Lessons learned

Inköpsverksamhet bedrivs ofta i projektform. Vi driver upphandlingsprojekt, leveransprojekt, outsourcingprojekt, förändringsprojekt för att nämna några av de vanligaste typerna. Därför är också många inköpsmetoder lånade från projektledningsmetoder. Lessons learned är just en sådan inlånad metod.

På svenska säger vi ofta 'lessons learned', men man skulle lika gärna kunna säga erfarenhetsåterföring. Det handlar om att dokumentera och systematisera dragna lärdomar. Denna erfarenhetsbank kan vara till stort hjälp för inköparen; för hur man än vrider och vänder på inköpslitteraturens inköpsmodeller så kommer verkligheten alltid vara annorlunda, modellerna stämmer aldrig utan behöver anpassas. Dessutom handlar det om att komma ihåg. Vi behöver hjälp att minnas de där projekttyperna som bara dyker upp en gång vartannat eller vart tredje år. När det är dags för ett nytt projekt så tar vi fram vår lessons-learned-rapport.

Den vanligaste leasons-learned metodiken bygger på att skicka ut enkäter till projektmedlemmar och intressenter, hålla diskussionsforum eller göra intervjuer. Man samlar in data om kostnader, kvalitetsutfall, rättidighet etc. Det kan också vara lämpligt att göra processkartläggningar och intressentanalyser. Allt detta mynnar ut i en lessons-learned-rapport. Lämpligt rapportinnehåll kan exempelvis vara:

• Vilka processer fungerade, fungerade inte eller saknades?
• Händelser som skapade avvikelser i förhållande till planen.
• Rekommendationer till framtida förändringar och förbättringar.
• Mätetal för tid, kostnader, resurser etc för att åstadkomma avsett resultat.
• Noteringar om kvalitetsgranskningar, tester, besiktningar etc som gick bra eller inte.

I bifogad fil finns fler frågeställningar som kan användas i en rapport, enkät eller ett diskussionsforum.

Historia om offentlig upphandling

Nästan all upphandlingslitteratur har någon form av historisk tillbakablick, men oftast sträcker den sig bara tillbaka till 1920-års lagstiftning. Georg Linders klassiska handbok är kanske den bok som går längst. Den antyder att "reglerna utfärdades i slutet av förra seklet", men mycket mer än så får man inte veta. Så frågan är var det hela egentligen började?

Redan på 1700-talet kan man finna spår av offentlig upphandling. Främst via den s.k. Upphandlingsdeputationen som inrättades år 1716 av Karl XII. Deputationen köpte in förnödenheter och krigsmaterial under ledning George Heinrich von Görtz. Särskilt affärsmässighet agerande man inte, utan von Görtz kom snart att avsättas och avrättas. Det verkar inte ha funnits några formella regler, utan varje upphandlande enhet gjorde vad den tyckte var bäst. En sak är dock säker och det är att många upphandlingar föregicks av annonsering. Läs exempelvis denna annons inför en upphandling till brandväsendet, införd i Fahlu weckoblad år 1796:

I denna och många andra annonser kan man skönja att upphandlingen genomfördes med ett öppet auktionsförfarande.

Sannolikt är den äldsta lagen den förordning som instiftades den 20 december 1825 och kallas Kongliga reglementet om krono-auktioner. Denna lag omfattar både köp och försäljning, där två kapitel är starkt fokuserade på upphandling. Intressant är att man delar upp upphandlingen i köp av varor och entreprenader. En uppdelning som följt med länge och som vi än idag exempelvis kan se i olika tröskelvärden. Förordningen har en form av likabehandlingsprincip, där den säger att anbud från landsorten ska behandlas lika med de från Stockholm; ett begrepp som sedan utvecklats under seklerna. Vidare kan man läsa att upphandlingar ska annonseras minst tre gånger och senast sex veckor före auktionen. Därav finns det mycket annonser att läsa från denna tid. Exempelvis denna annons i Post- och inrikes tidningar 1845:

Läs hela 1825-års förordning i bifogad fil (4MB som tar en stund att ladda ner).

