Inköp och inköpsidéer

En ny verktygssajt

2011-05-06T08:57:00.003+02:00

Äntligen sjösattes den nya verktygssajten EFFSO Tools, efter månader av snickrande. Den nya sajten erbjuder en rad nya funktionaliteter och stöd för att du ska kunna leta upp just det verktyg som du behöver. I stort ser upplägget ut på följande sätt:

I och med denna förändring så flyttar denna blogg till en ny plats, som finns på denna länk. Inlägg fram till dags dato kommer att finnas kvar på denna plats, men den här platsen stängs för läsarnas kommentering. Det går fint att kommentera på den nya platsen.

Förändringar är tyvärr inte bara av godo. Ett problem som ofta uppstår vid större förändringar på webben är att länkar bryts. Inledningsvis kommer det att finnas en hel del brutna länkar, vilka succesivt kommer att rättas.

Välkommen in på denna länk!

Värdet av ett betalningsvillkor

2011-05-02T22:55:00.009+02:00

Att förhandla betalningsvillkor sysselsätter många inköpare. I en typisk situation har inköparen fått in anbud med olika betalningsvillkor som ska jämföras. Exempelvis kan det se ut på följande sätt:

De flesta inköpare tar snabbt fram kalkylatorn och börjar diskontera eller kapitalisera. Men det finns faktiskt undantag; en del inköpare bryr sig inte alls, vad det nu kan bero på? Att räkna ränta är i och för sig inget märkvärdigt, men det finns en parameter som vållar huvudbry och det är kalkylräntan, dvs kostnaden för att få använda kapital. Snabbt vänder sig inköparen till finansavdelningen i hopp om att få ett tydligt och universalt svar på vilken ränta som ska användas. Lika snabbt märker man att finansavdelningen inte vill ge något universalt svar och framför allt inte något svar som har lång hållbarhet. Vi måste alltså försöka förstå varför det är svårt att fastställa kalkylräntan.

Låt oss börja med att titta på hur balansräkningens skulddel ser ut. En rent hypotetisk balansräkning skulle kunna se ut på följande sätt:

Dvs kapitalet lånas upp genom att kombinera olika former av lån, vars räntekostnader varierar. Exempelvis kan ägarna ha lånat ut eget kapital och kräver en avkastning på 20%, medan det finns övriga lån som kostar 5% i snitt. Rent logiskt tycker nog de flesta att man då ska räkna ut något slags viktat medelvärde. Om soliditeten i detta fall är 50% så skulle kalkylräntan då bli 12.5%. Tyvärr är verkligheten inte så enkel. Man kan precis lika gärna vilja använda marginalkostnaden för att låna upp kapital. Det kan exempelvis finnas en dyr checkkredit som jämnar ut likviditetssvackor, det är kanske den räntan som ska tillämpas. Särskilt vanskligt kan det bli när företaget ligger i ett sådant läge att det börjar bli svårt att låna upp kapital, därför att säkerheterna inte räcker. Kapital kan alltså vara en ändlig resurs. Ett liknande problem är lån med covenanter, dvs krav på vidmakthållande av vissa finansiella nyckeltal. Ligger företaget nära att bryta mot en covenant kan det tvinga fram en omförhandling av ett större lån, och räntan går upp. Detta brukar bli högaktuellt inför bokslut där nyckeltalen redovisas för långivarna.

Leverantörsskulder är en typ av lån som en del värderar som räntefria, men inte heller det är enkelt. I det betalda priset för produkterna ligger inbakad en ränta som vi faktiskt inte vet vad den är. Att vikta in en nollränta i kalkylen kommer givetvis att ge ett missvisande resultat.

Till allt detta kommer problematiken med att marknadsräntorna förändras från dag till dag. Detta i sin tur kan göra att ägarna faktiskt kan ompröva sitt avkastningskrav, vilket gör hela målet synnerligen rörligt.

Konsultäggen

2011-04-19T21:25:00.000+02:00

I dagarna så översvämmas svenska kontor av godisägg från leverantörer i alla kategorier. Den kategori som av tradition brukar stå för de flesta äggen är konsulter, därför talar många om de så kallade "konsultäggen".

Att bjuda på konsultägg kan tyckas som en fin gest inför påsk, men frågan är om det inte går till överdrift när konsultfirmorna försöker bräcka varandra med det ena ägget större än det andra. Och även om det ekonomiska värdet inte är stort nog för att beteckna det som någon form av bestickning så kan man fråga sig om det är en tradition man bör främja. Givarna kanske också bör ta sig en funderare: Är det så bra att skicka godis till alla kunder? En del kunder kanske håller på med hälsosatsningar, vilka sällan rimmar med godis.

Det kanske inte är en slump att Trafikverkets GD Gunnar Malm i ett brev till verkets leverantörer uppmanar dem att inte lämna några påskgåvor. Ett initiativ som fler köpande organisationer borde ta efter!

Vägen till strategiskt inköp

2011-04-11T21:22:00.005+02:00

Boken med den passande titeln Vägen till strategiskt inköp gavs nyligen ut. Det är en bok som syftar till att lotsa läsaren från ett traditionellt inköp till ett modernt strategiskt. Författaren Catharina Lind menar själv att bokens målgrupp är taktiska inköpare.

Man behöver inte läsa många sidor för att inse att Lind kan den vanweelianska katekesen innan och utan. Den som redan läst van Weele kommer snabbt att känna igen sig. Men det finns skillnader. Van Weele har många sidospår, vilket beror på att han vill skapa en bred kurslitteratur. Lind gör däremot inga omvägar, utan beskriver en rak och framkomlig väg mot en värdeskapande inköpsorganisation. Hon beskriver sin väg som en trappa, vilken har stora likheter med van Weeles S-kurva, men i Linds trappa heter stegen:

Beställarfokus
Prisfokus
Kostnadsfokus
Processfokus
Värdefokus
Kundfokus

Bokens absoluta höjdpunkt är kapitlet Medarbetarna. Här föreslår Lind en analys av medarbetarna som bygger på William Moulton Marstons kvadrantanalys (benämnd DISC-teorin). Det som gör denna analys intressant är att den skiljer sig från traditionella modeller för att analysera inköpare. De flesta skribenter (inklusive denna blogg) utgår ifrån inköparnas kunskaper och färdigheter. Istället lanserar Lind, med hjälp av Marston, en modell som analyserar olika personligheter och vad de är bra på. Det är en modell som går mycket djupare än de traditionella och den säger en hel del om personligheten som finns långt inne i individen; det där som bara är och inte går att förändra.

Boken är skriven med ett ledigt och lättläst språk, ibland lite vardagligt. Den påkostade layouten och fyrfärgstrycket är en fröjd för ögonen. Det behändiga formatet gör att den får plats ihop med laptopen så att man kan läsa den på tjänsteresan.

Bäst passar boken nog för inköpschefer som vill utveckla sin organisation, men det skadar faktiskt inte om hela organisationen läser den, så att alla har kartan och färdriktningen klar för sig.

Köp boken på Bokus för 522 kronor:
Vägen till strategiskt inköp

Uppförandekoder hos svenska börsbolag

2011-04-07T21:47:00.002+02:00

Vid ett frukostseminarium idag så presenterade KPMG och Delphi en ny och gedigen rapport om uppförandekoder hos svenska börsbolag. Rapporten innehåller intressant statistik om vad uppförandekoder innehåller, hur de fungerar och hur de följs upp.

Vid seminariet tog KPMG särskilt upp vikten av att ha en arbetsprocess för uppförandekoder. Man ser processen i tre steg: införandet, förankringen och uppföljningen; men de senare stegen börjar egentligen redan vid införandet genom att låta hela organisationen vara med vid framtagandet av uppförandekoden. Vidare pekade KPMG ut nio delar som är viktiga i arbetet med en uppförandekod:

Tydlighet
Ledningens föredöme / Tone at the Top
Genomförbarhet
Understödjande
Transparens
Möjlighet att diskutera dilemman
Möjlighet att diskutera oönskat beteende
Möjlighet att rapportera oönskat beteende
Sanktionsvilja vid oönskat beteende

De sista punkterna leder förstås tankarna till ämnet 'whistleblowing', vilket är ett område som det talas allt mer om. Det är väl bara en tidsfråga tills inköparkåren får kora sin egen Fånge på fyren. Nåväl, här belyste Delphi en intressant motsägelse mellan den amerikanska Sarbanes Oxley 301 (4) och svenska PUL 21§. SOXen kräver att företaget har en kanal för whistleblowers medan PUL förbjuder behandling av uppgifter om lagöverträdelser. Något som tål att tänka på för företag i Sverige som måste följa SOX.

Läs hela rapporten om uppförandekoder på Delphis hemsida:
Codes of Conduct in the Swedish Business Sector

Ganttschemor i Office

2011-04-06T19:44:00.002+02:00

Under ett yrkesverksamt liv så ritar en inköpare tusentals ganttschemor. Det i särklass populäraste hjälpmedlet är MS Project. Detta program kom redan i mitten av 80-talet och är numera fullproppat med funktionaliteter. Men det finns en del problem. Programmet är relativt dyrt, vilket gör att långtifrån alla har en licens som gör det möjligt att läsa och ändra i MPP-filerna. Ett annat problem är att olika versioner har dålig kompatibilitet med varandra. Till sist har MS Projects komplexitet faktiskt gjort att det kan ta längre tid att rita enklare gantt än vad det gör att att rita för hand i andra program.

Uppfinningsrika inköpare har förstås hittat på snabba metoder att rita enklare ganttschemor. En av de vanligaste metoderna bygger på att man helt enkelt färglägger rutor i ett kalkylark. Det är samma teknik som används vid blockorderplanering. Den passar alltså ganska bra när man ska fylla fasta 'slottar' med aktiviteter, men den fungerar lika bra som klassisk gantt. Så här kan det se ut:

(Exemplet finns även i bifogad fil).

Den här metoden ger förstås inte de mest eleganta ganttschemorna. Därför har en del inköpare kommit på att man kan nyttja officepaketens liggande stapeldiagram. Detta går att göra i både PowerPoint och Excel, så här kan det exempelvis se ut i PowerPoint:

I nedanstående dokumentlänkar finns grundmallarna för att skapa den här typen av ganttschema, såväl i Excel som PowerPoint. De fungerar även fint i de gratis OpenOffice-programmen Calc och Impress. Men tänk på att de bara är till för att skapa fem-minuters-gantt, för avancerad tidplanering duger de inte.

Gantschema i PowerPoint / Impress
Gantschema i Excell / Calc

Ekonomisk leverantörsbedömning

2011-04-04T22:49:00.002+02:00

Att bedöma leverantörers ekonomiska ställning sysselsätter många inköpare. Men det är fakstisk inte bara inköpare som är intresserade av att bedöma företags finansiella ställning. Samma sak görs av underleverantörer, banker, kreditvärderingsinstitut m.fl.

Den vanligaste utgångspunkten är finansiella rapporter av olika slag, framför allt årsredovisningar. Ur dessa kan man räkna fram en mängd olika nyckeltal. Inköpare brukar intressera sig för kapitalstrukturen och då i synnerhet likviditetsmått och soliditet.

Man kan skulle kunna snegla på hur andra gör sina bedömningar. Ta exempelvis banker som lånar ut pengar. Dessa har ofta ganska sofistikerade modeller för att rejta företags kreditvärdighet. Bankens fasa är förstås att kredittagaren kommer på obestånd och därför bygger deras modeller ofta på att bedömma denna risk.

Altmans Z-score-modell är ett verktyg som en del banker använder för att bedömma kreditrisk. Denna modell lanserades 1968 av Edward Altman och är en erkänd modell. Bakom modellen ligger förstås långa studier, men som färdigt verktyg är den helt enkelt ett poängkort (score card) med förutbestämd viktning. I poängkortet fyller man helt enkelt i fem nyckeltal som hämtas från en finansiell rapport. Så här ser de fem nyckeltalen och dess viktning ut:

Det framräknade Z-värdet blir ett mått på om ett företag är finansiellt ansträngt eller inte. Följande skikt kan tjäna som riktmärke för börsnoterade företags finansiella ställning.

Z över 2.99 är inte ett finansiellt ansträngt företag
Z över 1.8, men under 2.9 är en gråzon
Z under 1.8 är ett finansiellt ansträngt företag

Den här tabellen finns i oilka varianter för olika typer av företag och är alltså inte generell.

I Sverige verkar det vara sällsynt att inköpare använder denna modell, men läser man internationella bloggar så ser man att den används av många inköpare på andra sidan Atlanten. Även om man nu inte tänker sig att använda det här verktyget så kan det faktiskt vara intressant att reflektera över de enskilda nyckeltalen som Altman pekat ut.

Z-Scorecard-verktyg för att bedöma finansiell ansträngning

Lessons learned

2011-03-30T23:18:00.002+02:00

Inköpsverksamhet bedrivs ofta i projektform. Vi driver upphandlingsprojekt, leveransprojekt, outsourcingprojekt, förändringsprojekt för att nämna några av de vanligaste typerna. Därför är också många inköpsmetoder lånade från projektledningsmetoder. Lessons learned är just en sådan inlånad metod.

På svenska säger vi ofta 'lessons learned', men man skulle lika gärna kunna säga erfarenhetsåterföring. Det handlar om att dokumentera och systematisera dragna lärdomar. Denna erfarenhetsbank kan vara till stort hjälp för inköparen; för hur man än vrider och vänder på inköpslitteraturens inköpsmodeller så kommer verkligheten alltid vara annorlunda, modellerna stämmer aldrig utan behöver anpassas. Dessutom handlar det om att komma ihåg. Vi behöver hjälp att minnas de där projekttyperna som bara dyker upp en gång vartannat eller vart tredje år. När det är dags för ett nytt projekt så tar vi fram vår lessons-learned-rapport.

Den vanligaste leasons-learned metodiken bygger på att skicka ut enkäter till projektmedlemmar och intressenter, hålla diskussionsforum eller göra intervjuer. Man samlar in data om kostnader, kvalitetsutfall, rättidighet etc. Det kan också vara lämpligt att göra processkartläggningar och intressentanalyser. Allt detta mynnar ut i en lessons-learned-rapport. Lämpligt rapportinnehåll kan exempelvis vara:

Vilka processer fungerade, fungerade inte eller saknades?
Händelser som skapade avvikelser i förhållande till planen.
Rekommendationer till framtida förändringar och förbättringar.
Mätetal för tid, kostnader, resurser etc för att åstadkomma avsett resultat.
Noteringar om kvalitetsgranskningar, tester, besiktningar etc som gick bra eller inte.

I bifogad fil finns fler frågeställningar som kan användas i en rapport, enkät eller ett diskussionsforum.

Historia om offentlig upphandling

2011-03-29T21:01:00.011+02:00

Nästan all upphandlingslitteratur har någon form av historisk tillbakablick, men oftast sträcker den sig bara tillbaka till 1920-års lagstiftning. Georg Linders klassiska handbok är kanske den bok som går längst. Den antyder att "reglerna utfärdades i slutet av förra seklet", men mycket mer än så får man inte veta. Så frågan är var det hela egentligen började?

Redan på 1700-talet kan man finna spår av offentlig upphandling. Det verkar inte ha funnits några formella regler, utan varje upphandlande enhet gjorde vad den tyckte var bäst. En sak är dock säker och det är att många upphandlingar föregicks av annonsering. Läs exempelvis denna annons inför en upphandling till brandväsendet, införd i Fahlu weckoblad år 1796:

I denna och många andra annonser kan man skönja att upphandlingen genomfördes med ett öppet auktionsförfarande.

Sannolikt är den äldsta lagen den förordning som instiftades den 20 december 1825 och kallas Kongliga reglementet om krono-auktioner. Denna lag omfattar både köp och försäljning, där två kapitel är starkt fokuserade på upphandling. Intressant är att man delar upp upphandlingen i köp av varor och entreprenader. En uppdelning som följt med länge och som vi än idag exempelvis kan se i olika tröskelvärden. Förordningen har en form av likabehandlingsprincip, där den säger att anbud från landsorten ska behandlas lika med de från Stockholm; ett begrepp som sedan utvecklats under seklerna. Vidare kan man läsa att upphandlingar ska annonseras minst tre gånger och senast sex veckor före auktionen. Därav finns det mycket annonser att läsa från denna tid. Exempelvis denna annons i Post- och inrikes tidningar 1845:

Läs hela 1825-års förordning i bifogad fil (4MB som tar en stund att ladda ner).

1825-års lag kom att leva i över 60 år innan någon kom på andra tankar, men till sist tog riksdagsmannen Henrik Fredholm bladet från munnen. Fredholm hade gjort studieresor i Tyskland där en lag hade trätt i kraft 1885. Den tyska lagen hade som syfte att främja den inhemska industrin. Utifrån sina tyska erfarenheter lade Fredholm fram två motioner (1887 och 1892), som först förkastades, men 17 november 1893 ledde de till en ny förordning.

1893-års förordning är i flera avseenden modern, här finns mycket av de regler som vi har idag. En företeelse som skiljer sig från dagens är att man reglerar många avtalsvillkor i detalj. Det fanns alltså inte samma frihet för upphandlaren att själv sätta upp villkor. Annonseringskravet är förstås lika starkt, vilket man kan se i många dagstidningar, exempelvis denna annons i tidningen Dalpilen 1898:

Läs hela 1893 år kungörelse i bifogad fil (9MB).

Den som är intresserad av den lite mer nutida historien kan exempelvis läsa den på Allegos hemsida.

Ett stort tack till Kungliga Krigsarkivet för tillhandhållet källmaterial.

Orderperfektion

2011-03-21T22:54:00.005+01:00

Ett mätetal som röner allt större popularitet är det s.k. 'perfekt order'-nyckeltalet. Det som gör det här mätetalet extra intressant är att det används både av inköpare och säljare, men även om det finns ett ömsesidigt intresse så mäts det ofta utifrån olika utgångspunkter.

Mätning av orderperfektion utgår ifrån att mäta fel som uppstår i varje steg i en orders livscykel. Genom att mäta varenda orderrad så kommer man fram till ett tal som motsvarar antalet perfekta orderrader. Exempel:

Korrekt orderbekräftelse: 99.8% (av alla orderrader)
Korrekt lagerplockning: 98.9%
Rättidig leverans: 97.3%
Godsmottagen utan skador: 99.6%
Korrekt faktura: 97.3%

Orderperfektionen blir i detta exempel: 99.8% x 98.9% x 97.3% x 99.6% x 97.3% = 93.1%
(Det går givetvis att uppmäta många andra typer av fel i orderhanteringen, här nämndes bara några)

Varför är då detta mätetal så intressant? Jo, det sätter fingret på flera saker samtidigt och blir ett mätetal som representerar hur bra beställarprocess och leverantörsprocess fungerar ihop. Produkter eller inköpskategorier som uppvisar låg orderperfektion är i de flesta fall sådana där det finns stort utrymme för leverantörs- och leveransutveckling.

Nu får man i och för sig se upp lite med mätandet. Om vi exempelvis bara tar hem två skeppningar om året och den ena är en dag sen så sjunker orderperfektionen snabbt till 50%. Detta beror på att mätmetoden är en s.k. binär mätmetod, dvs den mäter bara rätt eller fel. Börjar man studera trender så kommer man säkert att finna ryckig statistik och ibland svårighet att se trenden. Därför rekommenderas att kombinera med någon form av spridningsmått, exempelvis duglighetsindex (Cpk).

Vilka är då de rena vinsterna med hög orderperfektion? Det har publicerats många studier om det här mätetalet, och det verkar som de gemensamma nämnarna är följande faktorer:

Bättre leveransprecision = lägre säkerhetslager
Lägre frekvens på lagerbrist
Lägre kostnader för korrigerande åtgärder
Kortare 'cash-till-cash'-cykel

Till sist kan man säga att orderperfektionen faktiskt kan vara ett sätt länka samman leverantörens försäljningsstrategier och inköparens inköpsstrategier; ett sätt att arbeta tillsammans mot ett gemensamt mål som är en integrerad leveranskedja.

Sidor som länkar till det här inlägget:
i-procure: Perfekt inköpsorder

Skäligt omkostnadspålägg?

2011-03-17T20:56:00.004+01:00

När det råder osäkerhet om vad som ska ingå i en leverans så är det vanligt att arbeta med prissättning som bygger på att leverantören får betalt för de faktiska inköpspriserna plus någon form av omkostnadspålägg. En del vill kalla detta faktorprissättning andra kallar det löpande räkning, men som belystes i ett inlägg förra året så finns det fler definitioner på det begreppet.

Den diskussion som ständigt uppkommer är vad som är skäligt omkostnadspålägg vid den här typen av prissättning. Det är inte bara inköpare som debatterar detta, utan även gemene man diskuterar det på forum som Byggahus o.dyl. Inom byggentreprenad är det ett vanligt upplägg, eftersom man vid kontraktsskrivande inte kan fastställa inredningsdetaljer såsom tapeter, golv etc, utan dessa debiteras faktisk kostnad plus s.k. entreprenörsarvode. I dessa sammanhang brukar pålägget ligga i intervallet 5 till 15%, som oftast mellan 8 och 12%. Principen dyker dock upp i alla möjliga former av kontrakt och man kan höra om pålägg på allt mellan 0 och 100%, så frågan är vad det är som gör att det kan finnas så stora skillnader?

Ursprunget till omkostnadspålägg är sannolikt att de flesta priskalkyler bygger på denna princip. Dvs man har vissa grundkostnader som är direkt hänförliga till produkten. På grundkostnaderna läggs ett pålägg avseende företagets allmänna omkostnader som inte direkt kan hänföras till produkten. Här kan man exempelvis se varuhus i detaljhandeln som ofta lägger på c:a 60% på sina inköpspriser, medan försäljningsagenter kanske bara lägger på 5 till 10%. Den stora skillnaden beror på att den högre procentsatsen omfattar en mängd logistikkostnader, lokaler, risker etc, vilka en agent sällan behöver befatta sig med. Slutledningen är att pålägget beror på vad som ingår i den delen av priset.

För att kunna göra en rättvis beräkning av omkostnadspåläggets storlek måste vi alltså bestämma vilka kostnader som får debiteras som direkt inköpskostnad och vilka som ingår i omkostnadspålägget, exempelvis:

Det är ofta här det också går fel, därför att många ser omkostnadspålägg som någon slags universal 'overhead' som är samma i alla sammanhang. I själva verket kan man faktiskt diskutera olika procentsatser beroende på vad man vill ska levereras inom ramen för omkostnadspålägget. Det här är också ett vanligt föremål för tvist, eftersom många avtal är otydliga med vilka kostnader som tillhör vilken kostnadsgrupp.

Ett annat problem med den här typen av prissättning är att den skapar incitament att köpa in dyrare varor. Köper leverantören in dyrare kommer vinsten i absoluta kronor räknat att bli högre. I byggbranschen har det hänt mer än en gång att leverantörer uppmanar sin underleverantörer att offerera överpriser för att man själv ska tjäna mer. Vidare skapar man rabattavtal som bygger på att ett bruttopris debiteras på fakturan, därefter återbetalas en osynlig rabatt som en årsbonus; vilket en del kallar 'kick-back'. Uppfinningsrikedomen är stor, vilket är en god anledning till att faktiskt undvika den här formen av prissättning.

Bildmaterial

Kollektiva anbudsgivarmöten

2011-03-15T21:35:00.000+01:00

I större konkurrensutsatta upphandlingar är det vanligt att bjuda in presumtiva anbudsgivare för genomgång av förfrågningsunderlaget. Sådana genomgångar har stort värde för alla parter. Anbudsgivarna får chans att verkligen förstå kundens behov samt reda ut oklarheter. Upphandlaren i sin tur får ett direkt betyg på vad som är klart eller oklart och kan skicka ut förtydliganden, samtidigt kan den fånga upp synpunkter på sådant som kan göras bättre.

Anbudsgivarmöten är tidskrävande. Det kan gå flera dagar per anbudsgivare, därefter ska det skrivas protokoll och öppna frågor ska besvaras. Därför är det en del upphandlare som kommit på idén att bjuda in alla anbudsgivare samtidigt. Fenomenet är vanligare utanför Sverige, men förekommer även här.

Kollektiva anbudsgivarmöte är omdebatterat. Den största fördelen är förstås tidsvinsten, men kritikerna å andra sidan menar att det öppet avslöjar konkurrensen. Några kritiker går till och med så långt att de hävdar att konkurrenterna kan prata ihop sig i karteller i vissa sakfrågor.

De som provat kollektiva anbudsgivarmöten har snabbt märkt att stämningen blir ganska spänd. Alla är rädda att säga för mycket om sig själva eller ställa en fråga vars svar kan gynna de andra. Om anbudsgivarmötet får pågå några dagar så brukar dock spänningen lätta. Man inser helt enkelt att segern inte kan vinnas på ett anbudsgivarmöte. Om de som moderar anbudsgivarmötet är skickliga så går det faktiskt få gruppen att gemensamt arbeta mot samma mål, trots att alla inte kommer att få följa med hela vägen dit.

Att skapa sin egen kvadrantanalys

2011-03-13T21:43:00.005+01:00

Man kanske skulle kunna tro att kvadrantanalyser bara är förunnat jättar som McKinsey, Gartner, Boston m.fl, men så svårt är det faktiskt inte. Här följer några enkla knep:

Först och främst måste man ha klart för sig att själva kvadranten syftar till att visualisera skillnader, inte samband. Det är alltså stor skillnad mot exempelvis ett vanligt punktdiagram som syftar till att visa just samband. Detta innebär att axlarna i en kvadrantanalys i möjligaste mån måste vara oberoende av varandra, annars riskerar vi att inte använda alla fält. Exempel:

När det kommer till att välja egenskaper som man vill analysera så är det förstås en fördel om man kan hitta mätbara sådana. Tyvärr är många egenskaper av mer diffus natur och vi tvingas välja sådant som bara kan mätas i 'högt' eller 'lågt'. En variant är att försöka finna egenskaper som står i motsats till varandra, exempelvis vinst/förlust eller tidighet/försening.

Vi måste också välja antalet delkvadranter. Det absolut vanligaste antalet är fyra, men det finns varianter med nio (dvs 3x3), 16 osv. Har man ambition att använda fler än fyra delkvadranter, så är det ändå lämpligt att börja med fyra och sen vidareutveckla modellen.

Det viktigaste av allt är förstås vad kvadrantanalysen ska användas till och här är inte svaret alltid helt givet. Studerar man en del kända kvadranter så finner man att syftena varierar. En del vill bara kategorisera och systematisera för att förstå vad olika kategorier har för egenskaper eller hur de beter sig, medan andra har som syfte att lägga fast en taktik eller en strategi. Desto mer långtgående syftet är desto mer energi kommer man att behöva lägga ner; man kommer att behöva pröva olika ansatser innan man finner rätt utformning av kvadrantanalysen.

Vi inköpare använder oftast kvadrantanalyser för att klassificera produkter, leverantörer, kontraktsmodeller, marknadssituationer mm med syfte att förstå olika kategorier och ibland lägga fast strategier. Kraljicmatrisen är förstås den allra mest kända, men det finns ett antal andra, exempelvis:

Elliot-Shircore-Steel : Vinst vs. Värde
Hadeler-Evans : Värde vs. Komplexitet
Lilliecreutz-Ydreskog : Komplexitet vs. Risk
Olsen-Ellram :Strategisk vikt vs. Svårighet att leda
van Weele : Vinstpåverkan vs. leveransrisk
Bensaou : Köparens vs. Säljarens investeringar

De vanligaste är kanske att ta sikte på inköpsstrategier, men detta är inte någon regel. Det går fint att analysera enkla problemställningar för att finna systematiska förslag till lösningar. Ett par exempel från litteraturen:

Björn Axelssons bok Inköp - en ledningsfråga pryds av en kvadrantanalys där antalet tänkbara leverantörer ställs mot standard-/unikt erbjudande. Syftet är att illustrera inköps ledningsproblem. Genom att fastställa var man befinner sig och vart man vill gå påverkar styrningen av inköpet:

En populär kvadrantanalys inom logistikutveckling är det s.k. PICK-diagrammet. I detta klassificerar man olika leveransaktiviteter efter svårighetsgrad och förbättringspotential. Resultatet är en kvadrant som ger fyra enkla råd:

Mendelowmatrisen är en populär kvadrantanalys som är ett enkelt stöd för att förstå hur man ska hantera olika interna intressenter på ett företag. Det ligger mycket forskningsarbete bakom den, men den tar bara fem minuter att förstå:

Till sist bör du hitta på ett namn på din analys. De gängse benämningarna på den här typen av analys är kvadrantanalys eller matrisanalys, därför innehåller de flesta benämningar just orden kvadrant, matris eller analys. Ibland hör man dock folk som benämner alla möjliga kvadranter med namnet Kraljics matris, vilket förstås bygger på ett totalt missförstånd.

