hävd är omgärdat med många nyckeltal. De flesta nyckeltalen återfinner vi i parternas avtal samt underliggande avrop och liknande styrvariabler. Nästan helt ofrånkomligt är att använda nyckeltal för att reglera ersättningen till leverantören. På motsvarande sätt kan ersättning till beställaren för eventuella skadeståndsanspråk regleras med vitesmodeller och liknande. Vi kommer också att återfinna en del sällan-nyckeltal som triggar händelser såsom hävning, tvist omförhandling etc.

Powerpoint:
Nyckeltalsanvändning

Lean leverantörsutveckling, del I

Likt väckelsepredikanter drar leankonsulterna land och rike runt. Trots att jag är relativt sekulariserad så ska jag medge att jag bevistat några av deras väckelsemöten. Mitt intryck är att Lean faktiskt innehåller en hel del värderingar och idéer som även finns i de moderna inköpsskolorna.

I korthet så är Lean en tayloristisk skola inriktad på effektivisering genom minskande av slöseri. I botten bygger Lean på TPS, Toyota Production System. Termen Lean myntades 1990 av författarna Womack, Jones och Roos , fritt översatt till svenska betyder den resurseffektiv. Grunden i Lean består av det s.k. Lean-templet:

Vidare har leanfantasterna plockat in mängder med skåpmat från andra skolor och modeller. Man kan finna klassiker som Pareto, Six-sigma, FMEA etc. Leanförespråkarna menar att man måste svälja hela religionen och bli fullt troende för att kunna uppnå resultat, men jag är själv mer måttlig och menar att man kan låta sig inspireras av dess idéer.

Det område där jag kan se mest nytta är inom leverantörsutveckling, dvs att genom nära samarbete med leverantörer utveckla relationer och respektive sidas verksamheter med målet inriktat på att åstadkomma en optimerad leverans- och värdekedja. Här menar jag att man, tillsammans med leverantören, skulle kunna välja Lean-skolan som den gemensamma plattformen för utvecklingsarbetet. Detta förutsätter dock att respektive företag i någon mån delar Leans grundsyn. Exempelvis är metodstyrning relativt centralt inom Lean, vilket kan stå i stark kontrast till den resultatstyrning som dominerar på många företag.

Jag tänker med jämna mellanrum ta upp några leankoncept som kan användas inom leverantörsutveckling.

Sänka kostnader via miljökrav

Miljökraven kryper allt längre ner i värdekedjan. För något decennium sen sedan var det bara konsumentnära företag som kravställde, nu kan man följa miljökraven ända ner i gruvschakten där stålet till våra miljöbilar bryts. En del inköpare har ställt sig skeptiska till miljökrav därför att de anser att de fördyrar, men jag har många gånger lyckats bevisa motsatsen.

Ytterst ställer vi miljökrav i våra köp därför att vi har uppdrag att tillfredställa slutanvändare och affärsidéer, men miljökraven har sekundära effekter, de kan faktiskt bidra till sänkta kostnader för företaget. Jag har också funnit att uppfyllda miljökrav kan vara ett sätt att plocka internpolitiska poäng. Många företag redovisar idag sin miljöpåverkan i årsredovisningar, hemsidor etc. Det kan handla om visionära termer men även mer faktiska såsom exempelvis koldioxidbelastning. På detta sätt har det blivit minst lika viktigt att rapportera in mindre miljöpåverkan såsom förbättrad lönsamhet.

Kostnadssänkningarna ser jag framför allt inom den inköpsstrategi som kallas 'demand reduction' eller behovsminskning. Det handlar alltså om att minska den köpta mängden, något som ofta går hand i hand med miljökrav. Ta exempelvis FM-inköp, där ser man tydliga trender med FM-inköpare som arbetar med att effektivisera värme och ventilation, sensorstyrd belysning, effektiva vitvaror etc, allt med syfte att minska energiförbrukningen och koldioxidbelastningen. IT-inköparna köper energieffektivare datorutrustning med samma syfte.

En annan inköpskategori där jag sett potentiella besparingar är transport. I många fall har övergång till miljöbilar, gasbussar, eltruckar lett till lägre kostnader. Dels är investeringarna ofta billigare, dels brukar bränslekostnaderna bli lägre, så även skatter och avgifter.

Tipsa gärna i kommentarsrutan nedan om fler inköpskategorier där miljökrav kan leda till sänkta kostnader.

Spendanalys

Spendanalys betraktas av många inköpsspecialister som vår tids Heliga Graal som ger evigt liv och framgång, men vad menas egentligen när termen används?

Hansjörg Fromm har i boken Supply Chain Management on Demand givit en ganska bra beskrivning, inledningsvis definierar han den på följande sätt:

Spendanalys är ett paraplybegrepp använt för att fånga upp olika strategiska aktiviteter som är viktiga för att utforma företagets inköpsstrategi.