1825-års lag kom att leva i över 60 år innan någon kom på andra tankar, men till sist tog riksdagsmannen Henrik Fredholm bladet från munnen. Fredholm hade gjort studieresor i Tyskland där en lag hade trätt i kraft 1885. Den tyska lagen hade som syfte att främja den inhemska industrin. Utifrån sina tyska erfarenheter lade Fredholm fram två motioner (1887 och 1892), som först förkastades, men 17 november 1893 ledde de till en ny förordning.

1893-års förordning är i flera avseenden modern, här finns mycket av de regler som vi har idag. En företeelse som skiljer sig från dagens är att man reglerar många avtalsvillkor i detalj. Det fanns alltså inte samma frihet för upphandlaren att själv sätta upp villkor. Annonseringskravet är förstås lika starkt, vilket man kan se i många dagstidningar, exempelvis denna annons i tidningen Dalpilen 1898:

Läs hela 1893 år kungörelse i bifogad fil (9MB).

 

Den som är intresserad av den lite mer nutida historien kan exempelvis läsa den på Allegos hemsida.

Ett stort tack till Kungliga Krigsarkivet för tillhandhållet källmaterial.

Orderperfektion

Ett mätetal som röner allt större popularitet är det s.k. 'perfekt order'-nyckeltalet. Det som gör det här mätetalet extra intressant är att det används både av inköpare och säljare, men även om det finns ett ömsesidigt intresse så mäts det ofta utifrån olika utgångspunkter.

Mätning av orderperfektion utgår ifrån att mäta fel som uppstår i varje steg i en orders livscykel. Genom att mäta varenda orderrad så kommer man fram till ett tal som motsvarar antalet perfekta orderrader. Exempel:

• Korrekt orderbekräftelse: 99.8% (av alla orderrader)
• Korrekt lagerplockning: 98.9%
• Rättidig leverans: 97.3%
• Godsmottagen utan skador: 99.6%
• Korrekt faktura: 97.3%

Orderperfektionen blir i detta exempel: 99.8% x 98.9% x 97.3% x 99.6% x 97.3% = 93.1%
(Det går givetvis att uppmäta många andra typer av fel i orderhanteringen, här nämndes bara några)

Varför är då detta mätetal så intressant? Jo, det sätter fingret på flera saker samtidigt och blir ett mätetal som representerar hur bra beställarprocess och leverantörsprocess fungerar ihop. Produkter eller inköpskategorier som uppvisar låg orderperfektion är i de flesta fall sådana där det finns stort utrymme för leverantörs- och leveransutveckling.

Nu får man i och för sig se upp lite med mätandet. Om vi exempelvis bara tar hem två skeppningar om året och den ena är en dag sen så sjunker orderperfektionen snabbt till 50%. Detta beror på att mätmetoden är en s.k. binär mätmetod, dvs den mäter bara rätt eller fel. Börjar man studera trender så kommer man säkert att finna ryckig statistik och ibland svårighet att se trenden. Därför rekommenderas att kombinera med någon form av spridningsmått, exempelvis duglighetsindex (Cpk).

Vilka är då de rena vinsterna med hög orderperfektion? Det har publicerats många studier om det här mätetalet, och det verkar som de gemensamma nämnarna är följande faktorer:

• Bättre leveransprecision = lägre säkerhetslager
• Lägre frekvens på lagerbrist
• Lägre kostnader för korrigerande åtgärder
• Kortare 'cash-till-cash'-cykel

Till sist kan man säga att orderperfektionen faktiskt kan vara ett sätt länka samman leverantörens försäljningsstrategier och inköparens inköpsstrategier; ett sätt att arbeta tillsammans mot ett gemensamt mål som är en integrerad leveranskedja.

Sidor som länkar till det här inlägget:
i-procure: Perfekt inköpsorder

Skäligt omkostnadspålägg?

När det råder osäkerhet om vad som ska ingå i en leverans så är det vanligt att arbeta med prissättning som bygger på att leverantören får betalt för de faktiska inköpspriserna plus någon form av omkostnadspålägg. En del vill kalla detta faktorprissättning andra kallar det löpande räkning, men som belystes i ett inlägg förra året så finns det fler definitioner på det begreppet.