Bildmaterial

Resilient leveranskedja

2011-03-09T22:29:00.000+01:00

Resiliens har blivit ett nytt modeord bland många inköpare. Många pratar om resilienta leverantörer, logistiksystem mm. Först kanske man ska fråga sig varför det inte bara går att använda det lite enklare ordet "hållbarhet"? Kanske beror det på att betydelsen inte är riktigt densamma. Ordet resiliens är lånat från materialvetenskapen och syftar på materialets förmåga att återta sin ursprungliga form efter en deformation. När vi talar om en resilient leveranskedja syftar vi alltså på en kedja som har en förmåga att återgå till normalt efter en större störning. Störningar kan exempelvis vara naturkatastrofer, olyckshändelser, trafikstockningar eller politisk instabilitet.

Några av de vanligaste medlen för att skapa resiliens i en leveranskedja är

redundans
flexibilitet
överkapacitet
säkerhetslager.

De flesta reagerar säkert direkt på att dessa åtgärder (utom flexibilitet) strider mot tayloristiska läror. Så är det nog också, för resiliens har ett pris. Det kommer i många fall att kosta pengar att kunna garanteras leverans vid de sämsta förutsättningarna. Vi kan däremot arbeta med flexibilitet utan att det behöver få alltför stor kostnadspåverkan. Exempelvis:

Skapa möjlighet att flytta produktion mellan leverantörer.
Använda utbytbara eller generiska komponenter.
Multiutbilda operatörerna hos leverantören.
Utforma leveransprocesser för att kunna hantera så stora förseningar som möjligt från tidigare led i kedjan.

Det viktigaste är dock inköpsstrategin, ty för att kunna utveckla en resilient leveranskedja så krävs en strategi som verkligen är inriktad på detta. Som regel bör strategierna ligga åt långsiktiga och relationsinriktade inköpsstrategier.

Ramavtal vs. leveransavtal

2011-03-07T22:40:00.001+01:00

Ett vanligt debattämne på många inköpsavdelningar är huruvida man ska teckna breda ramavtal utan köpåtagande eller handla upp specifika leveransavtal med fastställd volym. Många inköpare talar sig varma för ramavtalen helt enkelt därför att inköparens roll blir viktigare i en sådan affärsrelation, men man kan fråga sig om det alltid är det bästa affärsupplägget?

Konkurrensverket publicerade för ett par månader sen en synnerligen intressant rapport på detta tema. Rapporten utgår ifrån ramavtal och leveransavtal inom offentlig upphandling, men steget är inte stort till privat sektor, varför även andra inköpare bör ta till sig slutsatserna.

Konkurrensverket har jämfört prisutfall i ett antal stora statliga ramavtal med leveransavtal med mer lokal prägel. Det intressanta är att de stora statliga ramavtalen inte verkar ha något väsentligt bättre utfall än de lokala leveransavtalen. Ett faktum som kanske kan ge en och annan inköpare en tankeställare.

Läs hela rapporten hos Konkurrensverket:
Samordnade ramavtal - en empirisk undersökning

Riv inköpspyramiderna

2011-03-02T20:29:00.003+01:00

Inköpsorganisationer på större svenska företag är ofta indelade i strategiskt och operativt inköp, några har även en avdelning för taktiskt inköp. Detta är i sig inget konstigt, men ibland hör man hur det uppstår näst intill vattentäta skott mellan dessa nivåer. En del strategiska inköpare tycker att de är för fina för att beblanda sig med de operativa; andra får till och med strikt order att inte beblanda sig med de operativa, för då hinner man inte med de strategiska uppgifterna. Är detta verkligen bra?

Tankarna leder osökt till den karismatiske SAS-chefen Jan Carlzon som för 25 år sen gav ut den berömda boken Riv pyramiderna, som sedan dess sålts i många hundra tusen exemplar på flera språk, och säljs än idag. Den är fortfarande en ledstjärna för många managementkonsulter.

En av Carlzons läror var att bryta ner hierarkiska strukturer, dvs ledarna måste komma närmare verkligheten för att ta till vara medarbetarnas erfarenheter. Frågan är om det inte är en och annan inköpsorganisation som skulle behöva ta till sig denna filosofi. För visst kan man sitta och rita fina kraljicmatriser mm, men om man inte har en god förståelse för arbetet på olika nivåer så är det stor risk att inköpsstrategierna inte blir annat än skrivbordsprodukter, som inte fungerar i verkligheten. Lika viktigt är det att strategen är ute och missionerar de fastlagda inköpsstrategierna, ty strategi angår alla och måste förstås av alla.

Köp Jan Carlzons bok Riv pyramiderna på Adlibris för 39 kr.

Att investera hos leverantören

2011-02-28T19:55:00.000+01:00

När man talar om leverantörsinvesteringar så handlar det i de allra flesta fall om investering i form av leverantörsutveckling. Det kan handla om kompetensutveckling, förbättrad kommunikation, relationsförbättring etc. Dessa är investeringar som i monetära tal är ganska små och det brukar sällan vara något större problem att finna en bra kostnadsfördelning mellan parterna.

Ibland kan det istället handla om fysiska investeringar i form av bättre eller mer produktionsutrustning. Det kan också handla om integration av system över företagsgränserna. Fysiska investeringar har några viktiga egenheter; 1. ekonomiska värden tenderar att bli större, 2. de måste skrivas av under en längre tid, 3. de kan vara svåra att flytta, ibland blir de till och med del av fast egendom. Dessa faktorer leder lätt till att det blir diskussion mellan parterna. Det blir därför lämpligt att försöka finna modeller för ekonomisk reglering.

Först och främst kan man dela in investeringar i sådana som är kundunika och sådana som är kund-dedikerade. De kundunika är sådana som endast kan användas mot en enda kund; i en tillverkande industri kan det exempelvis vara ett formverktyg. De kund-dedikerade kan däremot användas till fler kunder, men köps in för att höja kapaciteten mot en viss kund. Tittar man in en investeringshandbok så brukar de delas in på följande sätt:

Relationsspecifik investering (kundunik)
Integrerade tjänster (kundunik)
Kapacitetsökande investering (dedikerad /ej dedikerad)

Det är oftast de kundunika investeringarna som vållar mest huvudbry, eftersom leverantören vill försäkra sig för att få full täckning för hela investeringen. Vid mindre investeringar löses detta förstås lättast genom att kunden köper och äger hela investeringen. I en del fall är det dock inte möjligt eller mindre lämpligt. Om exempelvis investeringen blir en del av leverantörens fasta egendom så är det mindre lämpligt att den blir kundägd.

De lämpligaste modellerna för reglering av kundunika investeringar brukar bygga på ett grundpris för de rörliga produktionskostnaderna och därpå någon form av trappstegsmodell för de fasta investeringskostnaderna:

Efter en viss tid är investeringen betald och då återstår endast de rörliga produktionskostnaderna. Vad avser de kund-dedikerade investeringarna så ser nog de allra flesta inköpare att de betraktas som vilken annan investering som helst, eftersom de i princip kan användas av någon annan kund om avtalet sägs upp. Modellen kan förvisso appliceras även i dessa fall, men det som ska beaktas då är att investeringen fortfarande har ett värde efter det att den är betald, dvs köparen bör få någon form av kompensation för restvärdet.

I vissa fall kan det krävas att leverantören samtidigt investerar i en allmän kapacitetsökning för att få lönsamhet i den kundunika investeringen. Diskussionen blir då ännu mer komplicerad och slutar ibland i någon form av joint-venture, dvs man bildar ett gemensamtägt bolag som samäger hela investeringen.

Multipla leverantörssajter

2011-02-24T20:00:00.003+01:00

Om vi studerar en klassisk orderprocess för en tillverkande industri så kommer vi snabbt att finna att informationsflödet passerar ett antal viktiga personer. De flesta ser nog ett ganska rakt och fint flödestänkande framför sig. Exempelvis kan man vilja se det på följande sätt:

Nu är sällan verkligheten så fin att de här personerna sitter bredvid varandra längs ett löpande band. Istället tillhör de olika organisatoriska enheter, sitter på olika våningsplan och är i många fall geografiskt åtskilda. Av olika skäl väljer leverantörer att dela upp sin verksamhet på flera sajter, exempelvis kan det se ut på följande sätt:

Den här och liknande bilder är det många inköpare som stött på och det bedyras nästan alltid att det är problemfritt, men alltför ofta innebär det problem. Kommunikation är tyvärr sällan så rätlinjig som man vill göra gällande, dessutom behöver den nästan alltid vara dubbelriktad. Om vi tar fallet med konstruktion och tillverkning så är verkligheten inte så enkel att man bara kan rita ner på ett papper vad som ska tillverkas; konstruktören måste ha mycket goda kunskaper om produktionsmetoder, verktyg mm för att kunna göra ett korrekt arbete. Till detta ska vi lägga problem som språkliga och kulturella skillnader; för att inte nämna "vi och dom"-snacket som alltid uppstår i geografiskt utspridda organisationer.

I själva verket är en bra kommunikationsprocess både dubbelriktad och iterativ, exempelvis:

Men hur ordnar man detta på ett effektivt sätt i en geografiskt spridd organisation?

Som inköpare är det förstås svårt att påverka hur en leverantör organiserar sig. Den främsta tidpunkten när detta är påverkbart är vid val av leverantör. I detta skede bör man noggrant bedöma leverantörens kommunikationsstruktur och hur leverantören arbetar med kommunikation. Väl inne i en affärsrelation kan man påverka kommunikationen genom leverantörsutveckling. Be till exempel att få ta del av kommunikationspolicyer och kommunikationsplaner, i många fall finns de inte ens utan det blir då läge att ta fram sådana. Vid framtagandet kan man då försöka påverka utformningen.

I exemplen har valts tillverkande produktion, men problematiken är precis den samma inom tjänsteproduktion men är ofta nästan större, eftersom tjänster ofta kräver mer partsinteraktion än tillverkning.

Bildmaterial

Se upp för partsbyten

2011-02-20T22:47:00.000+01:00

Som inköpare kan man bli uppringd av en leverantörer som aviserar namnbyte. Ett rent namnbyte är förvisso helt harmlöst, men ibland så handlar det om att man i förlängningen vill byta avtalspart. Exempelvis kan man vilja föra över avtalet på ett dotterbolag eller systerbolag. En variant på samma tema heter att "man ska byta organisationsnummer", något som är det samma som ett partsbyte. Om förslaget om partsbyte på olika sätt vävs in i svävande bortförklaringar så finns det god anledning att ana oråd.

Det finns en mängd olika anledningar till att man föreslår partsbyte, några helt naturliga och ofarliga, men andra som kan ha direkt negativ påverkan för köparen. Det är ett ganska vanligt fenomen att verksamhet bryts ned i dotterbolag för att minska risker och möjliggöra försäljning och det är ofta här partsbytena kommer in. Accepterar vi partsbytet så kan vi i värsta fall sitta med en leverantör med dålig ekonomi eller som står på listan för försäljning eller nedläggning.

I en del avtalsrelationer kan vi förstås bara neka till partsbyte, men det finns fall då vi har det svårare. Framför allt så blir det svårt i uppsägningsbara avtal, där ett nekande helt enkelt kan besvaras med uppsägning. Här kan man försöka lindra riskerna på olika sätt. Det primära sättet brukar vara genom olika typer av borgensåtaganden, där moderbolagsgarantin förmodligen är den viktigaste. En intermediär lösning som man kan föreslå leverantören är att denna istället för partsbyte ge rätt att överlåta fordringar på dotterbolaget. Det innebär att dotterbolaget agerar i moderns namn, men utan att man bytt part.

En ny syn på kategoristyrning

2011-02-15T23:16:00.002+01:00

I dagarna gästas Sverige av Jonathan O'Brien som framför allt gjort sig känd genom boken Category Management in Purchasing. Idag höll han ett seminarium på detta tema.

Det som är intressant med O'Brien är att han har lyckats utveckla kategoristyrning inom inköp till något mer än bara torra inköpskategorier. Jämför exempelvis med inköpsstandarden CWA15896, den säger bara kort och gott "Inköpsavdelningen ska definiera specifika inköpskategorier.", den säger inget om hur man ska kategorisera eller vad kategorierna ska användas till. Sådan är nog också den klassiska synen, dvs en snabb kategorisering påbyggt med lite straterier. Istället har O'Brien inspirerats av skolor som Lean, Six-Sigma, Kraljic m.fl. och byggt upp en modell vars grundvalar bygger på strategisk sourcing, marknadshantering och förändringsarbete. Istället för att bara vara små bokstavskoder i SAP R/3 så blir kategoristyrningen på detta sätt en hel filosofi och ett arbetssätt.

För att återgå till den fundamentala frågan om hur man ska definiera sina inköpskategorier så finns det en mängd synsätt. En del utgår ifrån produktens fysiska egenskaper, andra utgår ifrån hur organisationen använder produkten och en tredje använder redovisningssystemets konteringsregler. Frågan kom upp på dagens seminarium och Jonathan O'Brien menar att kategoriseringen primärt bör utgå ifrån leverantörsmarknaden. Han menar att det är särskilt viktig att förstå marknadens begränsningar. Genom detta marknadsfokus underlättas hela kategoristyrningsprocessen.

Läs även Jonathans bok. Den är ett måste för alla inbitna inköpare. Köp den för prisvärda 468 kronor hos Adlibris:
Adlibris: Category Management in Purchasing: A Strategic Approach to Maximize Business Profitability

Provläs några sidor hos Scribd:

De årliga prisjusteringarna

2011-02-14T22:33:00.014+01:00

Av någon anledning sammanfaller många avtalsår med kalenderår. Detta innebär att det kring årsskiftet ansamlar sig en mängd avtal som löper ut, ska förhandlas om eller prisjusteras genom indexjustering. Det gäller dock långt ifrån alla avtal, exempelvis har lokalhyresavtal ofta sitt terminslut i september - en kvarleva av bondesamhällets arrendeavtal som löpte ut efter skörden.

Det blir i varje fall en mängd avtal som behöver ses över. I fjol tipsades om ett par knep vid omförhandling, i år får det i stället handla om den betydligt tråkigare processen som kallas indexjustering. Justering genom index kan förefalla en enkel uppgift, men den som blivit inblandat i en sådan upptäcker snabbt att det finns fallgropar, några exempel:

Ren felräkning beror ofta på att man multiplicerar viktningstalen både med gammalt och nytt index. Exempelvis kan vi ha en indexmodell av typen 70% arbetskraft och 30% material, som ser ut på följande sätt:

Pny = Po · (0,3 · (ITPIny/ITPIo) + 0,7 · (AKIny/AKIo))

i Excel är det lätt hänt att man i stället petar in följande felaktiga rad:

Pny = Po · (0,3 · ITPIny + 0,7 · AKIny)/(0,3·ITPIo + 0,7 · AKIo))

vars resultat i vissa fall kan ligga nära det rätta, men som faktiskt är fel.

Att läsa av rätt index är förstås A och O. Det finns ofta ett stort antal varianter på samma index. Om vi exempelvis tar de index som SCB ger ut så delas de först in i olika SPIN (ex. 2002 eller 2007) och därefter en mängd undergrupper. I undergrupperna är det verkligen viktigt att kontrollera att man exempelvis tar den avtalade 25.1 och inte bara den överliggande 25. Många index finns också i preliminär och definitiv version, vilket också är viktigt att välja rätt. Har parterna inte avtalat om vilken version så gäller det att ta samma för avläsningsmånad och basmånad.

Välj rätt indexmånad. Här är det förstås avtalstexten som styr, men vid avtalstecknande försöker man alltid försöka få en överensstämmelse mellan basmånad och avläsningsmånad. Denna överensstämmelse minimerar risken för säsongsvariationer. Om avtalet inte är konstruerat på det sättet bör man försöka nå en överenskommelse med leverantören om detta, det kan gagna båda parter.

Indexet har upphört är ett inte helt ovanligt fenomen. Det är dyrt att ta fram index och därför är det vanligt att utgivaren ibland tar bort ett index. En annan variant är att utgivaren förändrar indexet så att det får en annan sammansättning och därmed nytt namn. I detta fall gäller det att ta reda på hur det gamla indexet var konstruerat och därefter försöka enas med avtalsmotparten om val av ett nytt index som motsvarar det gamla. SCB och andra indexutgivare ger ofta bra rådgivning i sådana här sammanhang.

Avrunda med rätt antal decimaler. Av gammal tradition avrundar man alltid belopp till jämna ören, cent eller annat lägsta mynt. Detta har inte någon större betydelse om enhetspriset är högt, men är det lågt kan avrundningsfelet kosta pengar som följer med till nästa år. Ta exempelvis en vara som kostar 1 krona per styck, där vi köper 10 miljoner stycken om året. Ska priset höjas 1,6% så avrundas det nya priset till 1,02 kronor per styck, avrundningsfelet kommer att kosta 40.000 kronor per år. Det är inget som hindrar att det nya priset istället definieras som 1,016 kronor, för att undvika avrundningsfel.

Att arbeta med index kräver en hel del kunnande och vana vid noggrann sifferexercis. Det kan därför vara lämpligt att utse en särskild medarbetare som alltid hanterar indexeringsarbetet. Tyvärr hör inte detta arbete till det mest eftertraktade och därför bör en sådan syssla uppvägas av andra betydligt mer aptitliga arbetsuppgifter.

I bifogad fil finns ett exempel på en fungerande indexuppräkning.

Textförslag till avtalstexter finns i denna fil.

Blir SOX404 näringslivets motsvariget till LOU?

2011-02-13T19:49:00.005+01:00

Den kritik som ofta riktas mot offentlig upphandling är att den administrativa bördan i samband med upphandling blir så stor att den äter upp vinsterna från affärsmässigt agerande och konkurrens-utsättning. I förlängningen kan man fråga sig om man överhuvudtaget ska ägna sig åt inköp om transaktionskostnaderna blir för stora - det kan till sist löna sig att producera i egen regi.

Näringslivet har länge sluppit obligatoriska krav på administrativt tunga inköpsprocesser, men sedan 2002 har en del företag med amerikansk anknytning tvingats in under reglerna i SOX404. Några axplox ur detta regelverk är exempelvis*:

Fungerande auktorisationsprocesser för kontrakt, beställningar och betalningar.
Rapportering och hantering av risker i samband med leveransavtal.
Kontroll av ledtider mellan inköpsanmodan och inköpsorder.
Mätning av olika former av prisvarians (exempelvis mot marknadspris).
Uppföljning av att användarkrav når leverantörerna.
Fungerande processer för leverantörskvalificering och leverantörsvärdering.
Matchning av order, godsmottagning, lager och betalning.
Fungerande process för kvalitetskontroll vid godsmottagning.
Auktorisationsprocess för förskottsbetalningar.
Skattekodning av inköpsorder samt kontroll mot relevant lagstiftning.

Karaktären på SOX-kraven skiljer sig ifrån LOU/LUF så till vida att man främst siktar in sig på interna processer, medan LOU/LUF snarare tar sikte på mötet med leverantörsmarknaden inför avtalstecknandet. Men en sak har de gemensamt - de har administrativa processer som drar mer kostnader.

LOU/LUF har kommit till i flera steg ända sen 1950-talet, där det viktigaste steget var 1994 då Sverige gick med i EU och tvingades anamma de europeiska kraven. Bakgrunden till LOU:s tillkomst är sannolikt myglet och den ineffektiva användningen av offentliga medel. SOX instiftades i USA 2002 efter den stora ENRON-skandalen som ett regelverk för att säkerställa att medlen i publika företag används på ett korrekt sätt. Med andra ord är SOXens historia ännu ganska ung och vi kan förvänta oss att kraven skärps och sprider sig i vidare kretsar. Det skulle inte förvåna om EU en dag inrättar EU-SOX för publika företag.

Vi inköpare kanske bör förberedda oss på att det kommer fler och fler SOX-krav genom egen såväl som främmande lagstiftning. Dokumenterade processer är kanske en bra början, men det gäller förstås att processerna bli effektiva. Här kommer även inköpssystemet in i bilden. Även om ett företag idag inte behöver följa SOX, så kan det faktiskt vara bra att ha ett system följer SOX-kraven. SOX är med andra ord en bland andra goda anledningar till att börja bygga upp en effektiv inköpsorganisation.

*Med reservation för att tolkningen av SOX404 inte riktigt satt sig än. Det kan finnas andra tolkningar.

Strategiska offentliga inköp

2011-02-09T21:42:00.013+01:00

Boken med den här lite förbryllande titeln kom ut i höstas. Av titeln får man intrycket att den ska handla om strategiskt inköp, men bortsett från ett par sidor i början, handlar den inte alls om strategiskt inköp. Istället handlar den nästan uteslutande om taktiskt inköp och då i synnerhet upphandling.

Ofta utgår upphandlingslitteratur ifrån lagtexterna LOU/LUF, men i denna bok har författarna Kalle Krall och Eva-Lotta Sandberg valt ett mer praktiskt angreppssätt. Istället för att bara prata om lagens förbud och påbud så visar de med praktiska exempel hur man kan bedriva upphandlingsarbete. Detta med all rätta, eftersom lagen inte ger några vägledningar till att skriva bra kravspecar eller konstruera poängskalor för anbudsutvärdering. Detta tomrum fyller Krall/Sandberg ut med olika tips och exempel.

Boken får betraktas som en bra grundbok för nybörjare inom offentlig upphandling, men rävar blir nog besvikna. Den har ytterst få litteraturreferenser för den som vill fördjupa sig eller ta reda på vilka teorier boken bygger på. Inte heller har den referenser till lagstiftning för den som vill fördjupa sig i lagkraven. Vidare har den flera utfyllnadsbilagor av typen skåpmat som man lika gärna kan hitta ute på nätet. Istället har man snålat in på sakregistret.

Priset: 659 kronor gör den till en av de dyrare böckerna i sin genre. Köp den exempelvis på Adlibris:
Adlibris: Offentliga strategiska inköp
eller Bokus
Bokus: Offentliga strategiska inköp

Affärsturism

2011-02-08T22:51:00.000+01:00

Ordet kan ha en mer eller mindre seriös innebörd. I många länder, exempelvis inom det forna östblocket, kan det ha en mycket negativ klang bland leverantörer som ofta får uppleva veckolånga kundbesök som kräver både förplägnad och underhållning. Fenomenet beror sannolikt på en tradition där tjänsteresan ses som en löneförmån och inte ett uppdrag. I Sverige är det inte alls lika utbrett bland inköpare eller andra som sysslar med anskaffning. Detta beror sannolikt på att vi uppfattar tjänstresan mer som arbete än semester.

Affärsturism är i och för sig inget negativt om den fyller ett syfte; exempelvis finna bättre leverantörer, utveckla relationer eller göra bra affärer. De blir först ett problem då den går till överdrift, inte ger resultat eller i värsta fall faktiskt ger sämre resultat. Ibland hör man om inköpare som bara letar leverantörer i närheten av varma badorter; i länder med god mat eller sevärdheter. Om detta är ett systematisk beteende så finns en stor risk att man faktiskt kontrakterar sämre leverantörer, enbart därför att de egna behoven går före. En annan risk är att leverantörerna måste budgetera för vidlyftig representation.

Hur pass utbrett detta problem är ganska svårt att säga, men det är tveklöst så att det finns. Frågan är vad man kan göra åt det? En inköpspolicy kanske är bra, men frågan är hur stor verkan en sådan får. En del företag har väl fungerande rutiner för reserapportering och detta är ofta ett bra första steg. Det går till exempel inte att vara borta i månader utan att rapportera dag för dag om vad som hänt. Mätsystemet kan också vara en bra indikator. Vi kan titta på olika kostnadsmätetal för tjänsteresor, leverantörsbevakning och faktiskt leverantörsutfall.

Inköp eller SCM

2011-02-03T23:10:00.001+01:00

Supply Chain Management kom i ropet för ett par decennier sen och nu slänger sig inköpare med ordet i var och varannan mening. Man hör också att inköpare har olika syn på vad det är och hur viktigt det är. Gör vi en ren bokstavsöversättning till svenska så skulle det bli "ledning av leveranskedjan" och så långt är nog de flesta överens, men sen går åsikterna isär. Man kan höra åsikter såsom att "SCM är bara en del av inköpsverksamheten" eller "SCM är det övergripande målet där inköp bara är en byggsten".

Danskarna Larson och Halldorson har studerat just dessa olika strömningar och lyckats definiera fyra dominerande perspektiv på inköp vs. SCM. Så här ser deras modell ut:

Där tradionalisten ser SCM som en inköpsstrategi som fokuserar på leverantörsutveckling och partnerskap hos leverantörer och underleverantörer. Förenaren ser SCM som en nivå över inköp med mer beslutsbefogenheter och som omfattar fler processer än enbart inköpsprocesser. Namnbytaren sätter ett likhetstecken mellan SCM och inköp och gör ingen vidare analys mellan skillnaderna. Korsaren ser breda strategier som bryter genom flera affärsprocesser.

Tyvärr får vi nog vänta några decennier till för att se vilken som blir den vinnande tolkningen av begreppet SCM, såvida det är något helt annat som är i ropet då.

Världens mest lästa inköpsbok

2011-02-02T19:56:00.005+01:00

Det är förstås omöjligt att säga vilken inköpsbok som är den mest lästa, men man kan nog ringa in ett tiotal som ligger i topp. De flesta inköpare tror nog att det är drakarna van Weele och Monczka som tävlar om förstaplatsen med sina respektive bibelutgåvor. I kölvattnet finner vi litteratur av Farrington, Lysons, Cousins, Axelsson, Baily, Handfield och några till.

När man bläddrar i böckers litteraturförteckningar och källhänvisningar så är det ett namn som ofta dyker upp och det är Helen Hysell och hennes bok The Science of Purchasing. Den här boken gavs ut redan 1922 och har sedan dess kommit i ett nästan oändligt antal nytryck. Den ges fortfarande ut av två förlag: Bibliolife och General books, som trycker nya upplagor varje år. Det stora antalet upplagor gör den nog så stor att den slår både Monczka och van Weele.

På nätet går det att läsa en fuktskadad PDF hos OpenLibrary, men frågan är om den inte nått sådan kultstatus att varje inköpare med lite aktning vill ha ett pappersexemplar att pryda bokhyllan med.

Köp den hos Adlbris som häftad för 177 kr.
Eller som inbunden för 236 kr.
Den finns i fler format och priser från andra förlag.

Gränsdragningslistor

2011-02-01T18:36:00.004+01:00

Gränsdragningslista är ett snabbt och enkelt sätt att beskriva en leveransomfattning, i synnerhet då det rör sig om ömsesidigt tillhandhållande av tjänster. Bruket av dessa listor uppstod först inom fastighetsunderhåll och byggentreprenader, men har successivt spridit sig till andra områden som omfattar handel med tjänster.

Den förmodligen allra vanligaste formen är den som finns i många lokalhyresavtal, där parterna behöver reglera vem som gör vad med avseende på det berörda fastighetsunderhållet. Exempelvis kan den se ut på följande sätt:

I den här formen är gränsdragningslistan ganska otvistig. I ansvaret ingår såväl utförandet som kostnaden för utförandet.

De enkla gränsdragningslistorna har utvecklats och kan omfatta fler parter än bara köpare och säljare. Ett annat fenomen är att man börjat dela upp ansvaret att utföra och vem som ska bära kostnaden. Detta ser man ofta i byggentreprenadavtal i vilka man hänvisar till så kallade krysslistor. Exempelvis kan en krysslista se ut på följande sätt:

Det är här det börjar bli vanskligt och den här typen av gränsdragningslista blir ofta föremål för tvist. Det största problemet ligger i hur betalningen ska regleras, vilket i sin tur beror på hur avtalets ersättningsmodell ser ut. Tvisten ligger ofta i det som beställaren ska betala och det som leverantören ska leverera. Här blir det tvist om ersättningen ingår i klumpsummor, löpande räkning eller något á-pris. Det kan också bli tvist om det omvända och då handlar det kanske mer om avsaknaden av ersättningsmodell. Leverantörer vill ofta göra ett overheadpåslag på fakturor som ska gå vidare; det kan vara acceptabelt men analogt så bör en beställare få göra detsamma. Listan med tvister kan göras ännu längre.

Att använda dessa lite mer avancerade gränsdragningslistor är ofta ett snabbt och effektivt sätt att komma framåt i olika typer av tjänsteinköp. Som belysts ovan gäller det dock att se upp. När listan är färdigkryssad bör man ta ett nytt varv och göra textförtydliganden i kommentarskolumnen, helst genom kopplingar till pris- och ersättningsmodeller.