Vidare beskriver Fromm att spendanalysen är en process som innehåller ungefär följande delsteg:

• Datainsamling
• Datatvätt, rensning
• Kategorisering
• Rapportering, visualisering
• Utformande av inköpsstrategi

Arbetet inleds med datainsamling, dvs data samlas in över alla gjorda köp under det senaste året. Det går även att samla uppgifter om interna kostnader som härrör från anskaffningen, exempelvis transaktionskostnader. I en större koncern som använder olika datasystem kan detta ske enligt en årlig plan. Insamlade data behöver sedan tvättas. Exempelvis kan köp från samma leverantör ha skett under olika namn. Produkter kan ha fått felaktig benämning etc. Det finns färdiga program för tvättarbete, men det går också att bygga egna makron i exempelvis Excel. Spenddata måste sedan kategoriseras, dvs indelas i olika kategorier med likartade egenskaper. Här finns uppsjö av metoder för att kategorisera, exempelvis:

• Volymvärdesanalys, paretoanalys
• Lagerklassifikationer
• Spendträd / kategoriträd / spendstruktur
• Portföljanalys typ Kraljic, Bensaou, Kamann
• Relationskategorisering

Kategoriserade data kombineras sedan medan andra former av analyser av inköpskategorierna. Exempelvis kan man betrakta produktegenskaper, leverantörers nyckeltal, marknadssituationen. Kombinationen av kategoriserade spenddata och andra indata formerar sedan en spendrapport som kan visualiseras och presenteras. Slutsatsen av spendanalysen används sedan i arbetet med att ta fram inköpsstrategier för företaget.

Min egen syn på spendanalys är att den är helt enkelt ett sätt att rita upp inköpskartan för att sedan formulera inköpsstrategi, dvs grunderna i den så populära kategoristyrningen.

Verktyg:
Hjälpmedel för inköpskategorisering
Inköpskategoriträd / Spendstruktur
Kategorisering av affärsrelationer

Inlåsningseffekter - verkan och motverkan

Många inköpare är maniskt rädda för inlåsningseffekter, men är rädslan befogad?

Med inlåsning menar jag den företeelse som innebär att man genom olika aktiviteter nästan låst sig att köpa av en viss leverantör eller ett visst fabrikat innan villkoren för köpet är avtalade. I de enklaste fallen handlar det kanske bara om att kravspecen pekar ut en viss leverantör. Ibland är dock inlåsningen betydligt mer långtgående. Exempelvis kan konstruktionskontoret ha färdigställt konstruktionsunderlag som bygger på en viss komponent, med vissa mått eller andra egenskaper. Att ändra komponenten skulle medföra stora omarbetningar. Är dessutom konstruktionen verifierad och validerad så blir det stört omöjligt att byta. Ett annat exempel kan vara att ett komplicerat behov identifieras och några glada uppfinnare startar ett samarbete med en leverantör som vill utveckla en lösning. När lösningen väl är färdig så har man brått att köpa, dvs att be någon annan utveckla motsvarande ter sig orealistiskt. Ett tredje exempel rör upphandling i anbudsprojekt.

Jag menar dock att världen inte alltid är så illa som en del vill göra gällande. Förvisso kommer vi att skapa inlåsning, men om denna sker med leverantörer med vilka vi historiskt har goda och långsiktiga relationer så är risken liten att vi blir uppskörtade. Med dessa hovleverantörer har vi redan etablerat nivåer för ansvar, samarbeten och kostnader. Riskerna finns snarare vid nya eller kortsiktiga samarbeten.

Givetvis måste vi verka emot inlåsning, men tyvärr finns det ganska många situationer då vi måste acceptera den och istället motverka dess effekter. Jag har redan nämnt den första kuren, nämligen långsiktiga affärsrelationer. Den andra är att bekämpa inlåsningen med inlåsning, dvs att i ett tidigt stadium låsa upp leverantören på olika sätt genom anbud och avtal. Detta kan göras på lite olika sätt. Nedan har jag skissat upp ett scenario där någon av parterna ska utveckla en produkt, vilken gör köparen beroende av leverantören:

Inledningsvis tecknar parterna ett sekretessavtal, som gör att man öppet kan diskutera sina utvecklingsplaner och lägga fram olika uppgifter med syfte att ta fram vissa ramar för samarbetet. Under kvalifikationsfasen kvalificeras leverantören och ett kvalifikationsavtal tecknas där leverantören accepterar att underkasta sig kontroll, kvalitetskrav mm. När leverantören är fullt kvalificerad för samarbetet tecknas ett utvecklingsavtal som sätter alla ramar för samarbetet. I utvecklingsavtalet sätts kommersiella villkor, ansvarsbestämmelser och om möjligt pris. Ibland fastställs alla villkor redan i kvalificeringsavtalet. I de fall priset inte kan bestämmas exakt så stipuleras en modell för hur priset ska bestämmas. Som jag ser det är utvecklingsavtalet en av de viktigaste punkterna, något större arbete får inte påbörjas innan detta är klart. Om priset bara fastställts såsom en modell är det lämpligt att någon gång under utvecklingsfasen fastställa priset och teckna ett prisavtal. Även om modellen anger hur pris ska beräknas så kan det vara bra att avtala om detta för att undvika framtida dispyter.

Metoden som jag just beskrivit kan utföras på mer sofistikerade sätt, men även mer förenklat. I fall då jag sett att inlåsningseffekterna är svaga eller affärsriskerna små så låter jag istället binda upp leverantören genom att han helt enkelt får avge ett bindande anbud med mycket lång giltighetstid. I mitt inlägg om upphandling i anbudsprojekt berörde jag en naturlig form av inlåsning som uppstår när underleverantörer måste namnges i anbud i nästa försäljningsled. Då faller det mest naturligt att bara låsa upp leverantören via bindande anbud som accepterar våra villkor.

En annan typ av inlåsning uppkommer vid s.k. LoI (Letter of Intent). Jag tänker återkomma om det ämnet.