Den diskussion som ständigt uppkommer är vad som är skäligt omkostnadspålägg vid den här typen av prissättning. Det är inte bara inköpare som debatterar detta, utan även gemene man diskuterar det på forum som Byggahus o.dyl. Inom byggentreprenad är det ett vanligt upplägg, eftersom man vid kontraktsskrivande inte kan fastställa inredningsdetaljer såsom tapeter, golv etc, utan dessa debiteras faktisk kostnad plus s.k. entreprenörsarvode. I dessa sammanhang brukar pålägget ligga i intervallet 5 till 15%, som oftast mellan 8 och 12%. Principen dyker dock upp i alla möjliga former av kontrakt och man kan höra om pålägg på allt mellan 0 och 100%, så frågan är vad det är som gör att det kan finnas så stora skillnader?

Ursprunget till omkostnadspålägg är sannolikt att de flesta priskalkyler bygger på denna princip. Dvs man har vissa grundkostnader som är direkt hänförliga till produkten. På grundkostnaderna läggs ett pålägg avseende företagets allmänna omkostnader som inte direkt kan hänföras till produkten. Här kan man exempelvis se varuhus i detaljhandeln som ofta lägger på c:a 60% på sina inköpspriser, medan försäljningsagenter kanske bara lägger på 5 till 10%. Den stora skillnaden beror på att den högre procentsatsen omfattar en mängd logistikkostnader, lokaler, risker etc, vilka en agent sällan behöver befatta sig med. Slutledningen är att pålägget beror på vad som ingår i den delen av priset.

För att kunna göra en rättvis beräkning av omkostnadspåläggets storlek måste vi alltså bestämma vilka kostnader som får debiteras som direkt inköpskostnad och vilka som ingår i omkostnadspålägget, exempelvis:

Det är ofta här det också går fel, därför att många ser omkostnadspålägg som någon slags universal 'overhead' som är samma i alla sammanhang. I själva verket kan man faktiskt diskutera olika procentsatser beroende på vad man vill ska levereras inom ramen för omkostnadspålägget. Det här är också ett vanligt föremål för tvist, eftersom många avtal är otydliga med vilka kostnader som tillhör vilken kostnadsgrupp.

Ett annat problem med den här typen av prissättning är att den skapar incitament att köpa in dyrare varor. Köper leverantören in dyrare kommer vinsten i absoluta kronor räknat att bli högre. I byggbranschen har det hänt mer än en gång att leverantörer uppmanar sin underleverantörer att offerera överpriser för att man själv ska tjäna mer. Vidare skapar man rabattavtal som bygger på att ett bruttopris debiteras på fakturan, därefter återbetalas en osynlig rabatt som en årsbonus; vilket en del kallar 'kick-back'. Uppfinningsrikedomen är stor, vilket är en god anledning till att faktiskt undvika den här formen av prissättning.

Bildmaterial

Kollektiva anbudsgivarmöten

I större konkurrensutsatta upphandlingar är det vanligt att bjuda in presumtiva anbudsgivare för genomgång av förfrågningsunderlaget. Sådana genomgångar har stort värde för alla parter. Anbudsgivarna får chans att verkligen förstå kundens behov samt reda ut oklarheter. Upphandlaren i sin tur får ett direkt betyg på vad som är klart eller oklart och kan skicka ut förtydliganden, samtidigt kan den fånga upp synpunkter på sådant som kan göras bättre.

Anbudsgivarmöten är tidskrävande. Det kan gå flera dagar per anbudsgivare, därefter ska det skrivas protokoll och öppna frågor ska besvaras. Därför är det en del upphandlare som kommit på idén att bjuda in alla anbudsgivare samtidigt. Fenomenet är vanligare utanför Sverige, men förekommer även här.

Kollektiva anbudsgivarmöte är omdebatterat. Den största fördelen är förstås tidsvinsten, men kritikerna å andra sidan menar att det öppet avslöjar konkurrensen. Några kritiker går till och med så långt att de hävdar att konkurrenterna kan prata ihop sig i karteller i vissa sakfrågor.

De som provat kollektiva anbudsgivarmöten har snabbt märkt att stämningen blir ganska spänd. Alla är rädda att säga för mycket om sig själva eller ställa en fråga vars svar kan gynna de andra. Om anbudsgivarmötet får pågå några dagar så brukar dock spänningen lätta. Man inser helt enkelt att segern inte kan vinnas på ett anbudsgivarmöte. Om de som moderar anbudsgivarmötet är skickliga så går det faktiskt få gruppen att gemensamt arbeta mot samma mål, trots att alla inte kommer att få följa med hela vägen dit.