Exempel entreprenadgränsdragningslista

Varför har inte FIDIC fått större fotfäste i Sverige?

2011-01-31T18:59:00.002+01:00

Många svenska entreprenadinköpare envisas med att använda BKK:s olika entreprenadavtal, typ ABT, AB, ABK och ABM. Visst är dessa ganska bra och förståelsen är inarbetad, men ibland undrar man varför vi inte tar fler influenser utifrån. Det finns mängder med utländska motsvarigheter, exempelvis NEC eller Orgalime, men den organisation som kanske gjort sig mest känd är FIDIC.

FIDIC bildades så tidigt som 1913 och gjorde sig tidigt känd för den så kalla de gula boken, vilket är ett enkelt standardavtal för montagearbeten. FIDICs avtalsportfölj har succesivt fyllts på och det finns idag ett stort avtal entreprenadavtal översatta till en mängd olika språk. För utvecklingen och förståelsen anordnar FIDIC en mängd seminarier, kurser, forum etc där avtalen debatteras och utvecklas.

I Sverige dyker FIDIC främst upp i olika utlandsprojekt, i synnerhet biståndsprojekt. Exempelvis är SwedPower en stor användare av dessa avtal. Men inom landets gränser är de mer sällsynta. Sannolikt beror detta på att de inte översatts till svenska, därför att svenska är ett för litet språkområde. Det finns dock översatta till estniska, litauiska och flera andra språk som är betydligt mindre än svenskan. Att FIDIC inte fått större fotfäste i Sverige beror nog snarare på konservatism och rädsla att prova något annat.

Är du en nyfiken entreprenadinköpare så gå in i FIDICs bokhandel; standardavtalen erbjuds både i pappersform och PDF:

FIDICs bokhandel

Några av dem går även att köpa hos byggtjänst.

Världsklassinköpare

2011-01-30T22:22:00.003+01:00

Ett av de i särklass mest lästa inläggen under fjolåret handlade om inköparens egenskaper. Inlägget var egentligen bara en ovetenskaplig sammanställning av inköparegenskaper som efterfrågats i olika platsannonser. Bloggen utvecklas hela tiden och i år blir det ett lite mer vetenskapligt förhållningssätt.

En rad forskare har behandlat det här ämnesområdet, men det namn som kanske framträder mest är den amerikanske forskaren Larry Giunipero. Han har publicerat en rad artiklar där han både sammanställer andras resultat såväl som lägger fram sina egna. En av de mest intressanta artiklarna går under rubriken Kompetens vid världsklassinköp.

Giunipero har genom litteraturstudier och rundabordssamtal med inköpare vaskat fram en lista om 30 egenskaper som en världsklassinköpare bör ha. Denna lista har han sedan skickat ut som en enkät till 136 erfarna inköpare inom olika kategorier. Inköparna har fått poängsätta egenskaperna på en femgradig skala. Topp tio placerade sig följande egenskaper:

Det kan vara intressant att jämföra denna lista med fjolårets lista. Det finns faktiskt en del skillnader, men i flera avseenden handlar det bara om ordval. Detta är i och för sig kanske inte så konstigt - platsannonser är material baserat på vad rekryterare tycker, medan listan ovan bygger på vad erfarna inköpare tycker. Ta exempelvis egenskapen "förmåga att fatta beslut", som är rankad två bland inköparna - den är inte helt lätt att uttyda ur rekryterarnas lista.

Giunipero har också tagit enkätsvaren och gjort en s.k. faktoranalys, vilket är en statistisk metod med vars hjälp man kategorisera egenskaperna. Han har på detta sätt kategoriserat egenskaperna i sju huvudgrupper, vilka fritt översatt till svenska benämnts:

Strategisk kompetens
Beteende
Processadministrativ kompetens
Förhandlingskompetens
Gruppdynamisk kompetens
Kvantitativ kompetens
Beslutskompetens

Baserat på Giuniperos modell lät jag göra ett enkelt poängkort för bedömning av dessa inköparegenskaper. Be en inköparkollega bedöma dig enligt det här kortet så kan du få en uppfattning om vad du behöver utveckla för att bli en världsklassinköpare.

Poängkort för världsklassinköpare

Gästkrönika: Inköp – ett område som exploderar, men det gäller för inköpsavdelningen att ta för sig

2011-01-24T15:08:00.009+01:00

Inköp är ett av de områden inom organisationen som har förändrats mest under det senaste decenniet. Enligt min uppfattning beror detta i hög grad på IT krisen runt år 2000, som inte bara påverkade den tillverkande industrin, utan även tjänstesektorn med full kraft. Från att tidigare varit förskonade tvingades även tjänsteföretagen till att ta hem den effektivisering som finns i effektivare inköp - hur obehagligt det än kan vara.

Inköpsdirektörer anställdes, kategoriansvariga utsågs och inköpsavdelningar gavs en tyngd som de tidigare aldrig kunnat drömma om. Efter den privata tjänstesektorn följde den offentliga sektorn, vars inköpsvärde uppgår till ca 500 mdkr. Att den privata tjänstesektorn samtidigt ökade kraftigt i förhållande till den tillverkande industrin accentuerade bara utvecklingen.

I en bok som jag skrivit tillsammans med min kollega Mikael Wallgren som kom ut på Liber i höstas, har vi försökt peka på några av drivkrafterna i denna utveckling.

För att kunna ”ta hem” effektiviseringspotentialerna inom inköp, som kalkylerats i ett oändligt antal förstudier, var det viktigt att se över inköps roll i organisationen. Oftast löstes detta genom att inköp fick en informellt ökad betydelse och tyngd. Organisatoriskt låg inköp oftast kvar under CFO eller affärsstöd, men gavs en direktrapportering till ledningsgrupp eller VD. Denna lösning valdes t.ex. av FöreningsSparbanken, Posten och Stockholm Vatten.

Minst lika viktigt var dock att ändra attityd och profil på inköpsavdelningen. Man måste gå från en inställning att tycka synd om sig själva till att ta för sig och göra något åt situationen. En bra början är att presentera hur mycket inköp betyder för företagets lönsamhet. Att arbeta fram en ledningsgruppspresentation och boka tid i olika styrgrupper. Många inköpsbeslut fattas i projekt, stabsgrupper och med tiden också företagets ledningsgrupp. Därför är det viktigt för inköp att synas i dessa grupper, och att ta plats.

Lägg upp en plan för kompetensutvecklingen på inköpsavdelningen. Organisationen måste känna att de har en kompetent motpart. Utveckla verksamhetskompetensen, affärsmässigheten men också språkkunskaper och juridisk kompetens. Överväg att ställa krav på akademisk kompetens vid nyrekryteringar. Det är svårt att rekrytera inköpskompetens för närvarande (framförallt inom offentlig sektor) – tala gärna om det för ledningen.

Ta ansvar för hela inköpsprocessen – inte bara för upphandlingsdelen. Det är i strategifasen som möjligheterna att göra ett bra inköp läggs fast och det är i nyttjandet och förvaltningen av avtalen som värdet av inköps insatser blir märkbara. Se till att organisationens inköpsprocess finns dokumenterad – med tydlig beskrivning vem som ansvarar för vad.

Var inte rädd för uppföljning och styrning. Det är när man kan visa på att man har formulerat mål och uppnått - eller överträffat - dessa, som man får legitimitet i organisationen.

Detta är naturligtvis bara en början. I vår bok, ”Inköp i förändring”, har vi beskrivit denna process i en figur som vi kallar för inköps positiva spiral:

Genom att arbeta strategiskt och aktivt med kommunikation kan man få igång den positiva utveckling som beskrivs i bilden. Alltför mycket fokus på operativa uppgifter och brister i kommunikationen med den övriga organisationen och ledningen leder tyvärr alltför lätt till motsatsen. En nedåtgående spiral, där efterfrågan på inköps uppgifter minskar.

Anders Kron

Detta inlägg är ett gästinlägg författat av Anders Kron.

Affärskorrespondensens degenerering

2011-01-22T11:43:00.000+01:00

För tio år sedan så kunde en typisk affärskorrespondens se ut på följande sätt:

Dear Mr/Ms Smith,
...
Yours sincerely,

Och gud nåde den som skrev "Yours faithfully" till en namngiven person. Idag kan samma brev se ut på följande sätt:

Hi Nick!
...
Rgds

Nu kanske man inte ska hänga upp sig på hälsningsfraser, men de avsepeglar ändå en trend. Trenden går mot förenklingar och ibland slarv. Det största problemet ligger i själva brevens innehåll. Här ser man hur både beställarsida som leverantörssida har mediokra kunskaper om hur man uttrycker sig i olika sammanhang och vad vissa ord betyder.

Häromdan hörde jag en inköpare som accepterade en relativt enkel offert som innehöll ungefär följande formulering:

Our terms of payment are L/C 30 days net.

Den intet ont anande inköparen förväntade sig förstås en faktura efter erhållen leverans, men gav sig i själva verket in i ett rembursförfarande, vilket är en betydligt mer komplicerad affärsprocess. Listan med sådana här exempel kan göras lång och vi måste nog inse att trots att vi skaffat oss nya och snabbare kommunikationsmedier så får vi inte förringa kunskapen om affärskorrespondens.

Hur nya är våra moderna inköpsdoktriner?

2011-01-19T22:50:00.008+01:00

Vi inköpare pratar om olika metoder, teser, verktyg mm som om de vore helt nyuppfunna och bara funnits något decennium, men är det verkligen så? Några exempel:

Inköpspolicyn betraktar vi ofta som ett modernt arbetsredskap som sätter upp ramar och etiska regler för inköpsarbetet. Vissa organisationer använder även policyn för att lägga fast vissa övergripande inköpsstrategier. Vem som var först med en inköpspolicy är omöjligt att säga, men som ett exempel kan man ta den amerikanska inköpsorganisationen NAPA (som bildades 1915). Redan 1923 antog de ett dokument som i princip är en inköpspolicy. Originalpolicyn från 1923 finns i vänsterhalvan av följande dokumentlänk: Principles and Standards of Purchasing Practice

Läs exempelvis punkten 3:

Köp utan förutfattade meningar, för att söka största möjliga värde för varje spenderad dollar.

Känns som man redan här började få känsla för de moderna begreppen om värde och kostnader, istället för bara styckpris. Detta styrks av olika författare från denna tid, exempelvis Helen Hysell (som var väldens första kvinnliga inköpsförfattare) som 1923 i sin bok The Science of Purchasing skriver:

Köpande är inte längre en maklig process för att köpa varor till lågt pris, utan ett vetenskapligt system för att säkra kvalitet, service, leverans och ett rättvist pris.

Att mäta inköp kan kännas modernt, kanske för att vi ibland tycker det är svårt och saknar utvecklade metoder. Men heller inte detta är så nytt. Ta exempelvis det så otroligt populära mätetalet inköpsprisvarians; det finner man i en mängd litteratur redan på 1930-talet. Sannolikt har det funnits ännu längre.

Det finns många fler exempel som visar att våra förfäder egentligen var mer moderna än vad vi ofta missleds att tro.

Hur stor ska en inköpsorganisation vara?

2011-01-18T23:58:00.003+01:00

Många författare rundar den så viktiga frågan om hur många personer som ska arbeta med inköp. Även om det kanske inte går att ge några exakta siffror så kan man tycka att det är intressant att veta vilka faktorer som påverkar. Nåväl, det finns två kända författare: Michiel Leenders och Harold Fearon som forskat kring detta och de ger vissa indikationer.

Spendanalysen är som regel den första ansatsen. Den ger oss uppgifter om den totala spenden samt inom vilka inköpskategorier som pengarna spenderas. Högre spend kräver förstås mer arbetskraft. Leenders/Fearon menar dessutom att det finns en tendens att det går åt mindre personal i tjänsteproducerande sektor än vad det gör i tillverkande industri. Av detta skulle man kunna dra slutsatsen att tjänsteinköp är mindre personalkrävande.

Sättet att organisera sig påverkar personalbehovet. Ofta talar vi här i termer om centraliserat vs. decentraliserat inköp och däremellan olika hybridformer. Vid decentraliserat inköp kommer vi in på frågan vem som egentligen är inköpare. Det kan finnas funktioner som på ett företag kallas inköpare, medan på ett annat företag kallas de beredare. Det finns egentligen inga tydliga gränser för vem som kan kalla sig inköpare.

Därför finner man att ett företag med centraliserat inköp sannolikt finner fler som använder inköpartiteln än vid ett företag med decentraliserat inköp, men det är inte säkert att den totala numerären blir större. Snarare kan det vara så att för vissa typ av inköp (exempelvis tjänsteinköp) så blir en centraliserad organisation mer effektiv.

Roller och arbetsuppgifter är nog den faktor som är viktigast. Om man inte definierar inköpsorganisationens roll så är det helt omöjligt att tala om hur stor bemanning den ska ha. Ger vi inköparna en mer strategisk roll att driva inköpsstrategier inom olika kategorier så kommer det att kräva betydligt mindre bemanning än om den ska ha en operativ roll, med orderläggning, fakturahantering etc.

Inköpsstrategier är också en viktig faktor. Till att börja med gör vi våra klassiska köpa/tillverka-beslut, därefter kommer ett otal strategier om vertikal och horisontell integration etc. Sammantaget kommer dessa val att påverka personalbehovet.

Lagerstorlek

2011-01-13T23:04:00.017+01:00

Bloggen har en viss läsekrets med stort intresse för lager och logistik. Även om det här inte är en logistikblogg så ligger logistik så nära inköp att det ibland kan vara intressant att belysa, men förvänta er inte en ny Axsäter. Nåväl, det har efterfrågats enkla sätt att bestämma hur stora lager man ska sitta med.

Den som har ansvaret för ett lager märker snabbt att man blir inträngd av tre faktorer; leverantörernas leveransprecision, behovsvariationen och det faktum att lagret ska kosta så lite som möjligt. Både leverantörernas ledtider och förbrukningtstakten kommer att uppvisa stor variation. Att bestämma säkerhetslager, ordertidpunkter mm blir en statistisk analys.

Som många säkert har sett så följer de flesta lagersaldon någon slags sågtandsprofil, exempelvis:

De tre parametrar som är väsentligast att bestämma är säkerhetslagret, orderpunkten och maxlagret. En tillverkande industri har avancerade formler och modeller för detta inbyggda i sitt materialplaneringssystem, men mindre aktörer kan behöva något enklare verktyg för att räkna ut lagerparametrarna. Bifogad excelsnurra innehåller en enklare beräkning av lagernivåer:

Excelverktyg för lagerberäkningar

Verktyget bygger på tre grunder: 1. Statistisk analys av ledtider, 2. Statistisk analys av behov, och 3. Beräkning av ekonomisk orderkvantitet. Verktyget tar förstås inte hänsyn till fenomen som inkurans, obsolesens, volymrabatter, samproduktion eller säsongsvariationer; dessa får hanteras med handpåläggning.

Har man inget som helst system som håller rätt på lagersaldon och beställningspunkter så får man istället försöka lägga ut s.k. kanbankort på lagret. Dessa signalerar när nytt material ska beställas.

Det här verktyget kan även vara intressant för inköpare som inte har någon direkt lageransvar. Med verktyget kan man simulera vad olika leverantörsrelaterade parametrar får för inverkan på lagerkostnaderna. Prova exempelvis att simulera olika ordersärkostnader, ledtider eller leveransprecisioner för att se vad det kostar i lager.

Läs även inlägget om ekonomisk orderkvantitet.

Bildmaterial

Hur lång ska anbudstiden vara?

2011-01-12T20:46:00.008+01:00

När folk planerar arbeten som involverar flera parter så är det ett vanligt fenomen att man ger sig själv mycket tid och andra ganska lite tid. Så blir det tyvärr också i olika former av upphandlingar. Upphandlingsteamet filar i evigheter på specar och villkor, medan leverantören får ett minimum av tid för att sammanställa ett anbud. Men hur lång ska denna anbudstid vara?

Först måste vi förstås se till vad det är som ska köpas. Är det enkla, generiska produkter; hyllvaror eller standardiserade stapelvaror ur kraljicsmatrisen stapelfält så är det ofta lätt. Leverantören kan med vändande post skicka sin prislista. Är det lite större ordervärden så att vi rör oss mot hävstångsartiklarna så får vi dock inte ha lika bråttom. Ansvarig säljare måste få möjlighet att förankra bra rabattsatser mm uppåt i sin organisation. Svårast blir det förstås i kraljicmatrisen högerfält; strategisk och flaskhals. I synnerhet när vi talar skräddarsydda produkter till höga ordervärden. Inte nog med att det är tidskrävande att ta fram anbud, de måste oftast vara starkt förankrade i leverantörens organisation och ledning.

Upphandhandlingsprocesser är ofta avancerade flerstegsraketer. Desto mer invecklade produkt och leverantörsmarknad är desto mer komplicerad blir upphandlingsprocessen. I allmänna ordalag brukar man tala om att man trattar ner krav och leverantörsval via de tre stegen RFI, RFP och RFQ:

Detta kan ta sig lite olika former, men i princip bygger det på att man gör internt och externt arbete parallellt. Den totala anbudstiden kan på detta sätt te sig längre, men beaktas faktumet att internt arbete löper parallellt så kan totaltiden faktiskt bli kortare.

Som ett första riktmärke skulle vi kunna ta kraven om anbudstid som finns inom offentlig upphandling. För att göra en lång historia kort har man här definierat olika totalt sex olika förfaranden, där det öppna förfarandet kan anses representera en ren RFQ utan föregående RFI/RFP och det selektiva förfarandet RFQ plus en kvalificerande RFI. Normalförfarande i klassisk sektor ger då följande anbudstider:

Öppet förfarande: 52 dagars anbudstid
Selektivt förfarande: 37 dagars ansökningstid, 40 dagars anbudstid
Elektroniska handlingar förkortar tiderna 5 dagar

Det här tider som är lagstiftade och sannolikt bygger på lång erfarenhet, betänkanden, remisser etc. Vi skulle alltså kunna betrakta dem som normgivande för allt vad upphandling heter. Vi måste dock ta i beaktande tidigare sagda om komplexitet; en komplex leverans kan behöva betydligt längre anbudstider, medan enkla produkter kan snabbas upp.

Till sist bör vi försöka ta reda på hur leverantörernas anbudsprocesser ser ut. Dessa är sällan några hemligheter, utan det är bara att fråga. På en del företag har ansvarig säljare stor frihet och väl bemannad med personal redo att lämna anbud. På andra företag betraktas varje anbud som ett projekt inför vilket man ska göra analyser och få anslag att bemanna projektet. Det kan alltså vara tidskrävande att bara få påbörja ett anbud.

Bildmaterial

Kvalitetsavtal som kvalificeringsverktyg

2011-01-11T23:13:00.006+01:00

Kvalitetsavtal dök först upp inom branscher med höga säkerhetskrav, exempelvis läkemedel och livsmedel. I dessa branscher är kvalitet liktydigt med säkerhet. I dessa sammanhang tar termen kvalitetsavtal primärt sikte på kvalitén i den miljö där leveransen ska utformas och produceras. Kvalitetsavtalet handlar mer sällan om kvalitén i produkten eller tjänsten som ska levereras.

I läkemedelsbranschen har man länge använt kvalitetsavtalet som kvalificeringsverktyg och nu verkar det sprida sig till andra branscher. Detta innebär att kvalitetsavtalet blir en form av checklista att pricka av. Om leverantören uppfyller alla krav så skriver man på avtalet. Initialt kan dock kvalitetsavtalet vara helt fristående och del i en kvalificeringsprocess som innebär att man successivt tecknar olika avtal som knyts till varandra, exempelvis:

Kvalitetsavtalet brukar inte innehålla några kommersiella villkor, utan dessa kommer in när man tecknar någon form av köpeavtal, som knyter in kvalitetsavtalet. En del inköpare frågar sig då vad som är vitsen; Jo, den finner man i det att kvaliteten, dvs säkerheten, går före det kommersiella. Nu får man dock inte bli så naiv att man skjuter på diskussionen om kommersiella krav, den kan mycket väl få börja parallellt med en kvalificeringsprocess.

Väl inne i en djupare avtalsrelation kan avtalet få ännu större betydelse. Förutom ren kvalitetssäkring är det många som utnyttjar det för leverantörsutveckling eller som en kommunikationsplan.

Efter att ha kartlagt en rad kvalitetsavtal från olika branscher kom jag fram till en summarisk lista över vad kvalitetsavtal kan innehålla:

Krav på ledningsystem: Vanligast är förstås system som bygger på ISO-standarder, EMAS, EFQM eller liknande. Det intressanta är dock att många myndigheter, såväl svenska som utländska, har börjat kopiera av det som finns i olika standarder. Detta innebär att många kvalitetsavtal pekar på vilka myndighetsförfattningar som skall gälla för leverantörens ledningssystem. Ta exempelvis den amerikanska 21CFR211; för den som vill kvalificera sig mot den så är ISO9000 bara förnamnet. Likadant är det med svenska myndighetsförfattningar, de är dock inte fullt lika stränga.

Plan för revisioner, audits, platsbesök etc, samt beställarens rätt att göra inspektioner av produktionsmiljön. Här räknar man upp med vilken periodicitet olika typer av kvalitetsaktiviteter ska genomföras.

Flytt av ankomstkontroll är ett fenomen som dyker upp i en del avtal. Det innebär att beställaren överför sin skyldighet att ankomstkontrollera levererade varor. Syftet är förstås att spara pengar.

Hantering av återkallelser av felaktiga produkter är något som blivit viktigt i takt med att lagstiftningen skärpts på detta område. Detta är förvisso snudd på kommersiellt villkor, men kvalitetsavdelningar vill gärna se en tydlig process för detta.

Krav på personalen: Givetvis vill vi vet att personalen har rätt kompetens. För vissa yrkesgrupper såsom elektriker, fordonsförare mm så finns det oberoende certifieringsorgan som gör dessa kontroller, men för många yrkesgrupper finns inte detta. Här måste alltså leverantören även presentera utbildningspaner. Vidare är det vanligt att ställa krav på sådant som läkarundersökningar, drogtester etc.

Krav på produktionsmiljön: Slutprodukternas kvalité påverkas i hög grad av produktionsmiljön. För elektronik, läkemedel och livsmedel ser man ofta höga renhetskrav. Här kan även finnas krav på strålning, elektriska fält och laddningar. Även enklare tillverkning kan påverkas negativt av dålig miljö eller dålig ordning.

Vidareföring av krav till underleverantörer samt kvalificering av dessa. Många kvalitetsaspekter är värdelösa om de inte vidareförs nedåt i i leveranskedjan. Här ställer man alltså upp krav om att leverantören, helt eller delvis, vidareför kvalitetsavtalets krav på sina underleverantörer.

Uppförandekod (Code of Conduct) betraktar en del företag som en kvalitetsfråga, så kanske det är, men oavsett man tycker det eller inte är det ett område som är föremål för kvalificering. Uppfyller leverantören vår uppförandekod så måste också knytas in i ett avtal, för att ånyo kunna hänvisa till den som ett kvalitetskrav.

Det här är några viktiga punkter som dyker upp i kvalitetsavtal; det finns fler som helt beror på vilken bransch man rör sig i.

Low-Cost Country Sourcing - LCCS

2011-01-09T21:14:00.003+01:00

Att köpa i lågkostnadsländer är en inköpsstrategi som lätt kan förklaras. Det är bara att peka på framgångssagor som IKEA eller Electrolux och sen underbygga dessa med lite lönestatististik från ILO eller någon annan organisation. Exempelvis kan man göra följande stapeldiagram (EUR/h) baserat på statistik från ILO:

Trots att inköpsstrategin är så enkel och tydlig så hör man ofta rykten om företag som har problem eller i värsta fall misslyckats. Visst har man lyckats få ner priserna med 50%, men i kölvattnet har man fått långa ledtider, kvalitetsbristkostnader, dyra flygtransporter, leveransbevakning etc.

Vad är det som gör att IKEA lyckas så bra? Rent spontant inser man att IKEA har standardiserade produkter i enorma volymer, därmed blir engångskostnaderna försumbara. Produkternas tekniska komplexitet är ofta låg och produktlivscykeln lång. Vidare ligger ordertidpunkterna sent, vilket innebär att man ofta beställer mot plan eller prognos. IKEA blir alltså inte så känsligt för långa ledtider eller leveransförseningar. Sen ligger det förstås viss skicklighet bakom; IKEA väljer noggrant vilka produkter som passar för LCCS. Electrolux följer liknande mönster.

Vilka är det som gnäller över LCC-problem? Exempelvis har fordonsindustrin satsat relativt stort på LCCS, i många fall har det gått bra, men många har rapporterat in problem. Ofta har man tidiga ordertidpunkter, typ 'tillverka mot order'; man strävar också hårt mot dragande flöden och minimering av lagervolymer. Dessa faktorer påverkas negativt av långa ledtider och störningar. Kvalitet är en annan nyckelfråga och här gör man ofta gemensam sak med kemi och farma. Även om man mycket väl kan nå hög kvalité i LCC-länder så kräver det ofta mycket resurser. En annan kategori företag som har haft problem är småföretag. I småföretag kan startkostnatnaderna för LCCS-projekt bli övermäktiga. Man orkar helt enkelt inte fullfölja strategin.

Svensken Martin Lockström har gjort en stor studie där han intervjuat 200 centraleuropeiska företag om hur de ser på LCCS. Resultatet presenteras i boken Low-Cost Country Sourcing; vilken rekommenderas för den som ska lägga upp en LCCS-strategi. Exempelvis har han frågat vilka områden som påverkats positivt eller negativt; resultatet är följande:

Det här visar att problemområden är just ledtider, lager, transport och förseningar; just sådana områden som man brinner för inom fordonsindustrin.

Det finns förstås många fler författare som studerat och belyst det här ämnet, men bloggutrymmet räcker inte till för alla. En bra sammanställning har dock gjorts av holländaren Lieven Quintens och några till i tidskriften Journal of Purchasing and Supply Management (2006, nr 12). Här har de klassificerat olika faktorer i tre klasser: 1. Pådrivande faktorer, 2. Hjälpande faktorer och 3. Barriärer. I korthet ser sammanställningen ut på följande sätt:

Läs tabellen tydligare i bifogad fil.

LCCS är alltså inte så lätt som alla tror; det kräver resurser, tålamod och en hel del planering.

Bildmaterial

Året som gick

2010-12-31T09:50:00.003+01:00

Så har bloggens första hela kalenderår kommit till sitt slut och det är dags att summera upp. Utifrån besökarstatistik, kommentering och lämnade synpunkter kan man bilda sig en uppfattning om vad som intresserar läsarna.

Framför allt verkar många inköpare vara intresserade av existientiella frågeställningar; exempelvis roller, arbetsuppgifter, kompetenser etc. Egentligen kan man tycka att en yrkeskår som funnits i ungefär 150 år borde ha en rätt tydlig uppfattning om den egna rollen, men så är inte alltid fallet. Kanske var det lättare förr när inköparen bara hanterade transaktioner relaterade till insatsvaror, med en relativt begränsad flora av lagar och regler. Nu ser vi förändringar mot att köpa mer tjänster samt att inköpsorganisationen blir mer värdeskapande samtidigt som vi behöver navigera genom en strid ström av internationella lagar. Rätt i tiden kom i höstas Kron/Wallgrens bok Inköp i förändring, som pekar ut den nya färdriktningen.

Bloggen har innehållit en hel del nedladdningsbara filer med varierande attraktionskraft. Den fil som laddats ned mest är Alinaghians självskattningsverktyg. Detta kanske inte är så förvånande eftersom det handlar om just roller och arbetsuppgifter. Det ligger nära till hands att tro att detta hjälpmedel kommer att dyka upp i olika skepnader inom olika organisationer.

E-sourcing av alla dess slag har tilldragit sig mångas intresse. Detta är sannolikt också ett utslag av den nya tiden där vi håller på att lämna pappret som främsta informationsbärare i vårt behov av transaktioner som blir snabbare och säkrare. Vi har också behov av bredare och exaktare beslutsstöd. För att kunna fatta rätt inköpsbeslut behöver vi sammanställa och bedöma mycket information på kort tid; där enda sättet är olika former av systemstöd. Allt detta är en förändringsprocess som behöver stötas och blötas för att vi ska kunna landa rätt.

Kommunikation verkar vara en flaskhals för många inköps-organisationer. Det har handlat allt om val av kommunikationsmedia till vad och hur vi kommunicerar. Dagens stora utbud av intranät, portaler, EDI, telekommunikation, möten etc kan göra det svårt att välja rätt väg. Några tips har kommit via den här bloggen; men ämnet är långtifrån uttömt.

