Kommunikationsstruktur

Hur många inköpsorganisationer har analyserat och förbättrat sin kommunikationsstruktur? Troligen inte allt för många. I bästa fall kan man skönja viss struktur i uppritade processkartor, men dessa är sällan heltäckande. Laissez-faire-struktur är tyvärr bland de vanligare.

Bläddrar man lite i inköpslitteraturen så finner man snabbt två huvudsakliga strukturer; seriell och parallell kommunikation:

Den seriella kommunikationen bygger på att all kommunikation kanaliseras mellan inköparen och säljaren. Fördelen är förstås att respektive kommersiellt ansvarig får full kontroll över affärsrelationen. Samtidigt ställer den stora krav på att inköparen (respektive säljaren) är fullt insatta och pålästa i alla avseenden. Vidare ställer det höga krav på inköparens närvaro och arbetsinsats. Ur ett juridiskt perspektiv är det enklare att peka ut en enda person som har fullmakt att företräda företaget, vilket är en fördel.

I den parallella kommunikationen hanterar respektive del av organisationen sina egna frågor. Personer med viss kompetens talar med motsvarigheter med samma kompetens, dvs språk, tankesätt kommer att synka bättre. Den stora utmaningen ligger dels i att hålla respektive disciplin inom sina ramar samt att ha en intern kommunikation som gör att den kommersiellt ansvarige lyckas hålla ihop helheten. Ur ett juridiskt perspektiv så påverkas affärsrelationen av all kommunikation i olika led. Här gäller det att utbilda organsiationen så att de förstår den juridiska betydelsen av kommunikationen.

Vilken kommunikationsstruktur ska vi välja? Svaret är inte enkelt; det kommer att variera beroende av inköpskategorin, organisationen, avtalsfasen mm. I ett intensivt förhandlingsläge kan en seriell struktur vara bäst, senare under mer operativ fas kan den bli parallell. Olika individer har olika kommunikationsförmåga, vilket kan göra strukturen beroende av vilka som arbetar i organisationen.

Powerpoint

Taylor made eller Tailor made?

Ett kärt debattämne är frågan huruvida vi ska köpa standardprodukt eller skräddarsydd produkt. Men världen är inte svart eller vit, det finns ett spektra därimellan, vi kan kalla det kundanpassningar.

Det vanliga är att inköparen försöker dra organisationen mot massproducerade produkter, eftersom vi blivit fostrade i att styckpriset för dessa är lägre. Vi tar gärna in termer såsom COTS, hyllvaror, leverantörsstandard etc. Helst av allt vill vi få köpa fordistiska produkter, utan någon som helst variation. Men är det alltid standard som ger lägst kostnad? Ta exempelvis investeringar med en livslängd över 10 år; för dessa bli produktpriset bara en mindre del av hela livscykelkostnaden, dvs det extra det kostar att få en skräddarsydd produkt kan snabbt återbetala sig i lägre driftskostnader eller högre produktivitet.

Som de flesta känner till så blev Fords fall att konkurrenterna blev effektiva på att kundanpassa och skräddarsy, man kunde få anpassade bilar till nästan samma pris som standardiserade. Så är det även idag; det finns leverantörer som nischar in sig på att leverera billiga och skräddarsydda lösningar. Man använder sig av koncept såsom modularisering, snabbt omställningsbar produktion mm. Men visst finns det fordister kvar för de som söker lägst enhetspris.

Det finns förstås en del befogad kritik mot skräddarsydda produkter. Den största består i att skräddarsytt är behäftat med fler barnsjukdomar. Eftersom kundkretsen är liten så finns det inte samma tryck på leverantören att åtgärda repetitiva fel. Likadant kan det vara med service och reservdelshållning; incitamentet är litet när kundantalet är lågt. Dessa är anledningar till att många kunder skyr 'one off', bastardprodukter och liknande.