Att skapa sin egen kvadrantanalys

Man kanske skulle kunna tro att kvadrantanalyser bara är förunnat jättar som McKinsey, Gartner, Boston m.fl, men så svårt är det faktiskt inte. Här följer några enkla knep:

Först och främst måste man ha klart för sig att själva kvadranten syftar till att visualisera skillnader, inte samband. Det är alltså stor skillnad mot exempelvis ett vanligt punktdiagram som syftar till att visa just samband. Detta innebär att axlarna i en kvadrantanalys i möjligaste mån måste vara oberoende av varandra, annars riskerar vi att inte använda alla fält. Exempel:

När det kommer till att välja egenskaper som man vill analysera så är det förstås en fördel om man kan hitta mätbara sådana. Tyvärr är många egenskaper av mer diffus natur och vi tvingas välja sådant som bara kan mätas i 'högt' eller 'lågt'. En variant är att försöka finna egenskaper som står i motsats till varandra, exempelvis vinst/förlust eller tidighet/försening.

Vi måste också välja antalet delkvadranter. Det absolut vanligaste antalet är fyra, men det finns varianter med nio (dvs 3x3), 16 osv. Har man ambition att använda fler än fyra delkvadranter, så är det ändå lämpligt att börja med fyra och sen vidareutveckla modellen.

Det viktigaste av allt är förstås vad kvadrantanalysen ska användas till och här är inte svaret alltid helt givet. Studerar man en del kända kvadranter så finner man att syftena varierar. En del vill bara kategorisera och systematisera för att förstå vad olika kategorier har för egenskaper eller hur de beter sig, medan andra har som syfte att lägga fast en taktik eller en strategi. Desto mer långtgående syftet är desto mer energi kommer man att behöva lägga ner; man kommer att behöva pröva olika ansatser innan man finner rätt utformning av kvadrantanalysen.

Vi inköpare använder oftast kvadrantanalyser för att klassificera produkter, leverantörer, kontraktsmodeller, marknadssituationer mm med syfte att förstå olika kategorier och ibland lägga fast strategier. Kraljicmatrisen är förstås den allra mest kända, men det finns ett antal andra, exempelvis:

• Elliot-Shircore-Steel : Vinst vs. Värde
• Hadeler-Evans : Värde vs. Komplexitet
• Lilliecreutz-Ydreskog : Komplexitet vs. Risk
• Olsen-Ellram :Strategisk vikt vs. Svårighet att leda
• van Weele : Vinstpåverkan vs. leveransrisk
• Bensaou : Köparens vs. Säljarens investeringar

De vanligaste är kanske att ta sikte på inköpsstrategier, men detta är inte någon regel. Det går fint att analysera enkla problemställningar för att finna systematiska förslag till lösningar. Ett par exempel från litteraturen:

Björn Axelssons bok Inköp - en ledningsfråga pryds av en kvadrantanalys där antalet tänkbara leverantörer ställs mot standard-/unikt erbjudande. Syftet är att illustrera inköps ledningsproblem. Genom att fastställa var man befinner sig och vart man vill gå påverkar styrningen av inköpet:

En populär kvadrantanalys inom logistikutveckling är det s.k. PICK-diagrammet. I detta klassificerar man olika leveransaktiviteter efter svårighetsgrad och förbättringspotential. Resultatet är en kvadrant som ger fyra enkla råd:

Mendelowmatrisen är en populär kvadrantanalys som är ett enkelt stöd för att förstå hur man ska hantera olika interna intressenter på ett företag. Det ligger mycket forskningsarbete bakom den, men den tar bara fem minuter att förstå:

 

Till sist bör du hitta på ett namn på din analys. De gängse benämningarna på den här typen av analys är kvadrantanalys eller matrisanalys, därför innehåller de flesta benämningar just orden kvadrant, matris eller analys. Ibland hör man dock folk som benämner alla möjliga kvadranter med namnet Kraljics matris, vilket förstås bygger på ett totalt missförstånd.