Frågan är nu vad 2011 ska handla om? Lämna ditt förslag i kommentarsrutan nedan:

Ronald Coase 100 år

2010-12-29T06:39:00.003+01:00

Transaktionskostnaderna utgör en kärnfrågan i många inköpsstrategier. Kan vi fastställa dessa kostnader så ligger det nära till hands att fastställa värdekedjans längd. Vidare är dessa avgörande för hur vi ska upphandla, vilka orderkvantiteter som är mest ekonomiska osv.

Ronald Coase började redan på 30-talet intressera sig för värdekedjor och transaktionskostnader och han har av en del kallats köpa/tillverka-analysens fader. Även om köpa/tillverka-analysen idag även omfattar områden som exempelvis kompetens, teknikägarskap etc, så är en av de väsentligaste frågorna just vad det kostar att outsourca istället för att tillverka själv. Coase brukar ställa frågan: Var börjar och slutar ett företag?

Idag firar alltså Ronald vördnadsfulla 100-år och vi inköpare bör ägna honom några tankar, eftersom så många moderna inköpsteoerier bygger på hans grundstenar.

För den som är intresserad av hur Coase resonerar så har University of Chicago lagt ut en del av hans föreläsningar på nätet. Den som gillar brittisk humor kan börja med den här videolänken:

För den som är intresserad av lite mer teoretiskt resonemang finns det mängder av böcker som Coase har skrivit, exempelvis Företaget, marknaden och lagarna.

Köp boken på Adlibris för 169 kronor

Tjuvkika i EDI-filer

2010-12-21T23:45:00.001+01:00

Det finns tusentals affärsapplikationer som skapar EDI-filer för att kommunicera med andra applikationer. Som inköpare kommer man ofta i kontakt med dem i samband med orderläggning, fakturering och lite annat. Tyvärr är det svårt att finna applikationer som är helt buggfria och 100%-pålitliga, därför vill man ofta kontrollera innehållet i EDI-filen.

Den som öppnar en EDI-fil i en texteditor upptäcker snabbt att den är tämligen svårläst, snarare att betrakta som ett chiffer. Det finns dock bot; det finns alltifrån enkla applikationer till lite tyngre som kan visa EDI-filen i ett begripligt format.

Ett bra produktsortiment är Etasoft. Deras applikationer kan visa EDI-filer skrivna efter de största standarderna X12 och EDIFACT. Prova exempelvis deras 'freeware' Mini Translator som både visar innehåll och översätter till det excel-kompatibla formatet CSV. Ladda ned programvaran från följande länk:

Etasoft Mini Translator

Valutariskhantering - CRM

2010-12-20T23:03:00.006+01:00

De senaste veckorna har den svenska kronan gått bärsärkagång på valutamarknaderna och det är säkert några inköpare som slagit sig för bröstet vid uppvisandet av kostnadsreduktioner som egentligen bara beror på valutaeffekten. I tider av starkare krona är det lätt att bli fartblind och tro att man är valutaexperten själv. Sanningen är att valutariskhantering är svårt och kräver lång erfarenhet.

Valutaexperterna finner man ofta på företagets finansavdelning. Många gånger är det en centraliserad funktion just av den anledningen att man måste kunna överblicka företagets samtliga valutatransaktioner. Inköparen ser bara till sina egna affärer där främmande valuta behöver köpas, medan det i själva verket kan finnas affärer där valuta ska säljas. Genom att överblicka samtliga affärer kan risker kvittas (s.k. matchning) eller åtminstone minimeras. Valutaexperterna sitter också på långt många fler verktyg är inköparna, exempelvis leading, lagging, futures, forwards, swappar eller hedgar.

Frågan är hur vi bäst kommunicerar med de som hanterar valutorna och valutariskerna? En del företag använder inköpssystemet som kommuniktionsport till finansavdelningen. Genom att finansen följer lagda ordrar kan man prognosticera valutabehovet, men det finns en rad problem med detta förfarande:

Inköpssystemet ger en enkelriktad kommunikation från inköpare till finans, dvs ingen möjlighet att påverka i motsatt riktning.
Endast formaliserade ordrar syns. Åtaganden i ramavtal eller leveransplaner syns inte
Många inköpssystem kopplar betalning till godsmottagning, men i själva verket finns det köp som har helt andra betalningsupplägg (ex. L/C eller prestationsbetalning)
Valutaklausuler, indexering eller liknande villkor syns inte i systemet därför att de avhandlats separat.

Det sannolikt största hindret vi inköpare behöver överbrygga är upprättandet av tvåvägskommunikation med valutariskhanteraren, vilken måste få möjligheter att påverka avtalsutformningen. Om inköparen agerar helt fritt vid val av valutor kommer det att leda till optimering av den egna affären och egen valutaspekulation.

Att tänka på refrängen

2010-12-16T18:14:00.003+01:00

De allra flesta långtidsavtal har detaljerade beskrivningar av hur samarbetet ska inledas, exempelvis brukar man tala om kick-off-möten, gemensamma styrgrupper, mobiliseringsplaner och upprampning. I många avtal får dessutom leverantören en förskottsbetalning just för att täcka uppstartskostnaderna.

Däremot är det sällsynt att det finns några djupare tankar om hur avtalsrelationen en dag ska avslutas. Ofta finns det bara en klausul som anger med vilken uppsägningstid avtalet kan sägas upp. I själva verket finns det i många fall mängder med frågor som behöver lösas, exempelvis överlämnande av egendom (verktyg, maskiner mm), immateriella frågor, olösta tvister, personalövergång, nycklar, datorbehörigheter etc. I inlägget om leverantörsbyteskostnader så finns ett förslag till konsekvensanalys för den som letar fler frågeställningar.

Det finns olika anledningar till att avsluta en avtalsrelation; ibland så har behovet bara upphört men ibland är man oense om priser eller så har man hittat ett bättre alternativ. Oavsett anledning så brukar avisering om avtals upphörande innebära att leverantören tappar intresset för kunden. Ointresset brukar visa sig längs hela kedjan från operativ personal till högsta ledning. Det finns andra kunder som blir viktigare, dessutom blir det rent känslomässigt så att varför bry sig om en part som man inte kommer att träffa igen. I slutskedet vill många leverantörer försöka tjäna en liten extra hacka, vilket ofta späder på tvisterna. Det blir många gånger en ganska frostig skilsmässa. Exempelvis har man i den offentliga världen kunnat se uppenbara exempel där den frånträdande leverantören rentav obstruerar för den tillträdande.

Vi bör förstås försöka reglera så många frågeställningar som möjligt men allt går inte att reglera. Tvister eller avtalsbrott (exempelvis obstruering) kan alltid uppkomma och måste hårdbevakas. Eventuellt skulle man kunna skapa någon form av incitament för ett fredligt avslut på relationen. Precis som leverantören får ett förskott för mobilisering så skulle man kunna tänka sig en premie på en väl genomförd demobilisering och utfasning. En sådan premie bygger förstås på att man lyckas skapa en tydlig mätbarhet. Vad gäller överlämnande av egendom, personal etc så är nog mätbarheten ganska god, men hur ska man hantera tillkommande tvister? Förkortande av preskriptionstider vid avtalsslut skulle kunna vara en mildring av tvistrisken.

Många inköpare vill nog helst slippa tänka på avtalsslutet. Det ligger kanske långt bort, till och med så långt bort att det är osannolikt att man själv jobbar kvar på samma befattning. Här gäller det för inköparen att agera ansvarsfullt och tänka på den inköpare som en dag får uppdraget att avsluta avtalsrelationen.

Fler eller färre leverantörer

2010-12-12T22:50:00.003+01:00

På inköpsavdelningar hör man argument såsom "vi måste minska våra relationskostnader, därför ska vi minska antalet leverantörer" eller "konkurrensen är dålig, därför ska vi öka leverantörsbasen". Men vilken strategi är bäst? Kan strategierna samexistera?

Först bör man skilja på leverantörsmarknaden och de leverantörer som vi gör affärer med. Vad gäller leverantörsmarknaden så är nog de flesta överens om att det är en fördel om det finns många aktörer på denna. Många aktörer borgar för konkurrens och därmed olika koncept och drivkraft för utveckling av bättre produkter. Är leverantörsmarknaden monopolistisk kan köparen bli tvungen att stimulera denna genom att utveckla nya leverantörer. I de flesta fall är dock frågan om leverantörsmarknadens struktur frikopplad från leverantörsreskontrans storlek.

Att konkurrensutsätta leverantörer är ett nöje bland många inköpare men nöjet kan sätta krokben på sig själv. Om vi bara konkurrensutsätter och byter leverantör som vi byter skjorta så kommer osäkerheten och bytandet göra att vi aldrig hinner utveckla några djupare affärsrelationer. Produktutveckling, processutveckling etc kommer i skymundan, vilket kan leda till att vårt eget företags konkurrenskraft faktiskt kan försvagas. För vissa strategiska produkter måste vi välja nyckelleverantörer, vilka vi utvecklar och fördjupar samarbetet med.

Relationskostnaderna är en av de viktigaste parametrarna i våra vägval. Relationskostnaderna är alla kostnader som uppstår för att etablera och förvalta en leverantörsrelation. Dessa kan vara allt från upphandlingskostnader till leveransbevakning eller fakturahantering. Redan när vi gör vår köpa/tillverka-analys tar vi hänsyn till dessa och de bli ännu viktigare när vi bestämmer leverantörsantalet. I vissa avseenden är relationskostnaderna konstanta oavsett hur mycket vi köper av en leverantör. Detta gör att relationskostnadernas relativa andel av anskaffningskostnaderna ökar när inköpsvärdet minskar. Exempelvis kan en volymvärdesanalys per leverantör se ut på följande sätt:

Vi kan dra slutsatsen att för leverantörer eller inköpskategorier med höga inköpsvärden så blir relationskostnaden inte speciellt betydelsefull, medan vid låga inköpsvärden så blir den så viktig att vi definitivt bör minska antalet leverantörer, antingen genom volymsammanslagning eller horisontell integration.

De inköpta produkternas karaktär är i många fall helt avgörande för hur många leverantörer vi ska ha. Exempelvis leder ofta investeringsköp till val av fåtal leverantörer, i många fall bara en. Dels för att den inköpta kvantiteten är så liten i antal att den inte är delbar, dels därför att eftermarknadsköp blir besvärliga om alltför många varianter uppträder. Däremot ställer köp av direkt material många gånger krav på flertal leverantörer. Dels ställer våra kunder krav på olika varianter och kvalitéer som bara kan anskaffas av olika leverantörer, dels kanske vi inte kan hitta en leverantör som ställer upp med leveransåtagande för hela den volym vi behöver köpa. Just att kunna säkra leveranser driver många gånger fram krav på att ha fler leverantörer än vad som egentligen är önskvärt ur ett relationskostnadsperspektiv.

Ovanstående resonemang kan klassificeras som inköpsstrategier i Kraljics matris:

Till sist kan man fundera på om de i inledningen nämnda citaten alltid bygger på strategisk analys? Sannolikt är det en och annan gång de snarare bygger på inköpspolitik eller vanlig enkel bekvämhet. Här gäller det alltså att få hela truppen med oss så att rätt strategi används i rätt sammanhang.

Letter of Comfort - LoC

2010-12-08T18:23:00.002+01:00

Ibland är det tvunget att begära säkerheter av leverantören. Dessa kan bestå av olika former av borgensåtaganden, exempelvis bankgarantier eller moderbolagsgarantier. Genast knorras det i leverantörsledet, eftersom säkerheter kostar pengar. Man skulle kunna tro att moderbolagsgarantier är gratis, men många moderbolag tar faktiskt mer betalt än vad en bank gör. Dessutom kan moderbolagen vara ytterst besvärliga när det gäller formuleringen i moderbolagsgarantitexten. I en del fall leder diskussionen till en kompromisslösning kallad Letter of Comfort.

Vad är då fördelen med ett Letter of Comfort? En del menar att LoC inte behöver belasta moderns balansräkning och därmed skulle dotterbolaget inte behöva betala något för utfästelsen. Nu är detta en sanning med modifikation, Årsredovisningslagen 3 kap, 1§ anger att alla ansvarsförbindelser skall tas upp i balansräkningen. Så handlar det om ett LoC med någon verklig substans så måste den redovisas, således kommer den att kosta pengar.

Detta innebär att de flesta LoC är ganska löst hållna, exempelvis kan det stå:

Det är vår avsikt att stödja vårt dotterbolag finansiellt.
Vi ska förbli majoritetsägare.

Ganska vaga formuleringar som är svåra att driva vidare. Det är i och för sig inte omöjligt att få in skarpa formuleringar, men det var just dessa leverantören ville undvika, därför föreslogs formen Letter of Comfort.

Är du intresserad av ämnet, läs Jon Kihlmans artikel Om det dunkelt sagda.

Varför fallerar vissa P2P-implementationer?

2010-12-07T18:49:00.003+01:00

Vitsen med många e-order-system är att få en obruten kedja från behovsframställan till fakturabetalning, många kallar det P2P (Purchase to Pay). Syftet är processeffektivisering, kontroll samt bättre inköp.

Vägen till en fungerande P2P-lösning är sällan helt problemfri. I våras belystes några problem utifrån Katarina Arbins avhandling. Surfar man runt på internationella bloggar och hemsidor kan man hitta fler problem, exempelvis:

Avsaknad av inköpsstrategi per inköpskategori
Avsaknad av resurser och kompetens
Svagt 'business case' (dvs fel anledning)
Införandet drivs av reskontran (inte inköp)

Utav dessa skulle jag vilja dra fram avsaknad av inköpsstrategier som ett av de främsta problemen. Olika inköpskategorier ger oss olika inköpsstragier, dessa i sin tur ger olika inköpsprocesser. Vi kommer till det faktum att systemlösningen måste kunna hantera flera olika inköpsprocesser. Tyvärr bygger många system på katalogbaserade avrop. Katalogen byggs upp av inköparen som tecknar avropsabaserade ramavtal för alla vanliga produkter. Problemet är bara att det finns ramavtal av annan natur; exempelvis abonnemangsavtal, hyresavtal eller förbrukningsavtal. Till detta kommer projektköp och allehanda 'ad hoc'-köp. Vi måste alltså definiera processer för alla våra inköpskategorier. Så här kan det exempelvis se ut:

Den här kartan blir en vägledning till hur P2P-systemet skall byggas upp samt i vilka fack man kan sortera in de olika inköpskategorierna. En välritad karta av ovanstående slag är sannolikt en av nycklarna till framgång.

Bildmaterial

Verktygspaket för e-order-implementation

2010-12-06T19:16:00.004+01:00

Ekonomistyrningsverket har sammanstället en samling verktyg och hjälpmedel för implementation av e-order-system. Givetvis tar man sikte på alla olika myndigheter som har behov av sådana system, men verktygens allmänna hållning gör att de lika gärna skulle kunna användas i ett privat företag. Läs sammanställningen på följande länk:

ESV-verktygssamling

Verktygen är av varierande kvalitet och för en del kvarstår en del utvecklingsarbete, men där finns också en del riktiga guldkorn. Ett guldkorn är ESV:s självtest, vilket är ett mätverktyg för att bedöma nuläget inom en organisation. Det består av en samling väl genomarbetade frågor inom områdena strategi, styrning, systemstöd, processer och organisation. Resultatet visas som ett polärdiagram:

Testet har stora likheter med Alinaghians mätverktyg som presenterade i våras. Vill man inte använda testet som ett mätverktyg kan det lika gärna användas som en slags checklista. Finn testet på följande länk:

ESVs inköps-självtest

Processutveckling del II

2010-12-02T19:13:00.007+01:00

Förra veckan presenterades en lista med processutvecklingsverktyg. Om man nu skulle ta ut någon som är särskilt betydelsefull så är värdeflödesanalysen en sådan. Denna har sitt ursprung i tillverkande industri, men i motsats till vad många tror så kan den användas i vilken verksamhet som helst. Den har med framgång använts på försäkringsbolag, banker och sjukhus.

Förra veckan kodades värdeflödesanalysen DMA, dvs den Definierar processen, Mäter den och till sist Analyseras den. Definieringen består helt enkelt i en vanlig processkartläggning där olika processsymboler får symbolisera operationer, lager, flöden etc. I mätfasen så mäts en rad nyckeltal för processerna, vanligt att mäta är:

Cykeltid, processtid
Ställtid
Partistorlekar
Antal varianter
Tillgänglighet
Kassation
Styrning
Antal operatörer

Processdefinition och mätetal är sedan vanligt att visualisera ihop, exempelvis som på följande sätt:

Det allra viktigaste i den här modellen är att den tar sikte på förädlingen av kundvärdet. Genom att mäta hur mycket tid som är värdeskapande tid och ställa denna i relation till den totala tiden får man ett nyckeltal, som uttryckt i ppm, visar hur effektiv processen är. Till sist använder vi karta och mätdata för att analysera och föreslå en framtida bild.

Hur kan en inköpare kan använda värdeflödesanalysen? Först kan vi göra en värdeflödesanalys för ett produktflöde som går över företagsgränserna, dvs hur värdeförädlingen ser ut både hos oss själva och hos leverantören, samt hur interaktionen fungerar. Vi kan också göra en intern värdeflödesanalys där vi exempelvis analyserar hur inköpsprocessen fungerar och kan förbättras. När vi kommer till administrativa processer ställs vi dock ofta inför problemet att definiera kundvärde och vad som är värdehöjande. Många väljer därför att istället bara tala om värde. Likaså är "lager" en svår term i administrativa processer, här kan man exempelvis betrakta epost-inkorgen som ett lager.

Bildmaterial värdeflödesanalys

Leveransförseningar

2010-11-30T20:21:00.007+01:00

Leveransförsening är sannolikt ett av inköparens mest vanliga problem, tyvärr också ett av de tråkigaste. Ofta försöker vi finna enkla förklaringar, typ dålig leverantör eller dåligt avtal, men ändå lyckas vi kanske inte göra något åt saken. Förklaringen är att orsakerna är i flertal, de varierar och kan vara svåra att identifiera.

De flesta analyser brukar börja med att dela in orsakerna i två grupper; endogena och exogena faktorer. De endogena faktorerna är de som finns inom leveranssystemet och leveransprocessen. Exogena faktorer är externa faktorer som påverkar utifrån utan att vi själva kan göra så mycket åt dem. Bland de exogena finner man ofta naturens påverkan, politiska faktorer eller annat i samhället. Den exogena påverkan kan i viss mån mildras, men ofta gör kostnaderna att många låter bli.

Inom de endogena faktorerna delar vi förstås upp orsakerna i de som köparen ansvar för och de leverantören ansvarar för. Ofta vill vi förstås gärna skylla allt på leverantören, men i många fall så är det faktisk beställarorganisationen som är boven i dramat. De vanligaste köparrelaterade orsakerna är:

Sen orderläggning; vi respekterar inte avtalad leveranstid
Missade beslutspunkter (ex. val av utförande)
Försenad leverans av kund tillhandhållen dokumentation
Försenad granskning av ritningar och dokumentation
Försenad leverans av material tillhandahållet av köparen
Försening av kundprover, besiktningar, inspektioner
Otydliga leveransklausuler
Uteblivna instruktioner för skeppning och införtullning

Tyvärr är det inte alla leverantörer som är änglar heller. Det finns en rad vanliga orsaker i leverantörsledet. Exempel:

Prioritering av andra kunder (nyckelkunder / tuffa kontrakt)
Sen uppstart av nya kundkontrakt
Dålig planering och koordinering
Dålig styrning av underleverantörer
Dålig kvalitetssäkring
Alla köparpunkterna men riktat mot underleverantörer

När vi för varje enskild order och leverantör ringat in vilka de exakta orsakerna var så kan vi börja göra något åt saken. I ett tidigare inlägg berördes leveransbevakning och det är ofta dit vi kommer. Ty även om leveransbevakningen primärt tar sikte på leverantörerna så kommer en skicklig leveransbevakare även att fånga upp de köparrelaterade orsakerna. Man kan säga att leveransbevakaren även blir beställarbevakare, dvs ordning och reda på det egna torpet innan man gnäller på andra.

Leveransbevakaren måste även mäta trenden hos olika leverantörer för att se om arbetet ger resultat. Populärt är då så kallad kapabilitetsmätning, dvs vi loggar frekvensen av rättidighet, förtidighet och försening:

Utav detta kan man räkna ut ett s.k. duglighetsindex, som blir inköparens främsta mätetal för rättidighet.

Leverantörskanban

2010-11-29T22:58:00.011+01:00

Kanban uppfanns i Japan på 50-talet och finns numera i de flesta industrier. Kanbanet är helt enkelt en informationsbärare som skickar behovsinformation uppströms en tillverkningskedja. Man brukar säga att kanbanet skapar ett dragande flöde, vilket har en starkt effektiviserande verkan.

Att skicka kanbanet vidare till en extern leverantör borde vara enkelt, men tyvärr är det många som misslyckas. Helt plötsligt ska kanbanet möta en värld som styrs av kommersiella villkor och som inte tillåter att produktionsförutsättningar fritt låter sig påverkas. Här ankommer det i hög grad inköparens hantverksskicklighet att få det att fungera.

Först och främst måste vi ta reda på om det överhuvudtaget går att sköta ordergivning via kanban. Man bör ta reda på ungefärliga leverantörsledtider och förväntade partistorlekar. Om ledtiden är för lång så kommer det inte fungera att använda leverantörskanban. Som riktmärke kan man ha den interna ledtiden fram till kanbanpunkten. Är dessutom partistorlekarna små så blir det ännu svårare. I dessa fall måste man välja ett traditionellt tryckande system baserat på leveransplaner eller blockorder.

Leverantörskanban sänds sällan med post till leverantören, istället sparas de separat. Istället skickas en kopia på papper, e-post, fax eller liknande. En del gör så att de utfärdar en kanbanbeställning i inköpssystemet. När motsvarande leverans kommer hem så matchas det sparade kanbankortet mot leveransen.

Nu kommer vi till det allra svåraste och det är det att verkligheten sällan är så ideal som vi önskar. Vi har en intern efterfrågan som varierar. Likaså kan det finnas variationer i leverantörens ledtid. Avtalsvillkor, i synnerhet pris, beror på årsvolymer, orderstorlekar, ledtider etc. Detta innebär att vi i de flesta fall kommer nödgas till att ha ett eget buffertlager. Vi kommer också att behöva optimera vårt avtal så att vi får optimala villkor även vid förändrade volymer, partistorlekar, ledtider etc. I värsta fall kan vi behöva understödja kanbansystemet med köpåtaganden, materialbemyndiganden eller andra tryckande åtgärder. Det är här de största fällorna finns, vilket alltså kräver noggrann analys och planering.

Själva kanbankortet brukar se ut ungefär så här:

Bildmaterial: Leverantörskanban

NB: Leverantörskanban benämns ibland inköpskanban

Indkøb - videregående uddannelser

2010-11-25T21:58:00.006+01:00

I Danmark har det under sommaren kommit ut en bok som rätt och slätt kallas Indkøb. Det är författarna Lars Krogh Jensen och Lars Christensen som skrivit något som skulle kunna betraktas som en ren lärobok i grundläggande inköp. Motsvarigheten har vi nog inte haft i Sverige sen översättningen av Peter Bailys bok på 1970-talet. Den svenska inköpslitteraturen brukar aldrig ta så exakt sikte på studenter på det sätt som denna bok gör.

Krogh och Christensen tar oss, på ett ganska jordnära sätt, till de grundläggande ämnena organisation, strategier, leverantörsval, förhandlingar, avtalsskrivning eller inköpssystem. De håller sig ofta på en ganska praktisk och grundläggande nivå, vilket gör att det sannolikt går snabbt att omsätta kunskaperna i praktiken. Man märker att de har försökt förenkla ganska mycket, kanske lite för mycket ibland. Ta exempelvis hur de beskriver de interna intressenterna i ett avtal (sidan 148):

Jag tror de flesta håller med mig om att detta är en starkt förenklad intressentanalys.

Eftersom denna bok är skriven på danska så kommer spridningen i Sverige inte att bli alltför stor. Jag skulle ändå vilja rekommendera utbildare, lärare m.fl. att ta en titt på den. Det finns mycket uppslag till övningar, uppgifter, diskussionsfrågor mm som kan inspirera den som lägger upp en utbildning.

Köp den på Adlibris för 340 kronor.
Indkøb - videregående uddannelser

Processutvecklingsverktyg

2010-11-22T21:42:00.002+01:00

Efter inlägget om processkartläggning så var det en läsare som efterfrågade fler verktyg för processutveckling. Nu är frågan var man ska börja? Det finns egentligen så många processutvecklingsverktyg att man kan skapa en hel blogg som bara handlade om dessa. Nåväl, låt oss börja med helikopterbrillorna på och göra någon slags kartläggning av verktygen.

DMAIC-modellen är en av hörnstenarna i Six Sigma. De fem elementen i DMAIC utgör en slags process för att förbättra processer (inom Six Sigma). I korthet definieras de på följande sätt:

Definiera projektet och dess mål.
Mät genom datainsamling
Analysera orsaker och verkan
Förbättra (Improve) det som är fel
Styr (Control) processen

Dessa steg är ett bra sätt att klassificera processutvecklings-verktyg. Sådan klassificering har gjorts av många olika författare, vilka ger en bild som ser ut på ungefär följande sätt:

Den fullständiga listan finns i bifogad fil. Som ni ser så innehåller listan en del ganska vanliga verktyg, men även några ovanliga. Se den som en meny att välja ifrån, men välj inte alla utan högst två, tre stycken.

Frågan är nu vilka verktyg som passar bäst för inköpsverksamhet? Ordet är fritt.

ISO 26000 - Socialt ansvarstagande

2010-11-18T18:27:00.008+01:00

Idag kom så äntligen den svenska utgåvan av ISO 26000, vilket är ett par veckor efter den internationella. Det var redan 2005 det började pratas om en standard för CSR-frågor. Standarden skulle egentligen blivit klar 2008, men de 450 experterna som deltagit verkar ha haft mycket att diskutera. Nåväl, bättre sent än aldrig.

Standarden kommer främst att bli ett stöd för oss att ta fram uppförandekoder, vilka är en form av leverantörspolicyer med krav om socialt ansvarstagande. Men standarden är inte helt enkel, det räcker nämligen inte att säga typ "leverantören ska följa ISO 26000", ty alla krav är bör-krav, dvs det är frivilligt att uppfylla dem. Istället måste man metodiskt gå igenom de 100-sidorna standardtext och identifiera vilka krav som är viktiga.

Det går inte att certifiera sig mot standarden, vilket säkert gör att många kommer att möte den med skepsis. Den är heller inte ett ramverk för ledningssystem. Se den istället som en enhetlig terminologi och på sikt kanske en enhetlig kravställning. Den är verkligen välbehövlig, eftersom vi idag har en hel djungel av varierande krav som brukar ställas på socialt ansvarstagande.

Hela standarden bygger på sju grundprinciper (§4):

Ansvarstagande
Transparens
Etiskt beteende
Respekt för intressenternas intressen
Respekt för lagen
Respekt för internationella beteendenormer
Respekt för mänskliga rättigheter

Dessa skall hanteras genom identifikation av ansvar och intressenter (§5). Vidare ställs krav inom sju ämnesområden (§6):

Mänskliga rättigheter
Arbetskraftsregler
Miljö
Rättvis hantering
Konsumentfrågor
Involvering och utveckling av kollektivet

Köp standarden hos SIS för 1255 kronor + moms + frakt:
ISO 26000

Läs mer om standarden i boken Vårt gemensamma ansvar, på något av följande alternativ:
Köp pappersbok på Adlibris för 335 kronor (inkl moms)
Köp E-bok på Adlibris för 297 kr (inkl moms)
Låna gratis som E-bok på ett bibliotek

OBS Terminologin i detta inlägg har utgått ifrån den engelska versionen. Den svenska versionen kan innehålla andra termer.

Tidig leverantörsinvolvering - ESI

2010-11-17T23:51:00.012+01:00

Inom många grenar av den tillverkande industrin så blir produktlivs-cyklerna bara kortare och kortare. Detta har satt press på att snabba upp produktutvecklingsarbetet. Istället för att vi köper en färdig och genomtänkt produkt så ska vi kontraktera en produktutvecklings-partner. Kanske känns ruggigt om man mest arbetat med standardiserade hyllvaror, men det är hit man kommer om man vill arbeta med strategiskt inköp. Att involvera leverantören redan tidigt i produktutvecklingsarbetet är en av de mest delikata arbetsuppgifterna för en strategisk inköpare.