Ser man på frågan inköpsanalytiskt så finner man sannolikt Taylor i Kraljicmatrisens vänsterfält (standard och hävstång), medan Tailor återfinns i högerfälten (flaskhals och strategisk). En ännu djupare analys av det här slaget är den berömda Kamannkuben. Dirk-Jan Kamann ser även Taylor-Tailor-dimensionen ur ett köparmarknadsperspektiv.

Bildmaterial

Nominering av underleverantörer

I en del inköparkretsar är det populärt att lägga sig i leverantörens val av underleverantörer. Påverkan sker i huvudsak på tre sätt:

• Köparen pekar ut underleverantörer i köpspec (förfrågan)
• Leverantören får i anbud föreslå underleverantörer
• Under avtalstiden ska underleverantörer godkännas (eller pekas ut) av köparen

Ser man sig omkring i förfrågningsunderlag, avtal mm så ser man mer eller mindre sofistikerade upplägg kring dessa tre metoder. Till och börja med kan man fundera vilka motiv en köpare kan ha med denna detaljstyrning. Några exempel:

• Köparen vill påverka reservdelsförsörjningen
• Köparen vill skaffa sig kunskaper om leverantörsmarknaden
• Köparen vill kunna påverka leverans- och värdekedjan
• Köparen vill kunna utesluta produkter av undermålig kvalité
• Köparen vill skapa skalfördelar på en viss produkt
• Säkerhetskrav ställer höga krav på spårbarhet
• Estetiska krav ställer krav på produktval

Jag fick tidigt lära mig att inte begränsa leverantörers handlingsfrihet. Beskuren frihet leder nästan alltid till högre kostnader för leverantören, kostnader som kommer att återspeglas i priset. Men som punkterna ovan antyder så finns det fördelar med att styra mot vissa underleverantörer. Ta exempelvis punkten med reservdelar: Alla inköpare som arbetat lite med investeringar har snabbt upptäckt att de stora kostnaderna inte ligger i köpeskillingen utan i alla livscykelkostnader. Kan vi styra vår maskinpark mot ett enhetligt reservdelslager så kommer detta att bli mycket mindre. Passar dessutom reservdelar av högre kvalité så kommer de att hålla längre.

Man kan också fråga sig vad hårdkodade avtalsklausuler om godkända underleverantörer är värda?  Leverantören har till syvende och sist ansvar för sina underleverantörer; om en underleverantör kommer på obestånd eller slutar leverera av annan anledning så måste leverantören hitta ett alternativ; finns då en lista med förgodkända underleverantörer får den tämligen lågt värde.

Hur ofta bör förhandlingar eskaleras?

Eskalerad förhandling innebär att personerna i respektive förhandlingsteam byts till personer med annan kompetens eller en högre inflytandenivå inom företaget. Framförallt brukar det handla om att byta förhandlingsledare; men även andra i teamet kan bytas ut. Exempelvis kan förhandlingsledaren gå från att vara en inköpare till inköpschefen, bolagsjuristen, person i ledningsgruppen, VD eller kanske till och med ägaren.

Vi kan inte eskalera alla förhandlingar, utan i mångt och mycket är det förhandlingens komplexitet och det monetära värdet som styr. Frågan är dock om det alltid är en fördel att eskalera? Några typiska exempel:

1. Som inköpare sitter man i förhandlingar där motparten helt plötsligt börjar ta med sig sin bolagsjurist (eller motsvarande). Diskussionen kan då tendera att flytta över till komplexa frågeställningar kring ansvarsbestämmelser, där orden ibland behöver vägas på guldvåg och djupa juridiska kunskaper krävs. Har man som inköpare ett svagt BATEF så kan förhandlingen bli mycket tuff, även för den mest erfarne inköparen. Slutsats: vi eskalerar till vår bolagsjurist. Situationen kan vara densamma om diskussionen går in på en hög teknisk nivå, då vi istället kanske eskalerar till vår chefskonstruktör.