Bildmaterial

Resilient leveranskedja

Resiliens har blivit ett nytt modeord bland många inköpare. Många pratar om resilienta leverantörer, logistiksystem mm. Först kanske man ska fråga sig varför det inte bara går att använda det lite enklare ordet "hållbarhet"? Kanske beror det på att betydelsen inte är riktigt densamma. Ordet resiliens är lånat från materialvetenskapen och syftar på materialets förmåga att återta sin ursprungliga form efter en deformation. När vi talar om en resilient leveranskedja syftar vi alltså på en kedja som har en förmåga att återgå till normalt efter en större störning. Störningar kan exempelvis vara naturkatastrofer, olyckshändelser, trafikstockningar eller politisk instabilitet.

Några av de vanligaste medlen för att skapa resiliens i en leveranskedja är

• redundans
• flexibilitet
• överkapacitet
• säkerhetslager.

De flesta reagerar säkert direkt på att dessa åtgärder (utom flexibilitet) strider mot tayloristiska läror. Så är det nog också, för resiliens har ett pris. Det kommer i många fall att kosta pengar att kunna garanteras leverans vid de sämsta förutsättningarna. Vi kan däremot arbeta med flexibilitet utan att det behöver få alltför stor kostnadspåverkan. Exempelvis:

• Skapa möjlighet att flytta produktion mellan leverantörer.
• Använda utbytbara eller generiska komponenter.
• Multiutbilda operatörerna hos leverantören.
• Utforma leveransprocesser för att kunna hantera så stora förseningar som möjligt från tidigare led i kedjan.

Det viktigaste är dock inköpsstrategin, ty för att kunna utveckla en resilient leveranskedja så krävs en strategi som verkligen är inriktad på detta. Som regel bör strategierna ligga åt långsiktiga och relationsinriktade inköpsstrategier.

Ramavtal vs. leveransavtal

Ett vanligt debattämne på många inköpsavdelningar är huruvida man ska teckna breda ramavtal utan köpåtagande eller handla upp specifika leveransavtal med fastställd volym. Många inköpare talar sig varma för ramavtalen helt enkelt därför att inköparens roll blir viktigare i en sådan affärsrelation, men man kan fråga sig om det alltid är det bästa affärsupplägget?

Konkurrensverket publicerade för ett par månader sen en synnerligen intressant rapport på detta tema. Rapporten utgår ifrån ramavtal och leveransavtal inom offentlig upphandling, men steget är inte stort till privat sektor, varför även andra inköpare bör ta till sig slutsatserna.

Konkurrensverket har jämfört prisutfall i ett antal stora statliga ramavtal med leveransavtal med mer lokal prägel. Det intressanta är att de stora statliga ramavtalen inte verkar ha något väsentligt bättre utfall än de lokala leveransavtalen. Ett faktum som kanske kan ge en och annan inköpare en tankeställare.

Läs hela rapporten hos Konkurrensverket:
Samordnade ramavtal - en empirisk undersökning

Riv inköpspyramiderna

Inköpsorganisationer på större svenska företag är ofta indelade i strategiskt och operativt inköp, några har även en avdelning för taktiskt inköp. Detta är i sig inget konstigt, men ibland hör man hur det uppstår näst intill vattentäta skott mellan dessa nivåer. En del strategiska inköpare tycker att de är för fina för att beblanda sig med de operativa; andra får till och med strikt order att inte beblanda sig med de operativa, för då hinner man inte med de strategiska uppgifterna. Är detta verkligen bra?

Tankarna leder osökt till den karismatiske SAS-chefen Jan Carlzon som för 25 år sen gav ut den berömda boken Riv pyramiderna, som sedan dess sålts i många hundra tusen exemplar på flera språk, och säljs än idag. Den är fortfarande en ledstjärna för många managementkonsulter.

En av Carlzons läror var att bryta ner hierarkiska strukturer, dvs ledarna måste komma närmare verkligheten för att ta till vara medarbetarnas erfarenheter. Frågan är om det inte är en och annan inköpsorganisation som skulle behöva ta till sig denna filosofi. För visst kan man sitta och rita fina kraljicmatriser mm, men om man inte har en god förståelse för arbetet på olika nivåer så är det stor risk att inköpsstrategierna inte blir annat än skrivbordsprodukter, som inte fungerar i verkligheten. Lika viktigt är det att strategen är ute och missionerar de fastlagda inköpsstrategierna, ty strategi angår alla och måste förstås av alla.

Köp Jan Carlzons bok Riv pyramiderna på Adlibris för 39 kr.