Redan på 1990-talet blev det i ropet att tala om tidig leverantörsinvolvering. Entusiasterna framhåller en rad fördelar, exempelvis:

sänkta kostnader för nya modeller
förbättrad kvalitet
snabbare utveckling
kortare tid till marknadslansering
bättre kommunkation
färre iterationer för omdesign

Kungen inom tidig leverantörsinvolvering är Shad Dowlatshahi som under 90-talet publicerade en rad artiklar på detta tema.1998 publicerade han en artikel som ger ett ramverk för att bygga upp den här typen av utvecklingsarbete. Grundmodellen ser ut på följande sätt:

Det här ramverket har sedan utvecklats av en rad andra författare. Det har också blivit populärt att kombinera med modeller för processutveckling.

När något blir på modet hörs sällan kritiken, men letar man så finns en hel del kritik. Denna består ofta i olika projekt som misslyckats. Exempelvis har man ofta problem med förtroende mellan parterna, vilket kan göra det svårt att tillämpa öppna böcker, mätsystem mm. Motstånd mot förändringar är också en barriär som identifierats.Några tips på problemlösningar vid tidig leverantörsinvolvering kan vara:

Skaffa gemensamma IS/IT-system
Samlokalisering av leverantörer
Tvärfunktionella team
Genomarbetad process för leverantörsval
Avtal för Risk/Möjlighets-delning
Joint venture
Sekretessavtal
Vinstdelning för anställda

Man bör också fråga sig i vilka situationer man bör involvera leverantörerna i utvecklinsarbetet. Holländarna Finn Wynstra och Ten Pierick har tagit fram en enkel analysmodell, som är en klassisk kvadrantanalys. De ställer parametrarna leverantörsansvar och utvecklingsrisk mot varandra på följande sätt:

Material till det här inlägget
Powerpoint för ESI-ramverk
Powerpoint för Wynstras kvadrantanayls
Checklista för tidig leverantörsinvolvering

Hur många avtalsbilagor ska man ha?

2010-11-16T18:09:00.010+01:00

Frågan kan verka trivial men går man på djupet i en större avtalsbilagestruktur så finner man många intressanta beteenden. Vi talar nu de där lite större avtalen, typ 100 sidor och uppåt, som avhandlar allt mellan himmel och jord.

Först kanske man ska fråga sig varför många avtal ser ut som dom gör: De har ofta ett ganska kort huvudavtal och därunder massvis av bilagor. Indelningen i bilagor är ett sätt att sektionera olika ämnesområden, en sektionering som förvisso skulle kunna göras med kapitelrubriker, men skribenterna vill ofta dela upp arbetet på ett tydligare sätt och inte minst i olika datafiler.

Vi inköpare känner oss super-tvärfunktionella när vi utser ett antal dokumentägare som ansvar för olika bilagor, men egentligen är det tvärtom, vi berättigar skribenterna att sitta hemma på kammaren och fundera ut egna och oberoende idéer. Istället för att samarbeta över disciplingränserna kan var och en pinka in sitt eget revir.

Tar man ett riktigt stort avtal och analyserar detta så kommer man i många fall att finna att samma frågeställningar avhandlats på flera ställen av olika skribenter. I värsta fall har man dessutom skrivit motstridiga uppgifter (helt ovetandes om att det finns en avtalstolkningsregel som heter oklarhetsregeln). Vi fick lära oss redan i grundskolan att göra grupparbeten där olika texter skulle synkas ihop, men varför funkar det inte nu?

Tar man en vanlig bok, skriven av flera skribenter, består den i de flesta fall av sammanhängande text. Skribenterna har bemödat sig om att samarbeta och skapa en röd tråd, ett sammanhang, enhetligt språkbruk och en gemensam andemening. Den dag avtalsskribenter kommer dit, dvs inga bilagor alls, då har vi lyckats skapa tvärfunktionalitet!

Att ställa miljökrav

2010-11-15T22:44:00.009+01:00

Inom miljöområdet så är det långt ifrån alla inköpare som har en intern kravställare att tillgå. Det blir ofta inköparen själv som, på företagsledningens uppdrag, får forumlera miljökraven. Man kan därför fundera vilken tråd man ska börja med.

Ytterst finner vi bakgrunden till våra miljökrav i företagets affärsstrategier samt tillämplig lagstiftning. I de fall vi har en tydlig och någorlunda enhetlig kundkrets kan vi även finna miljökrav bland kunderna. Allt detta måste vi försöka koka ihop till någon slags kravspec. De flesta brukar börja med att ta fram ett miljöaspektregister i vilket man listar alla produkter som hanteras på företaget. Genom att värdera mängd och miljöpåverkan kan man värdera vilka produkter som är viktigast att sätta miljökrav för. Man brukar dessutom klassificera om det rör sig om påverkan på luft, vatten eller mark. Det finns gott om exempel på miljöaspektregister ute på nätet att inspireras av:

Svenska Kraftnäts miljöaspektregister

Miljöaspektregisteret brukar kompletteras med en lagkravssamling i vilken man listar upp alla de miljörelaterade lagkrav som berör just vår verksamhet. Detta kan vara en nog så besvärligt arbete att ta fram, eftersom man inte bara behöver plöja övergripande lagar utan även myndighetsföreskrifter, kommunala regler etc.

Precis som med allting annat inom inköp så vill vi skaffa oss mätbarhet. Så långt det är möjligt måste vi definiera mätetal och därtill hörande måltal. Avseende dessa mätetal bör vi dessutom kravställa att leverantörerna rapporterar in sin egen miljöbelastning. Övergripande mätetal kan vi använda för att redovisa för företagsledningen, några exempel:

kg utsläppt CO2 per tidsenhet
kg avfall per tidsenhet
kg förbrukat papper
kbm förbrukat vatten

Själva detaljkraven utgår i första hand utifrån myndighetskraven och fylls sedan på med affärskrav som kompletterar eller förstärker dessa. När det inte finns uttryckliga myndighetskrav så kan det vara svårt att veta var man ska lägga ribban. Därför är det många som sneglar på de krav som formulerats av olika organisationer. De vanligaste är:

Man kan även titta på Miljöstyrningsrådets krav, men ofta är dessa bara en kopia av Svanen.

Frågan är nu om man bara ska plocka ut enskilda miljökrav ur något av ovanstående system eller om man ska ställa krav på att de köpta produkterna är certifierade? Vi får sannolikt en större leverantörsflora om vi bara ställer enskilda miljökrav men problemet som infinner sig är uppföljningen. Certifierade produkter har den fördelen att det är den certfierande organisationen som sköter all kontroll och uppföljning. Sannolikt kanske vi får betala lite mer för en certifierad produkt, men vi spar in det på uppföljningsarbetet. Om man väljer certifierade produkter skall man ha i bakhuvudet att det finns en del mindre seriösa märkningar som inte ställer några krav utan bara används i marknadsföringssyfte, några exempel:

Treklöver
Änglamark
WWF:s panda
Grön grodd

Förbättringsarbete kan vara ett alternativt krav för den som inte vill detaljspeca kraven. Här kan man exempelvis kravställa att leverantörerna årligen ska byta ut minst 3% av sina produkter mot miljövänligare alternativ. Detta kanske inte ger lika hårdkodat resultat, men kan vara en bra start som visar att man tänkt även på miljökrav.

Svindlerier

2010-11-11T20:10:00.002+01:00

Enbart svindelformen bluffaktura påstås omsätta miljarder i Sverige (exklusive ett stort mörkertal). Vidare finns det massvis av andra former av svindleri några lagliga, men de flesta helt olagliga, några exempel:

Nigeriabrev
Pyramid- och nätverksförsäljning
Piratkomponenter
Delägarskapserbjudanden
Kedjebrev
Ponzibedrägerier
Bluffannonser
Betalsamtal, betalfax
Välgörenhetsbluffar

Man kan kategorisera svindlerierna i tre huvudkategorier:

Låtsas sälja något medan man tar kontant betalt för inget alls
Leverera varor eller tjänster av lägre kvalitet eller kvantitet än vad köparen trodde att han betalade för.
Övertala folk att köpa något de inte vill ha eller behöver köpa.

När det gäller svindlerier riktade mot företag så söker svindlarna ofta efter den svagaste länken. Detta innebär att man primärt angriper mindre företag, filialer eller dotterbolag där kontrollsystemen ofta är underutvecklade. Svindlarna letar ofta efter personer i periferin som av olika praktiska skäl fått förhöjda befogenheter. Man passar ofta på i semestertider när personalbrist och vikarier försvagar kontrollsystemen.

En del företag tycker det är för dyrt att utveckla kontrollsystemen och sticker istället huvudet i sanden och låtsas att man aldrig blir lurade. Det finns dock bot utan att det behöver kosta enorma summor, några tips:

Inköpsorganisationen måste helt enkelt vara välorganiserad. Delegering av firmateckningsrätt och attesträtt måst vara glasklart, likväl processen från avtalstecknande till betalning. I synnerhet måste alla som utför operativt inköp vara drillade i vilka regler som gäller och vilka hot som finns avseende svindlerier. Likaså måste personer som inte har någon behörighet att befatta sig med avtal eller pengar tränas i att alltid säga "Jag är inte behörig att lägga order...". Genom att ha tydligt utpekade avropsavtal för alla vanliga småköp så behöver inte personalen lockas in i att shoppa runt. Det måste finnas en välkommunicerad inköpspolicy som sätter upp regler för gåvor och gästfrihet. Policyn pekar också ut hur personalen kan rapportera in svindlerier eller bestickningsförsök.

Hantera telefonförsäljning. Såväl inköpare som annan personal bör ha som vana att aldrig lägga order per telefon, i synnerhet om säljaren är okänd. Man bör också vara försiktig med säljare som lägger an en aggressiv ton eller på olika sätt försöker prata runt ett tydligt "nej". Be att få deras fulla namn, telefonnummer etc om de vägrar så bör man dra öronen åt sig. Be att få ett skriftligt anbud.

Fakturor måste granskas och rannsakas i minsta detalj. Se till att de inte är affärsförslag eller proformor. S.k. trevägskoppling är den säkraste metoden att kontrollera fakturor; dvs order, godsmottagning och faktura kopplas ihop. Ännu säkrare är metoden om man kan koppla mot ramavtal, artikelregister eller på förhand godkända leverantörer. Undvik förskottsbetalning med mindre än att det finns fullgod säkerhet från en bank.

Annonsinköp måste ske med största möjliga professionalitet. Handla primärt bara med kända medier som du gjort affärer med. Skaffa verifierade upplagesiffror. Studera tidigare utgåvor.

Välgörenhet: Gå aldrig med på att ge gåvor direkt, be alltid att få tänka på saken, ty en riktig välgörenhetsorganisation kommer att välkomna din insats oavsett tidpunkt. Kolla att det är en riktig välgörenhetsorganisation. Var extra nogrann så att man inte tagit ett namn som är snarlikt en äkta välgörenhetsorganisation. Kontrollera att kontonummer etc verkligen tillhör välgörenhetsorganisationen. Om välgörenheten bygger på att du ska köpa något så kontrollera hur stor andel som går vidare till välgörenhet. Sänk inte garden vid jul eller naturkatastrofer!

Nöjd-kund-enkät

2010-11-10T23:01:00.003+01:00

Mätning av inköpsavdelningens förmåga har berörts i ett par tidigare inlägg, den ena på temat nöjd-leverantörs-enkät och den andra inriktad på inköpsavdelningens egenbedömning. Ännu mer intressant är det att låta våra uppdragsgivare, intressenter m.fl. mäta oss. Detta kan göras genom en s.k. nöjd-kund-enkät. Frågar man runt är det dock inte så många organisationer som prövat denna metod. Kanske är man rädda att kritik kommer i dagen... eller så är det bara ett ointresse för att mäta prestationsförmågan.

Det intressanta med en nöjd-kund-enkät är att den kommer inte enbart att bli ett mätverktyg utan den kommer sannolikt även att påverka den bild som våra uppdragsgivare har om oss. Ställ exempelvis frågan:

Vilken roll anser du att inköpsavdelningen skall ha?

Svaren kommer sannolikt att spridas mellan himmel och jord, beroende på respondenternas ställning, bakgrund, personliga agenda etc. Skulle vi istället ställa frågan:

På vilket sätt anser du att vår inköpsstrategiska roll bidrar till företagets lönsamhet?

Respondenterna blir nu matade med en bild av inköpet och får dem att tänka till varför man behöver en inköpsorganisation.

Nedan finns ett förslag till nöjd-kund-enkät bifogat, men använd inte mallen rakt av utan omforma den så att den matar dina uppdragsgivare med rätt bild.

Leverantörsavdelningens nöjd-kund-enkät

Köpa eller hyra

2010-11-09T19:27:00.004+01:00

Alternativen köpa och hyra ställs oftast emot varandra när vi talar lokaler och fastigheter, men det finns faktiskt en rad former av lös egendom för vilka samma övervägande kan göras. Några exempel:

Bilar
Truckar, lyftkranar
Arbetsmaskiner
Verktyg
Arbetskläder
Manskapsbodar

Trots att det är många produkter som kan passa både för hyra såväl som eget ägande så är det sällan det görs några djupare analyser. Många gånger är kanske svaret givet, men långt ifrån alltid. Ta exempelvis bilar: På tjänsteresan i Långtbortistan är det helt givet att vi tar en hyrbil, men för företagets poolbilar väljer olika företag olika strategier. En del företag vill inte behöva fundera på att boka hyrbil, det ska bara vara att ta en valfri som står på gården. Andra företag har insett att egenägda bilar kommer att kosta dyrt för all stilleståndstid som uppstår.

Fastän frågeställningen borde vara vanlig så är det svårt att hitta någon bra analysmodell. Däremot är det vanligt med analyser för köp vs. leasing. I boken The procurement and supply managers's desk reference finns beskrivet en modell för köpa-leasa-analys. Man framhåller följande fördelar med köp:

Inga avgifter för tidig avtalsuppsägning
Kan säljas när som helst
Totalkostnad som regel lägre över en längre tid
Användning av utrustningen kan förlängas långt efter avskrivningstiden

För lease framhåller man följande fördelar:

Lite eller inga kontanter för att anskaffa objektet
Betalningar betraktas som utgifter, dvs skattefördelar
Flera avyttringsmöjligheter vid slutet av leasen
Påverkar inte bankens kreditlimit
Liten risk för obsolesens

Leasing innebär dock att leasetagaren förfogar över objektet 100% av den leasade tiden. Dvs objektet kommer inte att kunna nyttjas av andra kunder under våra stilleståndstider. Kvoten mellan nyttjandetiden och den totala tiden är alltså en faktor som vi måste beakta i en analysmodell. Det är också den som är mest avgörande i många fall. Ställ dig frågan varför du ska köpa en maskin som kanske ligger på hyllan större delen av året. Om nyttjandetiden däremot är hög så kanske köpealternativet ska övervägas. Man ska ha helt klart för sig att många hyresmaskiner kan ha en lång avskrivningstid, men uthyraren kalkylerar med korta pay-off-tider. På mindre maskiner är det inte ovanligt att man räknar på pay-off under ett år.

Inkurans är ibland en styrande parameter. Vissa produkter specialanpassas för en kunds behov, vilket innebär att leverantören i ett hyres- (eller leasing-) kontrakt kommer att kräva att produkten köps ut om avtalet sägs upp. Det blir alltså ganska ointressant att hyra sådana produkter, här är köpevalet ganska givet.

Avtalsframtagning

2010-11-04T20:13:00.003+01:00

Arbetet med att ta fram avtal bagatelliseras alltför ofta. Många tycker att det bara är att ta ett standardavtal eller göra 'copy and paste' från något gammalt avtal. Visst, ibland är det enkelt; rör vi oss med stapelvaror eller hävstångsartiklar så behöver man sällan komplicera världen. När vi kommer till strategiska och flaskhalsprodukter så blir det svårare, i synnerhet när vi talar skräddarsytt eller tjänster som fordrar mycket interaktion mellan parterna under avtalstiden. Har vi dessutom fler än två avtalsparter och olika interna intressenter så blir arbetsbördan ännu större.

Felet som många gör är att man sätter sig direkt och börjar knappa på tangentbordet utan att ha helhetsbilden klar. Först behöver vi förstå och bli överens med vår omgivning om vilken miljö avtalet ska fungera i samt vilken verkan det ska få. Här gäller det att med hjälp av Powerpoint, Visio och andra verktyg arbeta sig fram till bilder som illustrerar avtalet. Processen är i hög grad iterativ, eftersom vi måste arbeta parallellt med exempelvis behovsanalyser, processkartläggning, marknadsanalyser och ibland partsförhandlingar. Exempelvis kan en iterativ process se ut på följande sätt:

Resultatet av de fem första punkterna resulterar i något slags avtalskoncept som sedan ska omvandlas till avtalstext. Jag bifogar ett fiktivt avtalskoncept som visar hur det kan se ut. Har vi gjort ett bra förarbete så kommer vi nu att få lön för mödan.

När det kommer till själva skrivandet så blir det som regel Word eller Open Office där vi kan arbeta med 'mark ups' och kommentering. Det har dock börjat dyka upp lite nya produkter på marknaden, exempelvis:

Stenberget Avtal är ett litet stödverktyg för avtalsframtagning. Vad avser inköp så bygger det på fem grundmallar för olika typer av inköp. I dessa kan man byta ut olika avsnitt för att förändra avtalets verkan. Med tanke på avtalsmallarnas snäva avgränsning så passar systemet nog bäst för lite enklare köp där man vill ha enhetlig en styrning i avtalsskrivandet.

The Literary Machine är en svenskproducerad freeware framtagen för textproduktion av vilket slag som helst. Programmet är ett tomt skal, en relationsdatabas som måste fyllas med intelligent text. Här kan man bryta ner befintliga avtal i beståndsdelar, plocka ut nyckelord för att sedan bygga ihop nya avtal. Huvudprincipen ser ut på följande sätt:

Textsnuttar bygger upp en artikeldatabas. Ur varje artikel analyserar man ut nyckelord som ger skribenten uppslag. En avtalstext skapar man genom att låta ett hierarkiskt projekt peka på fritt valda artiklar alternativt helt ny text. Det finns dessutom visst stöd för att visualisera med kartor. En skärmdump ser ut på följande sätt:

Förslaget som kommer ut ur programmet måste sedan redigeras i en ordbehandlare, men mycket grundarbete kan göras i programmet, förutsatt att man har en bra artikeldatabas.

Intyg och annan dokumentation från säljaren – Återsourcing av outsourcade funktioner

2010-11-02T13:36:00.004+01:00

Inlägget är också publicerat på www.avtalsrätt.com.

Det är inte ovanligt att köpare kräver att säljare skall tillhandahålla olika slags intyg och annan dokumentation. Det kan vara fråga om testprotokoll, kvalitetscertifikat, överensstämmelseintyg, försäkringsbevis och åtskilligt annat. Inte minst i offentliga upphandlingar förekommer också krav på intyg om att säljaren har fullgjort sina skyldigheter gentemot det allmänna i vidare mening, såsom betalning av skatter och avgifter samt att varken säljaren eller dess företrädare har begått brott.

Offentliga inrättningars krav beträffande vissa intyg som är relaterade till valet av säljare snarare än till vad som skall levereras framstår emellanåt som välgrundade, även om det i sådana situationer är viktigt att också göra det som intygas till avtalsinnehåll och inte bara till ett urvalskriterium. När intygen däremot är relaterade till vad som skall levereras snarare än till vem som skall leverera, är de i allt väsentligt onödiga och motverkar ibland till och med sitt syfte. Jag tar i det följande upp några exempel.

Testprotokoll
Den köprättsliga felbedömningen görs vid riskövergången. Tester som skall resultera i protokoll vilka skall tillställas köparen i anslutning till leveransen sker regelmässigt före riskövergången. De säger därför inget om varans – för det är nästan alltid fråga om varor när sådana testprotokoll aktualiseras – beskaffenhet vid den enda tidpunkt som är köprättsligt intressant. Däremot säger de möjligen en del om sannolikheten för att varan skall vara avtalsenlig – eller risken för att den skall vara felaktig – vid den kommande riskövergången. Testprotokoll kan därför sägas vara en prognos om hur leveransen kommer att bli.

Köplagen har ingen bestämmelse om testprotokoll. Det är helt logiskt, eftersom köplagen har fokus på leveransen av varan. En säljare ansvarar enligt köplagen för att avlämna en avtalsenlig vara till köparen och blir bl.a. skadeståndsskyldig om så inte sker. Skadeståndet omfattar åtminstone i princip hela köparens skada på grund av avtalsbrottet. Det kan därför ligga i säljarens intresse att testa varan inför leverans, för att därigenom i så god tid att problem kan åtgärdas före leverans skaffa information om dess beskaffenhet. För köparen, däremot, saknar testet betydelse. Köparen har rätt till antingen en avtalsenlig leverans eller ett skadestånd som skall ge exakt samma resultat som en sådan. Köparen har enligt köplagen outsourcat testningen till säljaren!

Kvalitetscertifikat
Kvalitet i olika former har under lång tid varit en utmärkt konsultidé. Företag har till tämligen höga kostnader certifierat sig på alla tänkbara sätt. Till viss del är det säkert bra. Ordning och reda är en god förutsättning för ett professionellt agerande och ökar därmed sannolikheten för att en säljare kommer att kunna leverera i enlighet med sina avtal.

För en köpare spelar kvaliteten hos säljaren emellertid ingen roll! Eller rättare sagt, den spelar många gånger roll vid valet av säljare, men däremot inte i avtalet med den valda säljaren: Det saknar i princip betydelse hur och varför en säljare lyckas leverera, så länge den levererar i enlighet med parternas avtal. Oberoende av om det beror på tur eller på skicklighet blir resultatet för köparen detsamma. Den får vad den köpte. Och oberoende av om det beror på oskicklighet eller ren otur begår säljaren avtalsbrott om den inte levererar enligt avtalet.

I sina avtal bör köpare därför inte bekymra sig om vare sig säljarens kvalitetssystem eller andra förutsättningar för en avtalsenlig leveras. I stället skall fokus vara på säljarens åtaganden enligt avtalet, dvs. i första hand vad som skall levereras, var och när det skall leveras och vad som händer om så inte sker. Frågan hur säljaren skall åstadkomma en sådan leverans och risken för att det inte lyckas, har köparen outsourcat till säljaren.

Överensstämmelseintyg
En variation av föregående två intyg är ett dokument i vilket säljaren – eller ett av säljaren anlitat institut – intygar antingen att varan uppfyller vissa krav eller att den har producerats i enlighet med viss norm. Ibland finns i lag eller annan författning krav om att sådant intyg erfordras för att varan alls skall få saluhållas eller användas. För sådana situationer är intyget i realiteten en nödvändig beståndsdel i varan. För övriga situationer är intyget betydelselöst. Leverantören har i avtalet åtagit sig att leverera en vara av viss kvalitet. Åtagandet blir i sak inte mer omfattande av att säljaren också åtar sig att intyga att leveransen är avtalsenlig eller att varan har tillverkats på visst sätt. Omvänt gäller också att ett avtalsbrott inte blir ”värre” om säljaren inte bara levererar en vara som avviker från avtalet, utan som också avviker från intyget.

Försäkringsbevis
Det är också vanligt att avtal föreskriver att säljare skall ha försäkring och att de skall visa att så är fallet. Ett sådant krav förutsätter emellertid att avtalet också anger vad som händer om säljaren inte har försäkring och inte visar det. Det beror på att den avtalsrättsliga standardpåföljden är skadestånd och att just ett skadeståndskrav på grund av säljarens brott mot villkoret med nödvändighet är värdelöst: Säljarens försäkring behövs bara när säljaren a) är skadeståndsskyldig och b) inte har pengar att betala skadeståndet med. Att säljaren i den situationen skall vara skadeståndsskyldig även på grund av brottet mot skyldigheten att hålla försäkring gör ingen nytta. Behovet av försäkring förutsätter ju att säljaren redan saknar pengar. Kravet på försäkring och kravet på försäkringsbevis måste därför för att vara verkningsfullt kopplas till en annan påföljd än skadestånd.

Återsourcing av vad som redan är outsourcat
Köplagen – och annan motsvarande reglering – bekymrar sig inte om vad parter gör med sin egen risk. Den nöjer sig med att ange en parts åtaganden och vad som händer om part inte fullgör dem. Säljaren får enligt köplagen testa eller låta bli att testa. Köparen har inte – och behöver inte ha – med det att göra. Varan skall emellertid vara avtalsenlig vid riskövergången. Testresultatet har informativ betydelse för säljaren, men saknar värde för köparen.

På motsvarande sätt har köparen enligt köplagen outsourcat alla kvalitetsfunktioner till säljaren: Sannolikheten för att säljaren levererar enligt avtalet ökar rimligtvis med ett bra kvalitetssystem. Säljaren kan därför ha nytta av ett sådant. En köpare behöver emellertid inte bekymra sig om hur säljaren åstadkommer vad som är viktigt för köparen: En avtalsenlig vara levererad i tid. Det räcker att avtalet anger att sådan leverans skall ske.

Även försäkringsfrågan är i princip outsourcad till säljaren. Det sker genom regleringen av skadestånd eller motsvarande påföljder vid avtalsbrott. Där bestäms vad köparen har rätt till om säljaren inte levererar enligt avtalet. Säljaren får hantera sin risk hur den vill. Bara när det redan från början står klart att säljaren inte kommer att kunna betala skadestånd eller annan ersättning vid ett avtalsbrott, finns det anledning för köparen att fundera över att kräva att säljaren håller försäkring. Då ligger det emellertid i stället nära till hands att fundera antingen över om säljaren är en lämplig leverantör eller om avtalet i övrigt är ändamålsenligt utformat.

Det finns en påtaglig risk med att som köpare kräva allehanda intyg: Fokus flyttas från vad som egentligen är viktigt till endast skenbart viktiga frågor. I värsta fall skapas därtill en situation där säljaren – om bara intygen är som de skall – inte begår avtalsbrott trots att varan är t.ex. felaktig eller försenad. Sekundära funktioner såsom tester inför leverans, kvalitetssäkring och försäkring för täckande av ersättningsskyldighet är genom köplagstiftningen outsourcade från köpare till säljare. Det finns då naturligtvis ingen anledning att ”återsourca” dem!

Slutsatsen att köpare har litet behov av intyg och annan dokumentation behöver emellertid förses med en rejäl brasklapp: Den bygger på att påföljderna vid avtalsbrott – såsom enligt köplagstiftningen – lägger en avsevärd del av de ekonomiska konsekvenserna av ett avtalsbrott på säljaren. Om påföljderna vid avtalsbrott i stället – såsom enligt de flesta standardavtal – lägger endast en begränsad del av de ekonomiska konsekvenserna på säljaren, minskar dennes incitament att genomföra tester, upprätthålla kvalitet m.m. i motsvarande grad. Då finns det anledning för köpare att på annat sätt – t.ex. genom att kräva in och kontrollera intyg – så gott det går säkerställa att säljaren kommer att göra sitt jobb och uppfylla sina åtaganden. Det blir emellertid en smula bakvänt: Ansvaret för att säkerställa att säljaren gör sitt jobb borde rätteligen ligga på just säljaren.

Köpare gör således klokt i att inte bekymra sig nämnvärt om intyg som säljaren må ha, utan i stället koncentrera sig på avtalets väsentligheter: En ordentlig beskrivning av avtalets objekt, klar och tydlig reglering av var och när leverans skall ske och inte minst ändamålsenliga, väl avvägda, påföljder vid avtalsbrott, syftande till att säljaren gör sitt jobb och själv kommer att genomföra de tester m.m. som kan behövas.

Kan man tweaka egna avtalsvillkor under pågående upphandling?

2010-10-28T21:40:00.005+02:00

Ställer man frågan till en offentlig upphandlare så får man ett tvärsäkert "nej". Att förändra ett förfrågningsunderlag under pågående upphandling är den offentlige upphandlarens sjunde dödssynd. Det strider mot principerna om affärsmässighet, i synnerhet transparensprincipen. Om övertrampet är stort öppnar det upp möjligheter till överprövning.

Den private upphandlaren möter dock inga legala hinder i att skärpa avtalsvillkor som skickats ut som en del i ett förfrågningsunderlag, här får vi nöja oss med etiska och praktiska hinder.

Rent praktiskt är det så att i fall då köparens förhandlingsstyrka är svag så brukar förfrågningsunderlaget innehålla ganska omfattande avtalsvillkor som flyttar fram köparens positioner. I dessa fall får köparen ofta backa på en del villkor om det ska bli affär. Att försöka flytta fram en position kan vara desto svårare, för att inte säga ibland omöjligt. Det blir alltså lättare att börja från framflyttade positioner. Är köparens förhandlingsstyrka stark så spelar det kanske inte lika stor roll var vi börjar, vi kan alltid flytta oss längre fram.