2. Vi går igenom en större, konkurrensutsatt och förhandlad upphandlingsprocess, där anbudsgivarna pressas till sitt yttersta i olika förhandlingar. Vi har alltså ett ganska starkt BATEF. Ett vanligt förhandlingsknep är att plötsligt byta förhandlingsledare för att gå in med en ny taktik och pressa från ett annat håll. Detta behöver dock inte ses som eskalering, utan mer som taktik. Mot slutet av upphandlingen vill man dock eskalera till företagsledningen för att få till det där lilla extra, men frågan är om det ger så mycket? Att få träffa företagsledningen innebär ofta att anbudsgivaren känner segervittring. Ofta får den här typen av eskalering mest ceremoniel betydelse.

3. En större tvist har uppstått inom ramen för en befintlig avtalsrelation. Relationen är sådan att en avveckling är komplex och kostsam, vi har alltså ett svagt BATEF. Tvisten behöver i sig inte vara komplicerad men det montera värdet kan vara högt, vilket gör tvisten svår att lösa. Genom att eskalera till personer inom företagsledningen så får man automatiskt in personer med större mandat, det blir alltså enklare att fatta beslut. Högre upp i en organisation kan man även se saken i perspektiv av andra affärer, risken finns ju att respektive förhandlingsledare bara sett till sin affär. Inom företagsledning, ägarskap m.fl. kan personer dessutom ingå i olika former av nätverk som gör det möjligt att påverka på olika sätt. Sammantaget kan den här typen av eskalering påskynda förhandlingen.

Olika inköpare väljer att eskalera olika mycket. En del eskalerar varenda förhandling till sin närmsta chef, som får ta beslut om ytterliggare eskalering. Andra inköpare eskalerar ytterst sällan, kanske först när man får påstötningar uppifrån. Oavsett vägval måste man ha klart för sig att det det historiska förhandlingsbeteendet får påverkan på kommande förhandlingar. Om man eskalerar för mycket så för det med sig att motparten alltid förväntar sig eskalering och det blir således svårt att själv komma i mål med förhandlingar. Att aldrig eskalera kan resultera i dåliga förhandlingsresultat eller att man ständigt har kvar gamla surdegar. Genom tät dialog med ledning kring alla större förhandlingar så finner man en lämplig avvägning.

Periodiska systemet

PEA beskrev beskrev på ett ypperligt sätt varför och hur inköpare kan bli vassa säljare i olika avseenden. Jag tänkte vara lite mer praktisk och skriva om ett av säljarens vanligaste arbetsverktyg PowerPoints slajdshow. Förvisso är jag inte odelat entusiastisk till att sitta i timmar och titta på slajds med punktuppställningar som bara sammanfattar det talaren säger. Nej, det ska vara ett fåtal, kärnfulla slajds som förmedlar ett budskap. I bakhuvudet har jag också en känd PowerPoint-motståndare, ABBs koncernchef Jürgen Dormann som skrev följande till alla sina anställda:

"Jag vill inte bli insåld när vi diskuterar verkliga affärsfrågor inom företaget. Jag vill inte ha egen-marknadsföring; Jag vill att någon lägger fram problemen för hand så att vi kan studera dem och finna lösningar."

Därefter bannlyste han PowerPoint inom hela koncernen. Kanske radikalt, men han har gjort ABB mycket framgångsrikt på senare år.

Nåväl, nog med förmanande ord. Det kan vara ganska kul att rita inspirerande slajds. De vanligaste brukar vara pyramider, kvadranter, prismor, polygoner, cykler, flöden, simbanor och några till. En helt enastående samling av visualiseringsmetoder har sammanställts av Ralph Lengler och Martin Eppler; de kallar den Periodiska systemet. De skapar sex olika klasser av visualiseringar:

• Datavisualisering
• Informationsvisualisering
• Konceptvisualisering
• Strategivisualisering
• Visualisering av metaforer
• Sammansatta visualiseringar

Låt dig inspireras av deras sammanställning på följande länk:
Visualiseringarnas periodiska system

Läs särskilt de radioaktiva elementen i blå rutor; där har vi Porters klassiker, Ishikawa, Bostonmatrisen m.fl.

Varför är det så svårt att räkna fram rätt pris?