De flesta inköpare har säkert fått uppleva leverantörer som vill backa från ett bindande anbud. Leverantören har missat något och vill flytta fram sin position på något väsentligt avtalsvillkor, exempelvis pris eller leveranstid. Man brukar bli heligt förbannad, dels för att det strider mot svensk lag att ta tillbaka ett anbud, dels för att det är oetiskt att inte stå vid ett löfte. Är det då inte samma sak för en leverantör? Vi har i ett förfrågningsunderlag sagt att vi kan tänka oss att köpa på vissa villkor, men nu vill vi inte stå vid vårt ord, utan vi vill skärpa villkoren. Är det inte oetiskt när en köpare inte vill stå vid sitt ord?

Att vid enstaka tillfällen och på välmotiverade grunder skärpa villkor är nog harmlöst, men gör vi det här till en vana så kan vi räkna med att leverantörer kommer att svara med samma mynt: Ändrar de, så ändrar vi. Till sist blir situationen ohållbar, man vet inte var man har varandra och det blir tämligen svårt att göra affärer.

Varför är inköparyrket så mansdominerat?

2010-10-27T19:41:00.016+02:00

Man behöver inte vara något statistiskt geni för att inse att de flesta inköpsavdelningar är manligt dominerade. Enligt SCB:s yrkesregister så är två tredjedelar av alla inköpare män, hälften så många, dvs en tredjedel är kvinnor. Offentlig sektor verkar dock locka till sig fler kvinnor, medan privat sektor är ännu mer mansdominerad. Vidare visar statistiken för olika chefskategorier följande fördelningar:

Som ni ser så är inköpschef den chefskategori som är i särklass mest mansdominerad. Man kan nog finna många anledningar till att det ser ut på det här sättet, men frågan är om det inte delvis har att göra med bilden av en inköpare. Den traditionella bilden av en inköpare är att HAN är en tuff förhandlare som är ute och knäcker fingrarna på underleverantörerna. Från gräsrötter till företagsledning så vill man gärna se honom som "The Bad Guy", som skrupelfritt rufflar och bufflar. Många företagsledningar letar nog just efter den personlighetstypen, vilket ofta kan leda till val av manliga chefer.

Alla som har följt den här bloggen har blivit varse att den moderna inköpsrollen vuxit ifrån den gamla tuffa förhandlarrollen. Vi talar gärna om egenskaper som relationsskapande, analytiskt tänkande och kommunikativ förmåga. Några kända namn som passar in på dessa egenskaper är exempelvis Helena Brynolfsson, Eva-Lotta Löwstedt Lundell och Agneeta Andersson. Dessa tillhör Sveriges absoluta inköparelit och är levande bevis på att kvinnor har en ypperlig förmåga att leda inköpsorganisationer.

Sannolikt är det så att om vi lyckas förändra organisationens syn på inköparrollen så kommer mansdominansen successivt att brytas.

Världens första CWA15896-certifiering

2010-10-26T21:33:00.002+02:00

Det är med spänning som vi väntat på den förste att certifiera sig mot inköpsstandarden CWA15896. De flesta trodde nog att det skulle bli någon toyotifierad bilindustri som vill ligga i framkant vad avser inköp. Det är därför med viss förvåning man läser att det är ett sjukhus som är först, närmare bestämt det spanska sjukhuset Calahorra. Men det är kanske ändå inte så förvånande, ty även inom den svenska sjukvården ses trender mot att man låter sig inspireras av industrins tankegångar kring kvalitetsledning, förbättringsarbete, säkerhet och produktionsteknik.

Calahorra har använt sig av DNV som auditör. Ett vågat val, eftersom DNV gjort sig kännt som ett av de tuffaste certifieringsorganen vad avser certifiering mot ISO-standarder mm. Detta gör också att uttolkningen av CWA15896 vid Calahorrasjukhuset borde vara någorlunda korrekt.

På sin hemsida har Calahorrasjukhuset lagt ut en utomordentlig sammanställning över det material som DNV har granskat vid sin certifiering. Snabbt finner man att Calahorra baserat sitt material på andra standarder och ganska vanliga inköpsverktyg. För er som inte gärna läser spanska har jag sammanfattat dem:

ISO9001
ISO14001
EMAS
Flödesdiagram
RACI-matris
Kraljic-matris
ABC-analys
Six sigma
KPIer (18 stycken)
Utbildningsmatris
Leverantörsenkät
Inköpsprocess
Process för kontraktering av varor och tjänster

Det finns säkert mer material än det som visas på hemsidan, men allt som allt tyder detta på att ett företag som redan har ledningssystem och olika verktyg på plats lätt kan certifiera sig enligt CWA15896.

Frågan är vilken typ av organisation som blir först att certifiera sig mot CWA 15896 i Sverige?

Inköp i förändring

2010-10-21T21:51:00.012+02:00

Äntligen gavs den ut, den svenska inköpsboken Inköp i förändring, som det har viskats om ett tag. Det är inte så ofta som det kommer ut inköpslitteratur på det svenska språket. Bortsett från nytryck och reviderade upplagor så var det åtskilliga år sen det gavs ut någon bok i den här kategorin, så nog är förväntningarna stora.

Det som är särskilt intressant i den här boken är hur författarna ringar in inköpets roll i svenska organisationer. Här har författarna Anders Kron och Mikael Wallgren på ett kärnfullt sett lyckats belysa inköpets och inköparnas roll i olika typer av organisationer. De har inspirerats av kända namn som Gadde/Håkansson och van Weele, men man slipper dessas många gånger långrandiga utläggningar, istället leder Kron/Wallgren oss kort och koncist till kärnfrågorna.

Med tanke på ett av de mest lästa inläggen på den här bloggen handlar om inköpares egenskaper så kommer nog många att läsa kapitlet "Kompetens och egenskaper hos inköpare". Här belyser författarna ur ett flertal olika perspektiv kompetenser, kompetenskartläggning, kompetensutveckling etc.

Ett annat populärt område som behandlas är IT-stöd för inköpsverksamheten, här får vi en kort men bra översikt, som med tanke på dagens stora intresse för IT nog hade kunnat vara lite fylligare.

Jag gissar att den här boken kommer att dyka upp på många inköpsutbildningar, kanske som substitut för Gadde/Håkansson eller som komplement till Van Weele.

Köp den på Adlibris för prisvärda 248 riksdaler.
Inköp i förändring

Eller provläs några sidor via smakprov.se.

Vad kostar det att underhålla en maskin?

2010-10-19T22:48:00.005+02:00

Alla inköpare som arbetat med maskininvesteringar inser snabbt att underhållskostnaden är en av de väsentligaste utvärderings-kriterierna för val av produkt. Det finns till och med maskiner där underhållskostnaderna under livstiden kommer att överstiga investeringskostnaden. Vissa branscher har utvecklat sig till att leverantörer säljer maskiner med ren förlust för att sedan kunna tälja guld på service och reservdelar. Vi inköpare talar ju gärna varmt om långsiktiga affärsrelationer etc, men innan vi går in i sådana måste vi välja "rätt" investering.

Det avhjälpande underhållet följer ofta maskinens felintensitet. På inköpskurser får man snabbt lära sig att en maskins felintensitet följer något som kallas badkarskurvan. En kurva som formas av maskinens barnsjukdomar respektive ålderkrämpor:

Förvisso så är det så att barnsjukdomar mest kommer att uppträda på nydesignade och obeprövade maskiner. Dessutom åtgärdas de ofta inom leverantörens garantiansvar. Men är det verkligen så här det ser ut? Som exempel kan vi ta en av våra absolut vanligaste maskiner, den så kallade bilen, för vilken det finns oändligt mycket statistik. Följande graf är hämtad från den svenska Bilprovningen och kan sägas demonstrera det felavhjälpande underhållet.

Inte ser det här ut som ett badkar. Även om man tar bort barnsjukdomarna så kan man inte skönja den progressivitet som den underliggande grafen ålderskrämpor gör gällande, snarare upplevs grafen som degressiv. Vidare kan det förebyggande underhållet för en bil lätt studeras via en officiell verkstadshandbok för den aktuella modellen. Även detta underhåll kommer att uppvisa en degressiv kurva. Studerar man akademisk litteratur så finner man också att underhåll i största allmänhet följer någon slags degressiv kurva, exempel:

Inköpare som ägnar sig åt företagspolitik kommer förstås att välja underhållskurva efter tillfälle. Vill vi motivera nyinvestering så kommer badkarskruvan fram, förordar vi bibehållet läge men underhållsoptimering så är den degressiva kurvan att föredra.

Litteraturen pekar också ut behovet av att skapa en optimal ekonomisk avvägning mellan förebyggande och avhjälpande underhåll:

Det finns inget som på förhand talar om vad det kostar att underhålla olika maskiner. Tumregler som finns handlar mest om hur mycket rörliga delar maskinen har. Finns det dessutom roterande delar så brukar underhållet kosta väsentligt mycket mer. Vi kan endast ta reda på underhållskostnaderna genom olika studier och för dessa behöver vi nyckeltal. För ett par år sedan kom två EN-standarder på detta område: EN13460 och EN15341. Den sistnämnda benämnd nyckelpretationsindikatorer för underhåll, ger en viss vägledning för val av dessa. Den delar in nyckeltalen i ekonomiska, tekniska och organisationella, inom varje grupp finns tre nivåer av detaljeringsgrad. Studierna bygger sedan på den faktiska underhållsplanen samt verkligt utfall.

Ska vi köpa en helt ny maskin som inte tidigare finns i vår maskinpark så infinner sig ett mätproblem, vi har inget att mäta på. Här gäller det att jämföra med likartade maskiner med likartade underhållsmoment för att sedan gör en bedömning av underhållskostnaderna.

En ganska modern metod att kringgå alla dessa bedömningar av underhållskostnader är så kallade LCC-kontrakt (ibland benämnt DBMO-kontrakt). I ett LCC-kontrakt tar leverantören ansvar för några av maskinens drifts- och underhållskostnader. I de allra enklaste kontrakten har leverantören bara ansvar för reservdelspriser och reservdelsförbrukning i de mer avancerade ett komplett ansvar för hela driften.

Powerpoint:
Underhållskurvor och diagram

Tilläggsvillkor i fakturor och andra dokument

2010-10-13T19:55:00.004+02:00

Visst retar man sig på leverantörers ofog att peta in nya avtalsvillkor i fakturor och annan korrespondens. Ibland är det klausuler om dröjsmålsräntor andra gånger är det referenser till hela standardavtal. Ett klassiskt exempel är fakturor med tilläggsvillkoret "anmärkningar skall lämnas inom 8 dagar". Frågan är vad som händer om vi inte hinner anmärka inom 8 dagar? Jämför med vad Köplagen 47§ säger:

47 § Har köparen fått en räkning, är han bunden av det pris som har angetts i räkningen. Detta gäller dock inte, om han inom skälig tid meddelar säljaren att han inte godkänner priset, om ett lägre pris följer av avtalet eller om det fordrade beloppet är oskäligt.

Dvs om det finns ett avtal i bakgrunden så går detta före. Denna tes styrks av uppslagsverket KARNOVs snabbkommentar:

För att neutralisera rättsverkan av en faktura kan köparen reklamera mot denna inom skälig tid. Vad som avses med skälig tid får avgöras med hänsyn till sådana omständigheter som varans art, vilken marknad den köptes på samt mer eller mindre etablerad branschpraxis. Trots försummad reklamation kan köparen komma undan fakturapriset om ett lägre pris följer av avtalet eller - om inte heller detta går att visa i det enskilda fallet - om fakturapriset är oskäligt högt.

Finns det ett avtal i bakgrunden kan vi alltså ta det ganska lugnt i vår fakturafrist som kanske är 30 dagar eller mer. Problemet infinner sig förstås om det inte finns ett tydligt avtal mellan parterna... det kanske är så att vi har en organisation som gör vilda telefoninköp, då blir det extra viktigt att vara vaksam med fakturorna.

En gång såg jag en leverantör som hade gjort iordning en reklamationsblankett för garantiärenden. Vällovligt initiativ om det inte vore för att det smög in sig några finstilta rader avtalsvillkor som skiljde sig från ramavtalets garantibestämmelser. Intet ont anande personal med mer operativt ansvar skrev friskt under blanketten. Nu kan man inte förutspå hur en eventuell tvist skulle sluta, men det är helt klart en risk att skriva på dokument som innehåller nya avtalsvillkor. Här gäller det alltså att ha hela organisationen kommer till insikt om att avtal inte enbart är de där paraferade sidorna juridisk text, parterna kan åberopa annan korrespondens också.

Läs även det närliggande inlägget om passivitet och konkludent handlande

Moms-snåret

2010-10-11T22:58:00.001+02:00

Så länge jag bara köpte insatsmaterial av leverantören nästgårds så var momsfrågor ickefrågor. Men när inköpskategorierna började att breddas och leverantörsbasen spridas runt hela jorden så blev momsen ett gissel och nog har man gått på pumpen många gånger. Det är omöjligt att blir fullärd på detta område, men för att bli lite bättre gick jag en kurs hos Svalner Skatt och Transaktion.

Så länge avtalsparterna är svenska och leverans och omsättning av varor och tjänster sker i Sverige så är situationen relativt enkel, oftast handlar det bara om att kontrollera att rätt momssats fakturerats. Lite trixigt kan det dock bli vid köp av bilar och hyra av lokal eller parkering. Bilar måste man försöka dra via ett finansbolag för att kunna återfå momsen. Hyreskontrakt med moms måste på förhand godkännas av skattemyndigheten.

De stora problemen kommer när vi rör oss utanför Sveriges gränser, i synnerhet utanför EUs gränser. Det gäller verkligen att se upp, eftersom många typer av affärer kan leda till att det är svårt och dyrt att återfå moms, för att ibland inte säga omöjligt. Exempelvis kan små detaljer i leveransvillkor eller betalningsvillkor göra stora skillnader. För att identifiera de vanligaste fallgroparna har jag satt samman en kort frågelista:

Rör avtalet tredjepartshandel?
Skall varan eller tjänsten omsättas i det land det levereras i?
Avser leverantören att lägga moms eller liknande pålaga på fakturan?
Vilka länder kommer godset att transitera?
Är vårt företag momsregistrerat i något av berörda länder?

Trillar det ut svaret "JA" på någon av dessa frågor, så manar det direkt till försiktighet. Man får helt enkelt läsa på och konsultera experter. Finns leverantören dessutom långt bort i världen där momslagstiftningen kan vara annorlunda så får man läsa på ännu mer.

Ordererkännande

2010-10-07T19:41:00.007+02:00

Ämnet leveransbevakning verkar intressera studenter som läser den här bloggen, vilket är med all rätta eftersom det hör till en nybliven inköpares första arbetsuppgifter. Nu har det frågats om ordererkännandet.

Första kanske vi ska titta på ordererkännandets legala status: Ett avtal tillkommer genom grundelementen anbud och accept. Finns dessa två så behövs egentligen inget ordererkännande. Problemet som dock många gånger infinner sig är att köparen lämnar en s.k. oren accept på säljarens anbud. Dvs köparen lägger till villkor som inte finns i anbudet. Oren accept betraktas som ett nytt anbud från köparen riktat till säljaren. Genom att säljaren ordererkänner med en ren accept, så kommer ett avtal till stånd. Problemet är dock att många gånger innehåller även ordererkännandet tilläggsvillkor, som kommer automatiskt ur säljarens försäljningssystem. Resultatet kan bli en oändlig rundgång. Många gånger löser sig detta genom s.k. tyst accept, dvs endera parten låter bli att svara och blir genom sin passivitet bunden till avtalet.

Ordererkännandet har i de allra flesta fall en mer praktisk betydelse. För det första vill vi försäkra oss om att vår beställning nått fram till rätt postadress och rätt person hos leverantören. För det andra vill vi att leverantören stämmer av att man verkligen kan leverera inom utlovad tidsram. För även om det är ett avtalsbrott att inte leverera inom utsatt tid så kan köparen försöka mildra konsekvenserna (eventuella förseningsviten är ofta en klen tröst). Antingen kan man försöka köpa på annat håll eller så kan man försöka lägga om den egna produktionen.

Frågeställaren efterlyste kostnadskonsekvenserna av ett uteblivet ordererkännnande: Förutsatt att parterna inte avtalat något kring ordererkännandet så finns det inte någon skyldighet att ordererkänna, vi kan alltså inte automatiskt förvänta oss att leverantören kommer att lämna en sådan. Vi lider heller ingen skada av ett uteblivet ordererkännande förrän i den stunden det innebär att vi inte får vår leverans vid avtalad tidpunkt. En försenad leverans är ett avtalsbrott från leverantörens sida och en sådan berättigar oss till skadestånd, förutsatt att vi lidit en skada. Att beräkna och påvisa skadestånd kan vara nog så komplicerat. I vissa fall kanske vi tydligt kan visa upp krav från kunder i nästa försäljningsled, men många gånger blir det mer diffusa krav om övertidspersonal, forcerad produktion, utebliven försäljning etc. Detta leder till att parterna istället avtalar om förseningsviten, vilka kan sägas vara schabloniserat skadestånd, men utan kravet att köparen ska ha lidit skada. Läs mer om viten och skadestånd på denna länk.

Hur kan vi undvika dispyter kring ordererkännanden, leveranstider och eventuella skadestånd? I ett första steg är det viktigt att ha ramavtal med alla större leverantörer, i synnerhet de som är affärskritiska. I ramavtalet reder vi ut kommunikationsvägarna och formerna för avtalskorrespondens. Vi kan exempelvis avtala om att ordererkännande ska lämnas inom tre arbetsdagar, men att det får innehålla avvikande villkor som inte ska betraktas som en del av avtalet. Nästa steg är att se till att upprätthålla en relation med leverantören, det räcker inte att bara skicka brev fram och tillbaka. Vi behöver mötas, tala med varandra för att reda ut problem som uppstår; en del talar om "social kontroll".

Processkartläggning

2010-10-05T21:08:00.007+02:00

Under 70- och 80-talen fokuserade många inköpare på att skapa riktlinjer och lathundar. På 90- och 2000-talen har fokuset flyttat till processer, den viktigaste milstolpen var nog när ISO9000-standarden ändrades till att bli processorienterad. Nu kan man fråga sig vad det starka processintresset bland inköpare beror på?

En förklaring är förstås att vi vill skapa tydlighet bland våra uppdragsgivare, uppdragstagare och andra intressenter. Genom att visualisera våra inköpsprocesser tydliggör vi arbetsflödet samt vår och andras roll i detta. Med hjälp av en grundlig kartläggning kan vi också mäta och analysera processerna med sikte på att identifiera förbättringsmöjligheter.

För 20-år sen handlade inköp mycket om VAD som skulle köpas, nu är det ibland viktigare att tala om HUR det köpta ska levereras. Detta beror på att köp av varor och tjänster tenderar att omgärdas av allt komplexare leveransprocesser som ska styras och integreras över företagsgränserna. För att effektivt kunna utveckla leverans- och värdekedjan är processkartläggning och processutveckling A och O för inköparen.

En omogen inköpsorgansiation ritar upp teoretiska och summariska processkartor för att uppfylla kraven i ISO9000 (vilket förvånansvärt ofta godkänns av ISO-auditörer). Sådana kartor har sällan nån större verklighetsförankring och får därmed heller inte någon reell betydelse, eftersom de verkliga processerna är helt annorlunda. En mogen inköpsorganisation arbetar strukturerat med att kartlägga sina verkliga processer för att sedan mäta och optimera dessa. En populär modell för att mäta processmognad är CMM (Capability Maturity Model), vilken ser ut ungefär på följande sätt:

För själva kartläggningsarbetet finns en mängd metoder att tillgå, exempelvis walk through eller tvärfunktionella kartläggningsteam. Den sistnämnda brukar röna mest popularitet, eftersom den även bidrar till att förankra eventuella slutsatser från kartläggninsarbetet. Det finns sedan ett otal metoder att visualisera karteringen, exempelvis:

Till sist kommer vi till det som är många inköpares ultimata mål, nämligen mätning, analys och optimering. Här finns det finns uppsjöar med metoder och verktyg att tillgå. Några av de mer omnämnda är:

Värdeflödesanalys
SCOR (Populär inom SCM)
Six sigma
Kapabilitetsmätning
Benchmarking
etc...

Powerpoints:
Processmognad
Inköpsprocesser

Vad kostar det att byta leverantör?

2010-09-29T20:18:00.004+02:00

Denna synnerligen intressanta och i många sammanhang relevanta frågeställning kom från en intresserad läsare.

Kostnaden för att byta leverantörs används ofta som ett inköpspolitiskt slagträ. När vi vill byta leverantör så glöms den bort; när vi inte vill byta så framhålls de enorma kostnaderna med ett byte. Men hur många gånger är vi riktigt ärliga mot oss själva och företagsledningen? En svårighet i att ge ett ärligt svar är svårigheten att beräkna kostnaderna. Förvisso kanske vi har tidigare erfarenheter, men ofta har kostnaderna spritts över olika kostnadsställen, vilket gör det svårt att ge en samlad bild. Dessutom är det svårt att generalisera, eftersom vissa leverantörsbyten faktiskt inte kostar, medan andra kostar stora summor. Den vanligaste generaliseringen är att inköpskategorier i Kraljics högerfält (strategisk och flaskhals) innebär höga leverantörsbyteskostnader, medan vänsterfälten (stapel och hävstång) är försumbara.

För att göra en rättvis analys så bör vi studera leverantörsbytes-processen. Tysken Philip Kirst har på ett enastående sätt beskrivit denna i sin avhandling Supplier Switching Management. Visualiserad ser den ut på följande sätt:

Läs den ännu tydligare i bifogad powerpoint.

Varje processteg kan anses representera olika kostnadselement, där vi sannolikt finner de största kostnaderna i de fem elementen: legalt, finansiellt, operationellt, information och socialt. Utifrån denna struktur bör man börja med att skriva en konsekvensanalys. En välgjord sådan kommer sedan att ge oss svaret om kostnaderna. I nedanstående filer har jag lämnat förslag till ett hierarkiskt system för analys av konsekvenser och kostnader. Givetvis är det svårt att fastställa kostnaderna för många av dessa element, men en gissning är bättre än inget alls.

Konsekvensanalys leverantörsbyte

Hierarkisk kostnadsanalys för leverantörsbyte

Process för leverantörsbyte.

Myter vid offentlig upphandling

2010-09-15T21:15:00.007+02:00

SVTs inköpschef Eva-Lotta Löwstedt Lundell är nästintill mytomspunnen. Man kan både läsa och höra hennes namn i alla möjliga sammanhang och jag har länge varit nyfiken på att höra henne irl. Så av en slump så siktade jag henne på Stockholmsmässan idag. Hon höll ett kärnfullt anförande om myter vid offentlig upphandling.

Det var egentligen inte myterna som väckte mest intresse, utan snarare Eva-Lottas beskrivning om hur man får till en bra upphandling. Tio tips som fungerar för såväl offentliga som privata upphandlare:

Börja på ett blankt papper: Skissa upp den ultimata affären. Ringa in antal leverantörer, mervärden, kompetens mm.Utgå inte från LOU.

Kopiera inte den gamla upphandlingen: Den gamla upphandlingen kan innehålla feltänk eller tänk byggda på föråldrade förutsättningar.

Prata med leverantörerna och lär: Gå helst tillbaka till leverantörer som förlorade den förra upphandlingen och fråga hur de tycker affärsmodeller, erbjudande mm ska se ut.

Sätt tydliga effektmål: Be leverantörerna redogöra för hur de ska uppnå dem - mindre hur, mer vad.

Involvera inköpsfunktionen tidigt: Se även till att vara ute i god tid.

Tänk även på nästa affär: Se upp så att du inte outsourcar alla dina resurser och hamnar i knät på leverantören, eller skapar andra inlåsningseffekter.

Bjud in leverantörerna till informationsmöte: När anbudsbegäran gått ut så bör leverantörerna bjudas in för att få en genomgång av underlagen, där eventuella oklarheter kan klaras ut. Dokumentera alla frågor och skicka ut frågor och svar till alla anbudsgivare.

Bjud in till anbudspresentationer: Be leverantörerna presentera sina anbud.

Kommunikation med förlorande leverantörer: Efter kontrakt bör kommuniceras varför ett visst anbud vann och andra förlorade. Detta minskar risken för överprövning och gör leverantörerna mer intresserade av nästa upphandling.

Var rättvis: Ge alla samma förutsättningar.

Eva-Lottas första punkter som handlar om att inte använda 'copy and paste'-funktionen är nog de mest tänkvärda. Vi inköpare vill ofta utgå ifrån mallar och strukturer, att alltid börja från ett vitt papper är ofta en mer arbetsam process. Likaså går detta emot moderna arbetsmetoder som exempelvis, enhetliga processer eller standardiserat arbetssätt. Samtidigt måste man nog ge Eva-Lotta rätt i att börja om på nytt är ett sätt att skala bort förlegade arbetssätt och se affärer i en ny dager.

NLM10

2010-09-14T20:28:00.003+02:00

Under sommaren har Teknikföretagen publicerat ett ny utgåva av NLM-avtalet, som är ett standardavtal i serien nordiska leveransbestämmelser. Tyvärr har jag lite förutfattade meningar om Teknikföretagens standardavtal som i alla tider varit ganska dåligt genomtänka, leverantörsvänliga samt saknandes verklighetsförankring. Nåväl, långsamt sker det förbättringar.

Precis som med NL09 så är det inte speciellt tydligt vad standardavtalet NLM10 ska användas till. Efter att ha läst det förstår man att det passar för leverans och montage av enklare maskiner i köparens lokaler. Det passar absolut inte för något som är komplicerat och allra minst för något som är affärskritiskt.

Det är ett långt standardavtal, så jag nöjer mig med några korta kommentarer:

Teknisk dokumentation ingår i leveransen, men nyttjanderätten är starkt begränsad. Det måste uttryckligen anges vilken nyttjanderätt som köparen har. Här krävs i de flesta fall omskrivningar av standardavtalets text.

Arbetsförhållandena är i stor utsträckningen köparens ansvar, exempelvis ska köparen hålla med personalutrymmen. För en mindre entreprenad kan detta vara acceptabelt, men man bör känna till detta faktum.

Överlämnande och granskning av ritningar, dokument mm är endast vagt beskrivet i punkterna 13-15. För en enklare installation kan detta fungera, men ett större arbete kommer att sluta i kaos.

Vatten, el, drivkraft, tryckluft är köparens ansvar att på egen bekostnad tillhandahålla (punkt 16).

Betalningsplanen har alltid varit NL-avtalens akilleshäl. I det här fallet föreslås 30% förskott på kontraktsdatum, 30% förskott vid färdigt gods, 30% avlastat gods och 10% retention, allt utan säkerhet. Man behöver inte ens vara inköpare för att förstå orimligheten i detta upplägg.

Ändringshantering finns kortfattat beskrivet i punkterna 35 till 38. I punkten 38 finns en riktig rysare: Leverantören är inte skyldig att utföra en ändring om parterna inte är överens om priset för ändringen. Alla som arbetat med entreprenader inser snabbt att denna formulering är precis livsfarlig.

Leverantören har endast ettårigt felansvar, punkt 56. Vidare har köparen inte någon som helst rätt till någon kompensation för stilleståndstid, produktionsbortfall mm (punkt 67). Dvs det här avtalet fungerar inte för affärskritiska maskiner.

Reservdelsåtagande finns inte beskrivet i avtalet. Alla som arbetat med maskininköp vet att det är A och O att leverantören har ett långfristigt reservdelsåtagande.

Läs standardavtalet på Teknikföretagens hemsida:
NLM10

Hur mycket varuprover ska man begära in?

2010-09-13T22:28:00.001+02:00

Att begära in varuprover kan vara ett sätt för inköparen att göra sig populär i organisationen. Produkterna som bara funnits i broschyrerna blir helt plötsligt påtagliga för organisationen. Det blir den form av köpande som många är vana vid såsom konsument. Men är varuproverna bara av godo?

Nedan har jag skissat upp en förenklad anskaffningsprocess samt några olika former av varuprovning:

Teknisk varuprovning följer ofta välstrukturerade och dokumenterade provningssystem. Provfrekvensen ökar precis före samt under produktionen. Exempelvis använder läkemedelsindustrin s.k. validering/verifiering som är provmetoder som säkertsäller produktens kvalitet ur olika avseenden. Byggbranschen har s.k. submittlar som är prover på de byggmaterial som ska användas. Flygindustrin har något som kallas FAI, vilket är ett varuprov bestående av den först serietillverkade artikeln.

Estetisk varuprovning omfattar allt vad som har med form, utseende, smak, lukt, ljud mm, dvs sånt som påverkar våra sinnen. Provningen går ofta till så att någon form av utsedd referensgrupp får tycka till genom röstning, enkätsvar, intervju eller liknande. Estetisk provning är mer vanlig i en tidig kvalificeringsfas eller designfas. Nära produktion är den här typen av provning nästan obefintlig.

För att nå högsta möjliga kvalitet så är förstås det mest optimala att ta in varuprover längs hela anskaffningsprocessen, men i den andra vågskålen ligger kostnaderna och tidsaspekten. Vi måste helt enkelt optimera vår provtagning. Detta görs genom att ha väl avvägda provningar, vars processer är väl beskrivna. Det är i synnerhet viktigt att bestämma process för estetisk provning, ty dessa är provningar som lätt urartar. Alla har åsikter om utseende, smak mm och vill tycka till, referensgrupperna sväller i alla riktningar. Här gäller det verkligen att disciplinera organisationen... såvida inte syftet bara är ett internt popularitetsjippo.

Inköparens befattningsbeskrivning

2010-09-12T19:16:00.018+02:00

Hur många läsare av denna blogg har en formell befattnings-beskrivning med arbetsuppgifter, mål, ansvar, befogenheter etc? Sannolikt är ni ganska få. Det är förvånansvärt få organisationer som arbetar med tydliga och dokumenterade befattningsbeskrivningar. Ibland kanske med rätta, eftersom ett sådant dokument blir synnerligen levande. Istället väljer många uppdragsgivare andra sätt att kommunicera roller, arbetsuppgifter, förväntningar mm. Exempelvis kan det framgå ur verksamhetssystemet, processkartor, engagemangsmatriser, skriftliga och muntliga instruktioner för att nämna några sätt. Oavsett val av kommunikationskanal så bygger ett bra ledarskap på tydlighet.

Det finns dock ett tillfälle då befattningsbeskrivningen blir central och det är vid rekrytering. Förvisso är det inte alla som tycker det, utan man hör ofta ofta argument såsom: "får vi bara rätt person så kommer vederbörande att själv finna sin roll". Så kanske det är, men vem är "rätt person"? Felrekryteringar inträffar då och då; de vanligaste orsakerna brukar vara bristande behovsanalys alternativt felaktig kandidatbedömning. Precis som när vi investerar i maskiner så fordrar investering i arbetskraft noggranna behovsanalyser som i sin tur ger kandidatprofiler. Man skulle kunna säga att befattnings-beskrivningen blir en form av behovsanalys.

Ett annat tillfälle då befattningsbeskrivning kan komma väl till pass är vid kompetensmappning och kompetensutveckling. Befattningsprofiler tillsammans med gapanalyser utgör beslutsstöd.

Nedan har jag exemplifierat fem befattningsbeskrivningar för inköpare på olika nivåer. Tanken är inte att de ska fungera som förlagor, utan snarare som jämförelsematerial för din egen befattningsbeskrivning, exempelvis vid rekrytering.

Befattningsbeskrivning / Arbetsbeskrivning:
Strategisk inköpare - Kategoriansvarig
Taktisk inköpare - Upphandlare
Operativ inköpare - Inköpsadministratör
Inköpschef
Inköpscontroller - Inköpsanalytiker

Vill du bara en översikt över inköpsavdelningens roller så kan en rollmatris fylla en bättre funktion:
Exempel rollmatris

Läs även det relaterade inlägget om inköparens egenskaper:
Vilka personliga egenskaper bör en inköpare ha?

Öppna böcker

2010-09-08T21:06:00.002+02:00

Öppna böcker är en inköpsstrategi som blivit minst sagt populär, men många har säkert fått erfara att det är svårt att få accept för metoden i leverantörsledet. Den fungerar bäst i kraljicsmatrisens högerfält (strategisk och flaskhals), samt fordrar långsiktiga och förtroendefulla affärsrelationer.

För ett tag sen så publicerade Henrik Agndal, Björn Axelsson och Ulf Nilsson en rapport på detta tema, rubriken är Öppna kalkyler i dagligvarubranschen. Författarna konstaterar just faktumet att denna metod fordrar långsiktiga relationer. Vidare har de studerat implementeringsprocessen, ordagrant citerat har de funnit följande hot mot denna:

Brist på långsiktigt stöd från företagets ledning - både hos leverantör och köpare
Brist på utvecklade arbetsprocesser hos köparen
Misstroende mot köparens intentioner rörande användande av information
Brist på förtroende rörande köparens förmåga att konstruktivt använda data
Avsaknad av mekanismer för att hålla köparen till svars för hur utbytt data används
Avsaknad till enhetlig inställning till öppna kalkyler och närmre samarbeten bland personalen, både hos köpare och säljare
Krock mellan kortsiktigt, konfliktorienterat beteende i samband med dagligt utbyte (hårda prisförhandlingar) och avsedd långsiktig nytta av gemensamt effektivitetshöjande åtgärder (stödda av öppna kalkyler).

Tänkvärda ord för den som håller på att implementera öppna böcker i en affärsrelation.

Läs hela rapporten på nedanstående länk:
Öppna kalkyler i dagligvarubranschen

Cherry Picking versus volymköp

2010-09-06T20:07:00.004+02:00

En av inköparnas mest traditionella inköpsstrategier heter Cherry Picking (eller line-item-purchasing), vilken går ut på att inköparen tar in flera anbud på en artikellista, men väljer bara ut de mest prisvärda artiklarna ur respektive anbud. I en del fall tecknar man flera ramavtal utan köpåtagande, för att sen bara plocka ut russinen ur kakan.

I de moderna inköpsskolorna har dock cherry picking börjat bli tabu. Istället framhävs strategier såsom horisontell integration, volymaggregering eller långvariga affärsrelationer. Kritiken som riktas mot cherry picking är att vi får ökade orderkostnader, transportkostnader, relationskostnader samtidigt som vi får sämre volymrabatter och kundservice. Men är cherry picking verkligen dåligt i alla lägen?

I vissa fall kan det vara så att leverantören A har optimerat sin produktionsutrustning och arbetsmetoder för att tillverka ett visst sortiment av produkter, medan leverantören B optimerat för annat. När de tillverkar något utanför det ordinarie sortimentet så ökar styckkostnaden. Cherry picking skulle alltså kunna vara en framgångsrik strategi. Det är givetvis svårt att generalisera utan att analysera en leverantörsmarknad på djupet, men om man kanske vill se något mönster så finner man cherry picking i kraljicmatrisens vänsterfält (standard och hävstång).

Offentlig upphandling - LOU och LUF

2010-09-02T20:13:00.008+02:00

Boksäsongen, dvs vinterhalvåret, närmar sig med stormsteg och nu gäller det att bunkra litteratur.

I maj kom Andrea Sundstrand ut med boken Offentlig upphandling som är en utmärkt grundbok för inköpare som just hoppat in på nytt jobb där LOU/LUF behöver efterlevas. Boken liknar Kristian Pedersens bok Upphandlingen grunder, men är betydligt mycket mer lättläst. Sundstrands språk är mer emfatiskt än Pedersens, vilket gör det lätt att hitta i boken. Sundstrand har också lyckats fånga upp den allra senaste lagstiftningen. Juridisk litteratur är ju ofta färskvara som måste förnyas, men Sundstrand har, genom att studera lagförslag mm, lyckats få med lagar som trätt ikraft även efter bokens utgivning. Exempelvis har hon fått med den nya 15%-regeln för direktupphandling som kom i juli.

Den här typen av juridisk litteratur håller sig ofta ganska tajt med lagstiftningen, dvs den talar mycket om vad som enligt lag är tillåtet eller påkallat att göra. Allt praktiskt däremellan nämns mer sparsamt. Ta exempelvis de sex upphandlingsförfarandena; om dessa nämns det sparsamt vilka för- och nackdelar som finns. Praktiska råd om hur man planerar och organiserarar upphandlingar finns inte alls, lika lite om hur man skriver ett bra förfrågningsunderlag eller en utvärderingsmall. Den kunskapen får man söka på annat håll.

Bland bokens granskare finns min favoritlärare Rolf Höök (på Juridicum), vilket borgar för en hög kvalité.

Köp boken på Adlibris, 217 sidor, för 293 kronor inklusive moms:
Offentlig upphandling - LOU eller LUF

Är barter en inköpsstrategi?

2010-08-30T20:17:00.008+02:00

Det engelska ordet 'barter' kan kort och gott översättas till byteshandel, vilken nog är världens äldsta handelsmetod. Förmodligen fanns den redan då människosläktet befann sig i apstadiet. En del konsulter har nu börjat damma av metoden och försöker höja dess status, så man kan börja fråga sig lite om hur pass bra den är.

Skattelagstiftningen sätter krokben, varor och tjänster får inte bytas i någon större utsträckning med mindre än att avtalsparterna utbyter fakturor (inklusive moms), baserade på något slags rimligt värde. Barteravtalet blir alltså egentligen ett dubbelriktat köpeavtal. Vi kommer kanske på detta sätt att få en mer balanserad avtalsrelation, utan armlängdsfasoner. Detta kan gynna en långsiktig relation.

När man frågar runt bland inköpare om de har några barteravtal så verkar det absolut vanligaste svaret vara NEJ. Utan att ha något statistiskt underlag så verkar det som barteravtal är ovanliga. En inköpare sa exempelvis "Barter är bara något försäljningsavdelningen sysslar med för att ragga nya kunder". Man kan alltså fråga sig om barter inte är mer en försäljningsstrategi än en inköpsstrategi?

Inköp i föreningar

2010-08-26T23:00:00.001+02:00

När man talar om köpare så nämns ofta tre stora kategorier: konsumenter, företag och det offentliga, men det finns faktiskt en sällan nämnd kategori till och det är föreningar. Detta kanske beror på att det är en så heterogen kategori. Vi finner allt från ideella intresseklubbar till stora folkrörelser eller olika typer av ekonomiska föreningar varav en del nästan drivs som företag. Detta gör att köpbehoven kan såväl likna konsumentens som företagets eller det offentligas behov. Därför gjorde jag lite efterforskningar för att se hur olika typer av föreningar ser på köp i största allmänhet:

För ideella föreningar finns en mängd föreningshandböcker framtagna som ingående beskriver föreningsekonomin, märkligt nog är det nästan ingen bok som beskriver köpandet. Till sist fann jag Björn Lundéns bok Ideella föreningar där det står tre ynka rader, typ: "I litet större föreningar bör styrelsen sätta upp inköpsregler...". Det förefaller alltså att anskaffning genom köp inte är en väsentlig frågeställning i ideella föreningar.

Bostadsrättsförening är en av de mest vanliga formerna av ekonomisk förening i Sverige och är tydligt reglerad i lag. Som exempel tog jag Sveriges fem största bostadsrättsföreningar som enligt deras årsredovisningar sammanlagt har c:a 5000 lägenheter och omsätter 247MSEK per år. Deras totala spend genom köp är 186 MSEK, dvs c:a 75%. (Övriga 25% är skatter, arrenden, avskrivningar och löner). Det är med andra ord ganska stora volymer som köps. Trots detta skriver föreningarna inte speciellt mycket om hur inköpen går till, regelverk, policyer, strategier etc. Det som ändå ofta antyds är att köp sker genom upphandling som sker med stöd av förvaltaren. Dessa fem föreningar är pga av sin storlek säkert ganska välskötta, till skillnad från många mindre... man har ju hört om föreningar som köpt stora ROT-entreprenader utan ens ett formaliserat avtal. Detta är sannolikt anledningen till att det förekommit diskussioner om att instifta upphandlingsregler för bostadsrättsföreningar.

Samfälligheter är en annan mycket vanlig typ av ekonomisk förening. Ofta handlar det om olika typer av samfälligheter där bostadsägare går samman för att dela på en resurs, exempelvis en väg eller en brunn. Vägsamfälligheter är en mycket vanlig typ av samfällighet, vars syfte är att underhålla en viss given vägsträcka längs vilken delägarna bor. Samfälligheten kommer alltså att behöva köpa mycket vägmaterial samt underhållstjänster, ibland kan det även bli fråga om markentreprenader. Eftersom många vägsamfälligheter erhåller offentliga medel så faller de många gånger under lagarna om offentlig upphandling... men hur många gånger har man hört en vägförening som följer LOU? Visst kan det vara så att många köp ligger under 5 prisbasbelopp och därmed kan direktupphandlas, men det är nog ändå långt ifrån alla.

Bland lite större folkrörelser finner man dock lite större intresse för inköpsfrågor. Ta exempelvis Hyresgästföreningen som bedriver ett aktivt inköpsarbete, har etablerat inköpspolicy mm. Jag tittade även på KRAV som också har ett strukturerat inköpsarbete. Det går säkert att finna fler organisationer i kategorin folkrörelser som är lite mer aktiva inköpsfrågor. Vad detta beror kan man fråga sig? Är det kostnadsmedvetenhet eller bara organisationens storlek som är drivande?

Sammanfattningsvis verkar det ändå som intresset för inköpsfrågor är ganska svagt ute i föreningslivet. Ibland kanske det är med rätta som frågan är oviktig, men säkert långt ifrån alltid. Man kan därför börja fråga sig om våra inbetalda medlemsavgifter, månadsavgifter, vägavgifter etc verkligen spenderas på ett så optimalt sätt som möjligt.

Kommunikationsstruktur del II

2010-08-20T17:57:00.001+02:00

Jag skulle vilja återuppta tråden om kommunikationsstrukturer som var uppe före sommaren. Då diskuterade vi kanske mest om den företagsgränsöverskridande kommunikationen, men nu skulle jag vilja vidga diskussionen till gruppkommunikation överhuvudtaget, såväl intern som extern.

En ganska känd författare i managementlitteraturen är Lutz von Rosenstiel. Tyvärr är det inte alltför många av hans alster som översatts till engelska, så den som vill läsa får träna upp sina kunskaper i tyska konjugationer. I sin bok Organisationspsykologins grundlagar har han gjort en mycket enkel, men väl så intressant analys av olika strukturer för gruppkommunikation:

Snabbt kan man konstatera att olika strukturer är bra för olika ändamål. En struktur kanske passar bra i en kortsiktig upphandlingsprocess, medan vi har en annan i ett produktutvecklingsprojekt. Frågan är nu vilken struktur som kan passa till vad? Frågan är öppen.

Obsolescenshantering

2010-08-18T20:39:00.008+02:00

Obsolescens uppstår då vårt företags produkter och investeringar inte kan förändras i takt med leverantörernas produkter (eller omvärlden i övrigt). Ofta handlar det om att vi får problem att anskaffa produktionsmaterial, reservdelar mm till en rimlig kostnad. Problemen är som störst för MRO-inköpare inriktade på köp av reservdelar, men de är även utbredda i tillverkningsindustrins köp av direkt material. Förvisso kan obsolescens vara till en fördel då vi kanske kan framställa eller köpa en produkter med färre fel eller bättre prestanda, men samtidigt stöter vi på problem som kräver anpassningar, handpåläggning, förnyad validering eller i extremfallet totalt produktionsstopp. I vissa fall kan det även vara så att kostnaden för att köpa en produkt blir orimligt stor mot slutet av dess livscykel, så här kan det typiskt se ut:

Välutvecklade inköpsavdelningar har en obsolescensstrategi som proaktivt föregriper problemen. Genom att aktivt kommunicera obsolescensstrategin hos användare, produktutvecklare, konstruktörer, säljare m.fl. kan vi tidigt fånga upp risker och förebygga problem. Men vad ska obsolescensstrategin innehålla?

Databasen är obsolescensens största fiende. I artikeldatabasen samlar vi alla centrala uppgifter om ledtider, förbrukningar, komponentegenskaper, möjliga alternativ, leverantörer, livscykler mm, dvs det som är väsentligt för att förutspå obsolescens. Vårt strategidokument bör beskriva hur databasen ska skötas, ansvar innehåll mm.

Klassifikation av våra köpta produkter görs alltid, men i en obsolescensstrategi räcker inte den traditionella ABC-analysen, vi måsta ta till verktyg som exempelvis SDE-, VEIN-, RAM- eller FSN-XYZ-analys. Hur vi klassar produkterna kommer att ge våra strategival.

Livscykelanalyser bör finnas framme för alla viktiga investeringar och kundprodukter. I livscykelanalyserna har vi predikterat i vilka tidsperspektiv vi kommer att behöva köpa olika komponenter, så att vi antingen kan förbereda lager eller planera för införande av alternativa lösningar.

Obsolescensövervakningen är förstås A och O. Dels måste vi övervaka behovsflöden, lagersaldon, felfrekvenser mm, men vi måste även övervaka leverantörsmarknaden. Den interna övervakningen är ofta ganska lätt, men vi behöver strategier för hur vi ska övervaka leverantörernas produktförändringar.

Avtalsstrategier är ett viktigt verktyg för att förebygga obsolescensproblem. Genom att i viktiga leverantörsavtal skriva in långsiktiga regler för leveransåtaganden, reservdelsförsörjning mm kan vi trygga tillgången på fungerande produkter. Några exempel på avtalsstrategier kan i detta sammanhang vara:

Långsiktigt leveransåtagande
Reservdelsåtagande
Regler kring produktförändringar
Leverantörens obsolescensbevakning
Sistagångsköp (Last Time Buy)
Livstidsköp (Life Cycle Buy)
Returrätt (för eventuellt överlager)
Samköpspris (Joint Production Price)

Är du intresserad av ämnet så googla på obsolescence management så hittar du uppsjöar med information.

Offentliga upphandlingar - regler/missbruk/resultat

2010-08-06T10:42:00.002+02:00

Uppstart efter en period då de flesta av oss (dock inte jag) har njutit av en förhoppningsvis avkopplande semster. Välkomna tillbaka!

Artikeln i SvD tar upp ett otroligt intressant och omdebatterat område - offentliga upphandlingar: http://www.svd.se/naringsliv/nyheter/miljarder-upp-i-rok-varje-ar_5094809.svd.

Bloggsemester

2010-07-06T22:58:00.003+02:00

Bloggen tar semester så länge värmen håller i... men bara för att ladda upp inför en inköpstung höst, med många nyheter och event.

Några exempel på saker som händer i höst:

Den svenska boken Inköp i förändring ges ut i september.
Incoterms 2010 publiceras i september
Köpa-tillverka-analysens fader Ronald Coase fyller 100 år

Kommunikationsstruktur

2010-06-30T23:28:00.005+02:00

Hur många inköpsorganisationer har analyserat och förbättrat sin kommunikationsstruktur? Troligen inte allt för många. I bästa fall kan man skönja viss struktur i uppritade processkartor, men dessa är sällan heltäckande. Laissez-faire-struktur är tyvärr bland de vanligare.

Bläddrar man lite i inköpslitteraturen så finner man snabbt två huvudsakliga strukturer; seriell och parallell kommunikation:

Den seriella kommunikationen bygger på att all kommunikation kanaliseras mellan inköparen och säljaren. Fördelen är förstås att respektive kommersiellt ansvarig får full kontroll över affärsrelationen. Samtidigt ställer den stora krav på att inköparen (respektive säljaren) är fullt insatta och pålästa i alla avseenden. Vidare ställer det höga krav på inköparens närvaro och arbetsinsats. Ur ett juridiskt perspektiv är det enklare att peka ut en enda person som har fullmakt att företräda företaget, vilket är en fördel.

I den parallella kommunikationen hanterar respektive del av organisationen sina egna frågor. Personer med viss kompetens talar med motsvarigheter med samma kompetens, dvs språk, tankesätt kommer att synka bättre. Den stora utmaningen ligger dels i att hålla respektive disciplin inom sina ramar samt att ha en intern kommunikation som gör att den kommersiellt ansvarige lyckas hålla ihop helheten. Ur ett juridiskt perspektiv så påverkas affärsrelationen av all kommunikation i olika led. Här gäller det att utbilda organsiationen så att de förstår den juridiska betydelsen av kommunikationen.

Vilken kommunikationsstruktur ska vi välja? Svaret är inte enkelt; det kommer att variera beroende av inköpskategorin, organisationen, avtalsfasen mm. I ett intensivt förhandlingsläge kan en seriell struktur vara bäst, senare under mer operativ fas kan den bli parallell. Olika individer har olika kommunikationsförmåga, vilket kan göra strukturen beroende av vilka som arbetar i organisationen.

Powerpoint

Taylor made eller Tailor made?

2010-06-28T20:29:00.005+02:00

Ett kärt debattämne är frågan huruvida vi ska köpa standardprodukt eller skräddarsydd produkt. Men världen är inte svart eller vit, det finns ett spektra därimellan, vi kan kalla det kundanpassningar.

Det vanliga är att inköparen försöker dra organisationen mot massproducerade produkter, eftersom vi blivit fostrade i att styckpriset för dessa är lägre. Vi tar gärna in termer såsom COTS, hyllvaror, leverantörsstandard etc. Helst av allt vill vi få köpa fordistiska produkter, utan någon som helst variation. Men är det alltid standard som ger lägst kostnad? Ta exempelvis investeringar med en livslängd över 10 år; för dessa bli produktpriset bara en mindre del av hela livscykelkostnaden, dvs det extra det kostar att få en skräddarsydd produkt kan snabbt återbetala sig i lägre driftskostnader eller högre produktivitet.

Som de flesta känner till så blev Fords fall att konkurrenterna blev effektiva på att kundanpassa och skräddarsy, man kunde få anpassade bilar till nästan samma pris som standardiserade. Så är det även idag; det finns leverantörer som nischar in sig på att leverera billiga och skräddarsydda lösningar. Man använder sig av koncept såsom modularisering, snabbt omställningsbar produktion mm. Men visst finns det fordister kvar för de som söker lägst enhetspris.

Det finns förstås en del befogad kritik mot skräddarsydda produkter. Den största består i att skräddarsytt är behäftat med fler barnsjukdomar. Eftersom kundkretsen är liten så finns det inte samma tryck på leverantören att åtgärda repetitiva fel. Likadant kan det vara med service och reservdelshållning; incitamentet är litet när kundantalet är lågt. Dessa är anledningar till att många kunder skyr 'one off', bastardprodukter och liknande.

Ser man på frågan inköpsanalytiskt så finner man sannolikt Taylor i Kraljicmatrisens vänsterfält (standard och hävstång), medan Tailor återfinns i högerfälten (flaskhals och strategisk). En ännu djupare analys av det här slaget är den berömda Kamannkuben. Dirk-Jan Kamann ser även Taylor-Tailor-dimensionen ur ett köparmarknadsperspektiv.

Bildmaterial

Nominering av underleverantörer

2010-06-21T21:26:00.003+02:00

I en del inköparkretsar är det populärt att lägga sig i leverantörens val av underleverantörer. Påverkan sker i huvudsak på tre sätt:

Köparen pekar ut underleverantörer i köpspec (förfrågan)
Leverantören får i anbud föreslå underleverantörer
Under avtalstiden ska underleverantörer godkännas (eller pekas ut) av köparen

Ser man sig omkring i förfrågningsunderlag, avtal mm så ser man mer eller mindre sofistikerade upplägg kring dessa tre metoder. Till och börja med kan man fundera vilka motiv en köpare kan ha med denna detaljstyrning. Några exempel:

Köparen vill påverka reservdelsförsörjningen
Köparen vill skaffa sig kunskaper om leverantörsmarknaden
Köparen vill kunna påverka leverans- och värdekedjan
Köparen vill kunna utesluta produkter av undermålig kvalité
Köparen vill skapa skalfördelar på en viss produkt
Säkerhetskrav ställer höga krav på spårbarhet
Estetiska krav ställer krav på produktval

Jag fick tidigt lära mig att inte begränsa leverantörers handlingsfrihet. Beskuren frihet leder nästan alltid till högre kostnader för leverantören, kostnader som kommer att återspeglas i priset. Men som punkterna ovan antyder så finns det fördelar med att styra mot vissa underleverantörer. Ta exempelvis punkten med reservdelar: Alla inköpare som arbetat lite med investeringar har snabbt upptäckt att de stora kostnaderna inte ligger i köpeskillingen utan i alla livscykelkostnader. Kan vi styra vår maskinpark mot ett enhetligt reservdelslager så kommer detta att bli mycket mindre. Passar dessutom reservdelar av högre kvalité så kommer de att hålla längre.

Man kan också fråga sig vad hårdkodade avtalsklausuler om godkända underleverantörer är värda? Leverantören har till syvende och sist ansvar för sina underleverantörer; om en underleverantör kommer på obestånd eller slutar leverera av annan anledning så måste leverantören hitta ett alternativ; finns då en lista med förgodkända underleverantörer får den tämligen lågt värde.

Hur ofta bör förhandlingar eskaleras?

2010-06-20T21:01:00.001+02:00

Eskalerad förhandling innebär att personerna i respektive förhandlingsteam byts till personer med annan kompetens eller en högre inflytandenivå inom företaget. Framförallt brukar det handla om att byta förhandlingsledare; men även andra i teamet kan bytas ut. Exempelvis kan förhandlingsledaren gå från att vara en inköpare till inköpschefen, bolagsjuristen, person i ledningsgruppen, VD eller kanske till och med ägaren.

Vi kan inte eskalera alla förhandlingar, utan i mångt och mycket är det förhandlingens komplexitet och det monetära värdet som styr. Frågan är dock om det alltid är en fördel att eskalera? Några typiska exempel:

1. Som inköpare sitter man i förhandlingar där motparten helt plötsligt börjar ta med sig sin bolagsjurist (eller motsvarande). Diskussionen kan då tendera att flytta över till komplexa frågeställningar kring ansvarsbestämmelser, där orden ibland behöver vägas på guldvåg och djupa juridiska kunskaper krävs. Har man som inköpare ett svagt BATEF så kan förhandlingen bli mycket tuff, även för den mest erfarne inköparen. Slutsats: vi eskalerar till vår bolagsjurist. Situationen kan vara densamma om diskussionen går in på en hög teknisk nivå, då vi istället kanske eskalerar till vår chefskonstruktör.

2. Vi går igenom en större, konkurrensutsatt och förhandlad upphandlingsprocess, där anbudsgivarna pressas till sitt yttersta i olika förhandlingar. Vi har alltså ett ganska starkt BATEF. Ett vanligt förhandlingsknep är att plötsligt byta förhandlingsledare för att gå in med en ny taktik och pressa från ett annat håll. Detta behöver dock inte ses som eskalering, utan mer som taktik. Mot slutet av upphandlingen vill man dock eskalera till företagsledningen för att få till det där lilla extra, men frågan är om det ger så mycket? Att få träffa företagsledningen innebär ofta att anbudsgivaren känner segervittring. Ofta får den här typen av eskalering mest ceremoniel betydelse.

3. En större tvist har uppstått inom ramen för en befintlig avtalsrelation. Relationen är sådan att en avveckling är komplex och kostsam, vi har alltså ett svagt BATEF. Tvisten behöver i sig inte vara komplicerad men det montera värdet kan vara högt, vilket gör tvisten svår att lösa. Genom att eskalera till personer inom företagsledningen så får man automatiskt in personer med större mandat, det blir alltså enklare att fatta beslut. Högre upp i en organisation kan man även se saken i perspektiv av andra affärer, risken finns ju att respektive förhandlingsledare bara sett till sin affär. Inom företagsledning, ägarskap m.fl. kan personer dessutom ingå i olika former av nätverk som gör det möjligt att påverka på olika sätt. Sammantaget kan den här typen av eskalering påskynda förhandlingen.

Olika inköpare väljer att eskalera olika mycket. En del eskalerar varenda förhandling till sin närmsta chef, som får ta beslut om ytterliggare eskalering. Andra inköpare eskalerar ytterst sällan, kanske först när man får påstötningar uppifrån. Oavsett vägval måste man ha klart för sig att det det historiska förhandlingsbeteendet får påverkan på kommande förhandlingar. Om man eskalerar för mycket så för det med sig att motparten alltid förväntar sig eskalering och det blir således svårt att själv komma i mål med förhandlingar. Att aldrig eskalera kan resultera i dåliga förhandlingsresultat eller att man ständigt har kvar gamla surdegar. Genom tät dialog med ledning kring alla större förhandlingar så finner man en lämplig avvägning.

Periodiska systemet

2010-06-10T21:20:00.007+02:00

PEA beskrev beskrev på ett ypperligt sätt varför och hur inköpare kan bli vassa säljare i olika avseenden. Jag tänkte vara lite mer praktisk och skriva om ett av säljarens vanligaste arbetsverktyg PowerPoints slajdshow. Förvisso är jag inte odelat entusiastisk till att sitta i timmar och titta på slajds med punktuppställningar som bara sammanfattar det talaren säger. Nej, det ska vara ett fåtal, kärnfulla slajds som förmedlar ett budskap. I bakhuvudet har jag också en känd PowerPoint-motståndare, ABBs koncernchef Jürgen Dormann som skrev följande till alla sina anställda:

"Jag vill inte bli insåld när vi diskuterar verkliga affärsfrågor inom företaget. Jag vill inte ha egen-marknadsföring; Jag vill att någon lägger fram problemen för hand så att vi kan studera dem och finna lösningar."