Först kanske man ska fråga sig vad är "rätt pris"? Rätt pris behöver ju inte innebära ett lågt pris, utan det ska ju vara ett pris som beaktar allt i leveransens innehåll samt omständigheterna i övrigt. Vi kanske kan säga att "rätt pris" är ett motiverbart pris. Motivet finner i de tre grundmekanismerna produktionskostnader, marknadsvärde och kundvärde:

Nåväl, hur teoretiskt motivet än månde vara så skaffar sig en inköpare ganska raskt uppfattningar om priser och kostnader i sina vanligaste inköpskategorier. Man bygger upp erfarenhetsdatabaser, magkänslor, skuggkalkyler mm. Snart får man även erfara att leverantörers anbud, prisdiskussioner mm inte alls behöver överensstämma med erfarenhetsvärdena. Rör det sig om taktik, felräkningar eller vad?

För att göra en lite annorlunda prisanalys tog jag ut anbudsutvärderingen från en offentlig upphandling. Fördelen med att studera en offentlig upphandling är att anbudsgivarna givits lika förutsättningar. Vidare brukar (öppna) offentliga upphandlingar innehålla ganska många anbud, till skillnad från privata där resurserna inte medger fullt lika många.

Den valda upphandlingen rör bemanningstjänster av ganska standardiserad karaktär, med väl definierade kompetenskrav på den uthyrda personalen. Utvärderingen är av typen "mest ekonomiskt fördelaktiga", dvs det finns en kvalitetsparameter som mätts genom referenstagning. I stort ser prisutfallet ut på följande sätt:

Genast blir man ju förvånad över spridningen, men det här är ändå inget ovanligt, så här ser det ofta ut. 

Den här typen av tjänst är ganska lätt att göra en skuggkalkyl för. Leverantörens kostnader består mest av lönekostnader, försäljningsomkostnader och vinst. Vad avser kvalitetsnyckeltalen kan dessa representeras som en del av kostnaderna för att visa hur mycket dessa påverkar priset:

Den blå delen är här det teoretiska kalkylpriset. Den gröna som räknats ut från kvalitetsnyckeltalen ska anses belysa mervärdet av goda referenser och den kostnad som varit förknippat med dessa. Den grå delen är något ovisst, som vi inte kan klarlägga. Det är ganska intressant att se att färre än hälften av anbudsgivarna kommit fram till ett pris som är i närheten av kalkylpriset, detta trots att det borde vara en ganska enkel kalkyl. Det finns många orsaker till att variationen blir så stor, exempelvis:    

• Felaktig kostnadsbedömning
• Missförstådd köpspec
• Teknisk felräkning (ex: felaktig cellreferens i Excel)
• Hängslen och livrem
• Kalkylmetoden är endast anpassad för viss typ av anbud
• Missbedömning av marknadspriset
• Dåligt fungerande internförsäljning (i koncern)
• Snäva koncernregler för prissättning

Situationen kan ibland även vara den omvända, dvs avgivet priset är lägre än kalkylpris. Då kan anledningen förutom ovannämnda även handla om prisdumpning eller marknadsutveckling, men dessa är mer sällsynta. Bland säljare finns ett ordspråk: "den som räknar mest fel får jobbet" och det finns nog en och annan som lever efter detta.

En offentlig upphandlare löser nästan alltid det här problemet genom konkurrensmekanismen. Det kommer oftast att finnas tillräckligt många anbud för att några ska ha räknat rätt. Den privata inköparen jobbar istället med färre anbud, hovleverantörer och långsiktiga relationer. Här handlar det snarare om att få till en öppen atmosfär där man gemensamt går igenom priskalkyler för att nå konsensus och räkna ut "rätt pris". Man kan fundera på vilken metod som ger lägst transaktionskostander?