Därefter bannlyste han PowerPoint inom hela koncernen. Kanske radikalt, men han har gjort ABB mycket framgångsrikt på senare år.

Nåväl, nog med förmanande ord. Det kan vara ganska kul att rita inspirerande slajds. De vanligaste brukar vara pyramider, kvadranter, prismor, polygoner, cykler, flöden, simbanor och några till. En helt enastående samling av visualiseringsmetoder har sammanställts av Ralph Lengler och Martin Eppler; de kallar den Periodiska systemet. De skapar sex olika klasser av visualiseringar:

Datavisualisering
Informationsvisualisering
Konceptvisualisering
Strategivisualisering
Visualisering av metaforer
Sammansatta visualiseringar

Låt dig inspireras av deras sammanställning på följande länk:
Visualiseringarnas periodiska system

Läs särskilt de radioaktiva elementen i blå rutor; där har vi Porters klassiker, Ishikawa, Bostonmatrisen m.fl.

Varför är det så svårt att räkna fram rätt pris?

2010-06-09T21:58:00.016+02:00

Först kanske man ska fråga sig vad är "rätt pris"? Rätt pris behöver ju inte innebära ett lågt pris, utan det ska ju vara ett pris som beaktar allt i leveransens innehåll samt omständigheterna i övrigt. Vi kanske kan säga att "rätt pris" är ett motiverbart pris. Motivet finner i de tre grundmekanismerna produktionskostnader, marknadsvärde och kundvärde:

Nåväl, hur teoretiskt motivet än månde vara så skaffar sig en inköpare ganska raskt uppfattningar om priser och kostnader i sina vanligaste inköpskategorier. Man bygger upp erfarenhetsdatabaser, magkänslor, skuggkalkyler mm. Snart får man även erfara att leverantörers anbud, prisdiskussioner mm inte alls behöver överensstämma med erfarenhetsvärdena. Rör det sig om taktik, felräkningar eller vad?

För att göra en lite annorlunda prisanalys tog jag ut anbudsutvärderingen från en offentlig upphandling. Fördelen med att studera en offentlig upphandling är att anbudsgivarna givits lika förutsättningar. Vidare brukar (öppna) offentliga upphandlingar innehålla ganska många anbud, till skillnad från privata där resurserna inte medger fullt lika många.

Den valda upphandlingen rör bemanningstjänster av ganska standardiserad karaktär, med väl definierade kompetenskrav på den uthyrda personalen. Utvärderingen är av typen "mest ekonomiskt fördelaktiga", dvs det finns en kvalitetsparameter som mätts genom referenstagning. I stort ser prisutfallet ut på följande sätt:

Genast blir man ju förvånad över spridningen, men det här är ändå inget ovanligt, så här ser det ofta ut.

Den här typen av tjänst är ganska lätt att göra en skuggkalkyl för. Leverantörens kostnader består mest av lönekostnader, försäljningsomkostnader och vinst. Vad avser kvalitetsnyckeltalen kan dessa representeras som en del av kostnaderna för att visa hur mycket dessa påverkar priset:

Den blå delen är här det teoretiska kalkylpriset. Den gröna som räknats ut från kvalitetsnyckeltalen ska anses belysa mervärdet av goda referenser och den kostnad som varit förknippat med dessa. Den grå delen är något ovisst, som vi inte kan klarlägga. Det är ganska intressant att se att färre än hälften av anbudsgivarna kommit fram till ett pris som är i närheten av kalkylpriset, detta trots att det borde vara en ganska enkel kalkyl. Det finns många orsaker till att variationen blir så stor, exempelvis:

Felaktig kostnadsbedömning
Missförstådd köpspec
Teknisk felräkning (ex: felaktig cellreferens i Excel)
Hängslen och livrem
Kalkylmetoden är endast anpassad för viss typ av anbud
Missbedömning av marknadspriset
Dåligt fungerande internförsäljning (i koncern)
Snäva koncernregler för prissättning

Situationen kan ibland även vara den omvända, dvs avgivet priset är lägre än kalkylpris. Då kan anledningen förutom ovannämnda även handla om prisdumpning eller marknadsutveckling, men dessa är mer sällsynta. Bland säljare finns ett ordspråk: "den som räknar mest fel får jobbet" och det finns nog en och annan som lever efter detta.

En offentlig upphandlare löser nästan alltid det här problemet genom konkurrensmekanismen. Det kommer oftast att finnas tillräckligt många anbud för att några ska ha räknat rätt. Den privata inköparen jobbar istället med färre anbud, hovleverantörer och långsiktiga relationer. Här handlar det snarare om att få till en öppen atmosfär där man gemensamt går igenom priskalkyler för att nå konsensus och räkna ut "rätt pris". Man kan fundera på vilken metod som ger lägst transaktionskostander?

Offentlig e-upphandling

2010-06-08T21:07:00.003+02:00

Häromveckan var fokuset Katarina Arbins arbete kring implementation av inköpssystem i privat sektor. Hon är dock inte ensam att forska inom detta område, det finns många fler. Betydligt mer tunnsått är det inom offentlig sektor, såväl vad avser litteratur som forskning. Vid Luleå tekniska fakultet finns dock en forskartrio som förtjänar ära, de är Salehi-Sangari, Engström och Wallström. De berör området genom sin forskning och publicerade artiklar.

Exempelvis har de gjort intervjuundersökningar 2001 och 2008 som visar på en lavinartad utveckling av e-upphandling inom offentlig sektor. En bidragande orsak till denna ökning är sannolikt finansdepartementets beslut att låta alla myndigheter införa e-fakturering. Men det offentliga omgärdas av mycket mer regler och formalism än det privata och sannolikt borde det finnas en del implementationsproblem, men vilka är de?

Forskartrion menar att de största utmaningarna står att finna i strategiskt initiativ, intern integration, extern integration, teknisk integration samt säkerhetsfrågor. Inom ramen för det strategiska initiativet krävs processer, planering, tidsaspekter och ledningssupport för att lyckas väl med implementationen. Vad avser den interna integrationen anser de att det centrala är förankring i högre ledning samt bred kommunikation och utbildning genom hela organisationen. Den externa integrationen handlar mest om förändringarbete. Teknisk integration berör frågor såsom datakvalitet, system-till-system-integration och informationsteknologiska frågor.

Forskartrion har förstås funnit många av de traditionella fördelarna med e-upphandling, men en ny fördel som de framhåller är miljöstyrningen. Genom en bättre koordinering av leveranser lyckas man styra inköpen mot mer miljöriktiga produkter.

Slutligen ger de rådet:

Vad avser rekommendationer till ledning så lyfter denna studie fram vikten av att fokusera på människorna involverade i implementationen av e-upphandling samt hur de kommer att påverkas. Det är viktigt att allokera resurser för att utbilda folk istället för att bara fokusera på möjliga besparingar.

Tänkvärt... deras resonemang liknar i vissa avseenden Arbins, trots att de utforskat skilda världar.

Läs hela studien på följande länk:
Implementation of Public e-Procurement in Swedish Government Entities

Forskartrion har publicerat mycket mer, som tyvärr inte finns tillgängligt på nätet. Dock finns Salehi-Sangari och Engströms avhandling tillgänglig för den som vill läsa mer om e-handelsplatser:
Assessment of Business-to-Business (B2B) e-Marketplaces’ Performance

Farligt begär

2010-06-07T20:13:00.002+02:00

Även om kund-leverantörs-relationer inte innehåller lika mycket känslomässig manipulation som i filmens värld så kan de ibland gå över styr. Vi måste hela tiden vara vaksama på vilken typ av relation vi har. Som jag beskrev i inlägget om relationstrappan så utvecklas eller avvecklas en affärsrelation successivt. Under denna utveckling gäller det att fastställa vilken typ av relation vi befinner oss i.

Accenture har tagit fram en modell för att analysera kund-leverantörsrelationer, de kallar den Farligt begär. På klassiskt managementvis är det en kvadrantanalys där man ställer marknadssofistikering mot operativ komplexitet:

Med marknadssofistikering menar Accenture:

Marknadsstruktur (monopol, konkurrens etc)
Betydelse av varumärke
Styckkostnad
Inträdesbarriärer

Med operativ komplexitet menar de:

Längd på produktlivscykeln
Ledtid
Distibutionsnätverkets infrastruktur
Kundanpassad design
Volymtillverkning

De menar att det är dessa parametrar som definierar affärsrelationens natur så som den bör vara. I operativa relationer handlar ofta om flaskhalsprodukter, där det är nödvändigt att dela planer och prognosdata. I integrerade relationer krävs ännu mer informationsdelning, exempelvis kapaciteter, produktionsplaner, lagerdata, marknadsplaner och kostnader. Transaktionella relationer finner vi främst i Kraljics stapelfält, det är mest lägst pris som styr. Unika relationer påminner mest om resonemangsäktenskap; nödvändiga men inte djupa.

Mer läsning:
Accenture Dangerous Liaisons

PowerPoint:
Farligt begär

Inköparen som säljare

2010-05-31T22:28:00.004+02:00

I ett inlägg på bloggen den 10 mars 2010 med rubriken ”Vilka personliga egenskaper bör en inköpare ha?” resonerades det runt vilka egenskaper en inköpare bör ha. Utgångspunkten var en genomgång av ett trettiotal rekryteringsannonser och vilka nyckelord som dök upp i dem. Slutsatsen var att det låg en tyngdpunkt på kommunikativ och relationsskapande förmåga.

Jag har blivit ombedd att skriva lite mer just kring inköparens säljande egenskaper/förmåga.
De är viktiga ur flera aspekter:

Förmåga att sälja idéer/lösningar internt
En av inköps viktigaste roller är att utifrån sin utblick på leverantörsmarknaden identifiera och initiera möjligheter till förbättring. Om det ska leda till något så måste inköp kunna sälja in detta internt, dvs överbrygga det inbyggda förändringsmotståndet.

Förmåga att sälja en position/synsätt gentemot leverantören
I relationen med leverantören är det en del av förhandlingsarbetet att sälja vår egen syn till leverantören och få leverantören att erkänna våra argument som legitima och rimliga. Att förhandla enbart utifrån maktposition är sällan hållbart.

Förmåga att sälja inköps betydelse till ledningen
Om inköp ska få det utrymme och den spelplan vi önskar så måste vi upplevas som viktiga av ledningen. Därför är det avgörande att vi kan sälja in inköp uppåt i företaget. (Och det är mer än att redovisa årliga kostnadsbesparingar, även om det är en viktig del.)

I de flesta företag där man satsar på kompetenshöjning inom inköp skickar man folk på yrkesinriktade kurser som täcker förhandling mm. Inget fel i det, absolut inte. Det är kunskap och färdigheter man måste ha som inköpare. Men om utbildningsinvesteringen stannar där så är den till stora delar bortkastad.
Vi har nog alla sett många smarta och bra lösningar från inköpares sida som inte realiserats eftersom man misslyckats med att sälja in idéerna. Ibland så gör man försök att ”sälja in” genom att sätta ihop en omfattande presentation med en massa siffror och text, men det är inte att sälja. (I det läget kommer jag att tänka på den av mina chefer som sa att om man behöver mer än tio minuter för att förklara en lösnings fördelar så är det förmodligen ingen bra lösning.)

I rekryteringar kan genomslaget för säljande förmåga ibland vara lite bättre. Själva rekryteringsprocessen handlar ju till viss del om att sälja sig själv, och den som lyckas bäst i den konkurrensen har ju visat någon form av säljande förmåga.

Vad är då att ”sälja” som inköpare?
A. Grunden för all försäljning är att förstå motpartens behov. Det kräver att jag kliver över från sin egen plattform till plattformen hos den jag ska sälja till. Jag måste försöka se situationen med den personens ögon. Det kräver en bredd i kunskap och insikter. För att sälja in en lösning till en produktionschef så måste jag ha en viss insikt i produktionens villkor.

B. Jag måste naturligtvis förstå min egen lösning och hur den fungerar/bidrar.
En klassisk säljarmiss är dock att jag befinner sig för djupt in i den egna lösningens detaljer och finesser. Jag blir så uppslukad av dess förtjänster att jag inte ser vad motparten egentligen är ute efter. (Ett exempel är när säljaren av ett system entusiastiskt visar alla olika fiffiga sätt att rapportera i systemet, medan köparen är ute efter ett system som ska vara så enkelt som möjligt.)

C. Som säljare måste jag vara lyhörd för motpartens signaler och vara beredd att anpassa min lösning för att få gehör för den. Det måste jag kunna göra utan att överge själva kärnan i lösningen. Det är som i varje klassisk förhandling – vad är min BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement), dvs hur mycket är jag beredd att ge avkall på för att ändå uppnå något bättre än inget alls.

D. Som säljare måste jag skapa en relation till den presumtive köparen och få honom/henne att känna att vi har ett gemensamt mål. Det handlar om att skapa en kontakt med enkla tekniker som sällan lärs ut eller diskuteras bland inköpare – spegling, ordval etc.

Mycket av detta handlar som synes om rent mänskliga kvaliteter. Här spelar talang en väsentlig roll – vissa personer är helt enkelt bättre på det här än andra. Men alla kan bli bättre. Det som krävs är insikt, utbildning och övning. Och mer övning…

Vad bör vi komplettera vår yrkesinriktade kärnutbildning med?

Vi måste aktivt skaffa oss kunskaper om andra funktioner än vår egen. En del företag/organisationer anordnar den sortens tvärutbildningar internt. Ett annat sätt är att själv dra igång tvärgrupper för funktionsöverskridande kontaktnätskapande och erfarenhetsutbyte.
Man kan också gå externa utbildningar som täcker t ex produktionsstyrning och IT.

Vi måste bli vassare i vår argumentationsteknik. På det området finns mycket litteratur – alltifrån de klassiska handböckerna i retorik till moderna motsvarigheter. Ofta ingår delar av detta i utbildningar i förhandlingsteknik.

Vi måste bli bekväma med de enkla metoder som finns för att anknyta till andra. En inspirationskälla kan vara boken ”Konsten att läsa tankar” av Henrik Fexéus.

Jag rekommenderar också alla inköpare att gå någon form av säljutbildning. Där ingår många av de element som jag tagit upp här.
Ett annat sätt att tillskansa sig lite av detta är att följa med företagets säljare ut på fältet och lära av hur de gör.

Jag har fortfarande kvar att uppfylla min dröm om att anställa en säljare till min inköpsavdelning. Men jag tänker inte ge upp. Jag vet de som gjort det – och det har varit mycket lyckat!

Standardiserat frågeformulär för egenbedömning

2010-05-30T21:55:00.004+02:00

Varenda inköpsavdelning har sin egen standardmall för leverantörers egenbedömning. Den är ett frågeformulär som måste fyllas i av leverantörerna vid prekvalificering samt, för avtalsleverantörer, vid den årliga leverantörsvärderingen. Ofta hör man leverantörerna knorra över dessa frågeformulär, ty problemet är att varje kund ställer i stort sett samma frågor men skall prompt ha sin egen blankett ifylld.

Googlar man på nätet hittar man faktiskt en hel del exempel som olika företag publicerat. Några exempel:

Citybuss självbedömningsformulär
Maquet frågeformulär för egenbedömning
Torebrings, Frågeformulär - Kvalitet & Miljö

Frågan är om vi inköpare skulle kunna standardisera dessa frågeformulär för egenbedömning? Ett standardiserat formulär blir förstås mer omfattande, men i gengäld behöver leverantören bara fylla i den en gång för alla kunder.

Visst finns det vissa ansatser till standardiserad informationsinsamling. Kreditupplysningsföretag såsom exempelvis Soliditet samlar in en hel del information, förvisso mest finansiell information, men omfattningen är relativt standardiserad. Kostnaden brukar ligga runt nån hundring per informationsuttag.

Achilles är en organisation som inriktat sig på kvalificering och utvärdering av leverantörer. Verksamhetsområdet är företag inom energi och transport. Ryktet gör gällande att användandet av Achilles produkter brukar kosta kunden några hundra tusen i årlig medlemsavgift, därutöver betalar leverantörerna c:a 6000 kronor för att kvalificera sig. Oavsett man tycker om upplägget eller inte så har faktiskt Achilles lyckats åstadkomma ett ganska standardiserat frågeformulär för leverantörer. Kanske detta formulär som skulle kunna bli en standard.

Vem kan vara intresserad av att skapa en standard för den här typen av frågeformulär? Sannolikt är det hos branschorganisationer vi kan hoppas att det skapas standardformulär. Att hoppas på en global standard som täcker alla branscher är nog för optimistiskt. Vilken bransch blir först?

Upphandlingstaktisk plan

2010-05-26T23:22:00.002+02:00

Sourcingplanen som nämndes häromveckan mynnar ut i en rad aktiviteter, externa såväl som interna. Det kan röra sig om processförändringar, förhandlingar och inte minst upphandlingar. I denna detaljeringsfas bryter vi ner vår sourcingplan i mer handgripliga aktiviteter och mål. I fallet upphandling är detaljeringsformen den upphandlingstaktiska planen. En del väljer att kalla den upphandlingsstrategin, vilket kan bero på att upphandlingen inte föregåtts av någon tidigare strategisk plan.

Varför behöver vi en upphandlingstaktisk plan? Jag tror de flesta ser den som ett avstamp, dvs något som ringar in uppgiften och bidrar till att upphandlingen kan förankras i organisationen. Under upphandlingen sätter den de interna ramarna för upphandlingsarbetet.

Planens omfattning kan variera från en sida till 100 sidor. I de enklaste fallen är den bara en upphandlingstidsplan, men många gånger innehåller den såväl taktiska som strategiska beslut. I bifogad mall sammanfattade jag de rubriker som är vanligt förekommande i en upphandlingstaktisk plan.

Mall för en upphandlingstaktisk plan

CATLOC

2010-05-25T21:05:00.004+02:00

Konsultfirman Systecon firade 40-års-jubileum i förra veckan och i detta samband erbjöds seminarier och produktpresentationer. Systecon är ett företag som specialiserat sig på verktyg och tjänster som syftar till att optimera olika typer av investeringar. Deras stora mjukvaruprodukter heter OPUS10, SIMLOX, CATLOC och MaDCAT.

Den mjukvaruprodukt som kanske ligger inköpare närmast till hands är CATLOC, förkortningen står för Cost Analysis Tool Life Operation Cost. Verktyget är ett avancerat hjälpmedel för att beräkna livscykelkostnader. De allra flesta gör nog sina LCC-kalkyler i vanlig Excel, men som bekant medger Excel bara två dimensioner: rader och kolumner. CATLOC däremot bygger upp en trädstruktur som påminner om inköparens spendträd. De minsta kostnadselementen bryts sedan upp i olika dimensioner; såsom tid, resurser, platser mm. Detta gör att vi inte bara kan beräkna en LCC-summa, vi kan också optimera investeringen på olika sätt. Systecon tar också in aspekten vinst, eller som de kallar det LCP, Life Cycle Profit. Ett suveränt verktyg för stora investeringar inom försvar, energi, flyg, infrastruktur mm.

EXW eller DDP?

2010-05-24T19:23:00.006+02:00

Ibland hör man inköpare träta om vilket leveransvillkor som är bäst, men finns det något "bäst"?

Ett vanligt missförstånd är att de små bokstavsbeteckningarna, framtagna av internationella handelskammaren, bara skulle vara förkortningar. Förvisso är de förkortningar, men i förlängningen står de för en hel avtalstext, som finns i samlingsverket INCOTERMS. Det finns många sådana att välja på; EXW, FOB, CIF, DDP osv. Hade världen varit så enkel att det fanns ett universalt leveransvillkor som är bäst i alla lägen så hade nog knappast handelskammaren tagit fram så många - nej olika leveransvillkor är bra i olika situationer.

Handelskammarens leveransvillkor INCOTERMS innehåller en rad rättigheter och skyldigheter för avtalsparterna, men om man skulle ta fram de som innehåller störst ekonomiskt värde så är de: transporten, transportförsäkringen och införtullningen i nämnd ordning. I särklass störst brukar vara transporten. För att ta reda på vilket leveransvillkor som är bäst får vi som regel gå tillbaka till respektive parts transportavtal. Vi får helt enkelt fråga oss vem som har det bästa transportavtalet; en fråga som kommer att besvaras olika från fall till fall. Om man skulle försöka uttyda något mönster så har respektive part ofta bra transportavtal för närliggande transporter. Det innebär att leverantören ofta har bra transportpriser fram till E- och F-villkor, ibland till C-villkor. Köparen har ofta bra priser från C- och D-villkor, ibland från F-villkor. Sen ska man även beakta hur leverantörens anbudskalkyl ser ut; lägger leverantören på overhead på transportpriserna? Huvudregeln är dock att det aldrig går att förutsäga vilket leveransvillkor som är bäst. Varje transportsituation måste kartläggas för sig.

En helt annan aspekt är att det ibland går företagspolitik i leveransvillkor - på samma sätt som betalningsvillkor 60-90 dagar ibland blir ett inköpspolitiskt slagträ. Då blir sanningen precis vad man vill göra den till.

Ytterliggare läsning:
Leveransvillkor och handelstermer

Acceptans av inköpssystem

2010-05-23T18:50:00.003+02:00

Inspirerad av fnu och PEA har jag fördjupat mig i Katarina Arbins avhandling Individual information system acceptance behaviour:

Först och främst skapar Arbin en motvikt till affärspressen som i behov av annonsintäkter höjer inköpssystem till skyarna. Tidningar och tidskrifter skriver om framgångssagor och framhåller vilka enorma förbättrinspotentialer som finns utan att det skulle finnas en gnutta friktion. Arbin motsäger förvisso inte förbättringar, men det viktiga är att hon tar fram de stora svårigheter som finns vid implementering av inköpssystem.

Arbins forskning täcker en rad olika företag som kommit olika långt i sin implementation av inköpssystem. Den största studien omfattar Astra Zenecas implementation av Oracles inköpssystem för hantering av indirekta köp. Det är bra att Arbin valt ett så svårt område som indirekta köp, vilket ofta karakteriseras av komplexitet, sällananvändare och låg grad av repetivitet. Just system för indirekta köp brukar stöta på svårigheter vid implementation.

Som ett litet smakprov kan nämnas att Arbin funnit följande barriärer vid implementation av inköpssystem:

brist på teknisk standard
olika IT-mognad bland leverantörer
att få leverantörer att uppdatera och kontrollera den elektroniska produktkatalogen
skillnader i språk, kultur och legala system
brist på stöd från högsta ledningen
motstånd bland användare att lämna traditionella leverantörer
att få användare att använda systemet

För att överkomma dessa barriärer så drar Arbin flera viktiga slutsatser, varav den rörande rutiner är väl värd att nämna; fritt översatt skriver hon:

... rutiner spelar en central roll genom att påverka det individuella användandet av ett inköpssystem genom att antingen möjliggöra eller förhindra användandet.

Arbin menar att det är viktigt att ha tydliga rutiner som underlättar individens användande. Utan tydliga rutiner hjälper det inte att ha ledningens fulla stöd. De rutiner som hon framhåller viktigast är orderläggning, auktorisation samt arbetsrutinen.

För de som sysslar med implementation av inköpsystem är avhandlingen värdefull inspiration. Köp avhandlingen hos EFI:

Arbin, Katarina; Individual information system acceptance behaviour: an electronic ordering system case.

Har det gått inflation i inköpstitlar?

2010-05-16T21:06:00.004+02:00

Surfar man runt i platsannonser på nätet så ser man snabbt att det stora flertalet inköparjobb tituleras strategisk inköpare. Läser man sen det finstilta så innehåller många av dessa jobb endast taktiska och operativa arbetsuppgifter. Ta exempelvis titeln "strategisk upphandlare"... Upphandling brukar klassas som en rent taktisk funktion, så prefixet "strategisk" är sannolikt något man tagit till för att höja statusen på tjänsten.

Förvisso är det sällan så att en tjänst är renodlad, exempelvis är det vanligt i mindre företag att en tjänst innehåller såväl strategiska som taktiska och operativa inslag. Tendensen är dock helt tydlig, mer eller mindre allt kallas idag strategiskt.

Om vi försöker skala bort en del av begreppsförvirringen så kanske vi ska acceptera att det har uppstått en titelinflation, således skulle vi behöva hitta nya valörer; dvs vad vi ska titulera de som i huvudsak arbetar med strategisk inköp. Några förslag:

Inköpskategoriansvarig
Sourcingområdesansvarig
Senior inköpare
Sourcingspecialist

Har du fler förslag på bra titlar så lämna ditt förslag i kommentarsrutan nedan.

E-learning

2010-05-10T18:09:00.002+02:00

Allt fler utbildningar flyttar ut i cyberrymden, särskilt inom företagsutbildning börjar det bli populärt att utbilda via nätet. Den fördel som främst framhålls är tidsåtgången. Vi behöver inte frakta oss till en kursort och vara borta från jobbet i flera dagar. Vi kan också planera in utbildningstidpunkterna så att de inte stör den löpande verksamheten. En annan fördel är att det blir lätt för företaget att kartlägga och följa upp kompetens och kompetensutveckling. Det finns dock en nackdel och det är att moment som omfattar gruppövningar blir svårare att genomföra, dock inte omöjliga.

Inom vissa utbildningsområden har e-learning kommit långt, men om man tittar på inköpsutbildningar så är tyvärr inte utbudet alltför stort. Några produkter finns dock på marknaden:

Nätverket PLAN har tagit fram en produkt som heter Supply Chain Academy. Den kan antingen köpas som 23 olika kurspaket eller utav 350 enskilda kurser. Utav PLANs hemsida framgår att paketen innhåller webbföreläsningar. Kurserna är på det engelska språket. Tyvärr är det i övrigt ganska tunnsått med information på PLANs hemsida om hur paketet är uppbyggt, så intresserade rådes ta kontakt med PLAN.

Positive Purchasing Academy är ett mycket gediget och komplett utbildningssystem för inköpare. I botten finns ett grundsystem som efter tycke och smak kan skräddarsys på uppdrag eller av beställaren själv. Några exempel på funktionaliteter:

Videoföreläsningar
Quizzar
Kompetenskartläggning
Kompetensstatus
Verktyg, mallar
Wiki
Blogg
Forum, grupper
Kategorisystem

Systemet kan köpas i fem nivåer: 1. Individuell, 2. Företag nivå I, 3. Småföretag, 4. Företag nivå II och 5. Global koncern, därutöver kan man bygga på med ytterliggare skräddarsydda moduler. Själva grunden bygger på 5I-processen i Jonathan O'Briens berömda bok Category Management for Purchasing.

Gothia Logistics är en mindre organisation som erbjuder fem olika kurser av E-learning-typ. Kurserna finns på såväl svenska som engelska. Kurserna kan företagsanpassas. Tyvärr beskriver Gothia inte funktionaliteten ytterliggare på sin hemsida.

Högskolan i Gävle har en s.k. internetbaserad kurs i Logistik. Funktionalitet framgår ej av hemsidan.

Gissningsvis finns det flerdubbelt fler produkter inom en femårsperiod.

Prestationsprismat

2010-05-08T15:01:00.005+02:00

Den absolut vanligaste utgångspunkten för val av nyckeltal är strategierna, därför att den faller mest naturlig. Vi vill helt enkelt mäta om våra valda strategier har någon effekt. Men kan vi vara helt säkra på att den är den bästa utgångspunkten?

Universitetet i Cranfield menar att man ska utgå ifrån intressenterna istället. Cranfield har tagit fram en nyckeltalsmodell som heter prestationsprismat (The Performance Prism). De menar att en organisation är till för att tillfredsställa dess intressenter. Mål och strategier är kartan för att nå dit.

Prismats gavlar är intressenternas insatser och behov, sidorna utgörs av strategier, processer och organisationens förmågor, vilka behövs för att koppla ihop insatser och behov. Cranfield menar att för vart och ett av de fem ytorna behöver man definiera nyckeltal som ska mätas. De väljer att likna modellen med ett prisma av följande skäl:

Ett glasprisma bryter ljus, det illustrerar den dolda komplexiteten av något så enkelt som vitt ljus, så är det även med prestationsprismat, det illustrerar den verkliga komplexiteten av mätning- och styrning av prestationer.

För nyckeltalsintresserade rekommenderar jag läsning av hela boken The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success.

Köp den på Adlibris för 609 riksdaler inklusive moms:
The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success