Offentlig e-upphandling

Häromveckan var fokuset Katarina Arbins arbete kring implementation av inköpssystem i privat sektor. Hon är dock inte ensam att forska inom detta område, det finns många fler. Betydligt mer tunnsått är det inom offentlig sektor, såväl vad avser litteratur som forskning. Vid Luleå tekniska fakultet finns dock en forskartrio som förtjänar ära, de är Salehi-Sangari, Engström och Wallström. De berör området genom sin forskning och publicerade artiklar.

Exempelvis har de gjort intervjuundersökningar 2001 och 2008 som visar på en lavinartad utveckling av e-upphandling inom offentlig sektor. En bidragande orsak till denna ökning är sannolikt finansdepartementets beslut att låta alla myndigheter införa e-fakturering. Men det offentliga omgärdas av mycket mer regler och formalism än det privata och sannolikt borde det finnas en del implementationsproblem, men vilka är de?

Forskartrion menar att de största utmaningarna står att finna i strategiskt initiativ, intern integration, extern integration, teknisk integration samt säkerhetsfrågor. Inom ramen för det strategiska initiativet krävs processer, planering, tidsaspekter och ledningssupport för att lyckas väl med implementationen. Vad avser den interna integrationen anser de att det centrala är förankring i högre ledning samt bred kommunikation och utbildning genom hela organisationen. Den externa integrationen handlar mest om förändringarbete. Teknisk integration berör frågor såsom datakvalitet, system-till-system-integration och informationsteknologiska frågor.

Forskartrion har förstås funnit många av de traditionella fördelarna med e-upphandling, men en ny fördel som de framhåller är miljöstyrningen. Genom en bättre koordinering av leveranser lyckas man styra inköpen mot mer miljöriktiga produkter.

Slutligen ger de rådet:

Vad avser rekommendationer till ledning så lyfter denna studie fram vikten av att fokusera på människorna involverade i implementationen av e-upphandling samt hur de kommer att påverkas. Det är viktigt att allokera resurser för att utbilda folk istället för att bara fokusera på möjliga besparingar.

Tänkvärt... deras resonemang liknar i vissa avseenden Arbins, trots att de utforskat skilda världar.

Läs hela studien på följande länk:
Implementation of Public e-Procurement in Swedish Government Entities

Forskartrion har publicerat mycket mer, som tyvärr inte finns tillgängligt på nätet. Dock finns Salehi-Sangari och Engströms avhandling tillgänglig för den som vill läsa mer om e-handelsplatser:
Assessment of Business-to-Business (B2B) e-Marketplaces’ Performance

Farligt begär

Även om kund-leverantörs-relationer inte innehåller lika mycket känslomässig manipulation som i filmens värld så kan de ibland gå över styr. Vi måste hela tiden vara vaksama på vilken typ av relation vi har. Som jag beskrev i inlägget om relationstrappan så utvecklas eller avvecklas en affärsrelation successivt. Under denna utveckling gäller det att fastställa vilken typ av relation vi befinner oss i.

Accenture har tagit fram en modell för att analysera kund-leverantörsrelationer, de kallar den Farligt begär. På klassiskt managementvis är det en kvadrantanalys där man ställer marknadssofistikering mot operativ komplexitet:

Med marknadssofistikering menar Accenture:

• Marknadsstruktur (monopol, konkurrens etc)
• Betydelse av varumärke
• Styckkostnad
• Inträdesbarriärer

Med operativ komplexitet menar de:

• Längd på produktlivscykeln
• Ledtid
• Distibutionsnätverkets infrastruktur
• Kundanpassad design
• Volymtillverkning

De menar att det är dessa parametrar som definierar affärsrelationens natur så som den bör vara. I operativa relationer handlar ofta om flaskhalsprodukter, där det är nödvändigt att dela planer och prognosdata. I integrerade relationer krävs ännu mer informationsdelning, exempelvis kapaciteter, produktionsplaner, lagerdata, marknadsplaner och kostnader. Transaktionella relationer finner vi främst i Kraljics stapelfält, det är mest lägst pris som styr. Unika relationer påminner mest om resonemangsäktenskap; nödvändiga men inte djupa.

Mer läsning:
Accenture Dangerous Liaisons

PowerPoint:
Farligt begär