En ny verktygssajt

Äntligen sjösattes den nya verktygssajten EFFSO Tools, efter månader av snickrande. Den nya sajten erbjuder en rad nya funktionaliteter och stöd för att du ska kunna leta upp just det verktyg som du behöver. I stort ser upplägget ut på följande sätt:

I och med denna förändring så flyttar denna blogg till en ny plats, som finns på denna länk. Inlägg fram till dags dato kommer att finnas kvar på denna plats, men den här platsen stängs för läsarnas kommentering. Det går fint att kommentera på den nya platsen.

Förändringar är tyvärr inte bara av godo. Ett problem som ofta uppstår vid större förändringar på webben är att länkar bryts. Inledningsvis kommer det att finnas en hel del brutna länkar, vilka succesivt kommer att rättas.

Välkommen in på denna länk!

Värdet av ett betalningsvillkor

Att förhandla betalningsvillkor sysselsätter många inköpare. I en typisk situation har inköparen fått in anbud med olika betalningsvillkor som ska jämföras. Exempelvis kan det se ut på följande sätt:

De flesta inköpare tar snabbt fram kalkylatorn och börjar diskontera eller kapitalisera. Men det finns faktiskt undantag; en del inköpare bryr sig inte alls, vad det nu kan bero på? Att räkna ränta är i och för sig inget märkvärdigt, men det finns en parameter som vållar huvudbry och det är kalkylräntan, dvs kostnaden för att få använda kapital. Snabbt vänder sig inköparen till finansavdelningen i hopp om att få ett tydligt och universalt svar på vilken ränta som ska användas. Lika snabbt märker man att finansavdelningen inte vill ge något universalt svar och framför allt inte något svar som har lång hållbarhet. Vi måste alltså försöka förstå varför det är svårt att fastställa kalkylräntan.

Låt oss börja med att titta på hur balansräkningens skulddel ser ut. En rent hypotetisk balansräkning skulle kunna se ut på följande sätt:

Dvs kapitalet lånas upp genom att kombinera olika former av lån, vars räntekostnader varierar. Exempelvis kan ägarna ha lånat ut eget kapital och kräver en avkastning på 20%, medan det finns övriga lån som kostar 5% i snitt. Rent logiskt tycker nog de flesta att man då ska räkna ut något slags viktat medelvärde. Om soliditeten i detta fall är 50% så skulle kalkylräntan då bli 12.5%. Tyvärr är verkligheten inte så enkel. Man kan precis lika gärna vilja använda marginalkostnaden för att låna upp kapital. Det kan exempelvis finnas en dyr checkkredit som jämnar ut likviditetssvackor, det är kanske den räntan som ska tillämpas. Särskilt vanskligt kan det bli när företaget ligger i ett sådant läge att det börjar bli svårt att låna upp kapital, därför att säkerheterna inte räcker. Kapital kan alltså vara en ändlig resurs. Ett liknande problem är lån med covenanter, dvs krav på vidmakthållande av vissa finansiella nyckeltal. Ligger företaget nära att bryta mot en covenant kan det tvinga fram en omförhandling av ett större lån, och räntan går upp. Detta brukar bli högaktuellt inför bokslut där nyckeltalen redovisas för långivarna.

Leverantörsskulder är en typ av lån som en del värderar som räntefria, men inte heller det är enkelt. I det betalda priset för produkterna ligger inbakad en ränta som vi faktiskt inte vet vad den är. Att vikta in en nollränta i kalkylen kommer givetvis att ge ett missvisande resultat.

Till allt detta kommer problematiken med att marknadsräntorna förändras från dag till dag. Detta i sin tur kan göra att ägarna faktiskt kan ompröva sitt avkastningskrav, vilket gör hela målet synnerligen rörligt.

Konsultäggen

I dagarna så översvämmas svenska kontor av godisägg från leverantörer i alla kategorier. Den kategori som av tradition brukar stå för de flesta äggen är konsulter, därför talar många om de så kallade "konsultäggen".

Att bjuda på konsultägg kan tyckas som en fin gest inför påsk, men frågan är om det inte går till överdrift när konsultfirmorna försöker bräcka varandra med det ena ägget större än det andra. Och även om det ekonomiska värdet inte är stort nog för att beteckna det som någon form av bestickning så kan man fråga sig om det är en tradition man bör främja. Givarna kanske också bör ta sig en funderare: Är det så bra att skicka godis till alla kunder? En del kunder kanske håller på med hälsosatsningar, vilka sällan rimmar med godis.

Det kanske inte är en slump att Trafikverkets GD Gunnar Malm i ett brev till verkets leverantörer uppmanar dem att inte lämna några påskgåvor. Ett initiativ som fler köpande organisationer borde ta efter!

Vägen till strategiskt inköp

Boken med den passande titeln Vägen till strategiskt inköp gavs nyligen ut. Det är en bok som syftar till att lotsa läsaren från ett traditionellt inköp till ett modernt strategiskt. Författaren Catharina Lind menar själv att bokens målgrupp är taktiska inköpare.

Man behöver inte läsa många sidor för att inse att Lind kan den vanweelianska katekesen innan och utan. Den som redan läst van Weele kommer snabbt att känna igen sig. Men det finns skillnader. Van Weele har många sidospår, vilket beror på att han vill skapa en bred kurslitteratur. Lind gör däremot inga omvägar, utan beskriver en rak och framkomlig väg mot en värdeskapande inköpsorganisation. Hon beskriver sin väg som en trappa, vilken har stora likheter med van Weeles S-kurva, men i Linds trappa heter stegen:

1. Beställarfokus
2. Prisfokus
3. Kostnadsfokus
4. Processfokus
5. Värdefokus
6. Kundfokus

Bokens absoluta höjdpunkt är kapitlet Medarbetarna. Här föreslår Lind en analys av medarbetarna som bygger på William Moulton Marstons kvadrantanalys (benämnd DISC-teorin).  Det som gör denna analys intressant är att den skiljer sig från traditionella modeller för att analysera inköpare. De flesta skribenter (inklusive denna blogg) utgår ifrån inköparnas kunskaper och färdigheter. Istället lanserar Lind, med hjälp av Marston, en modell som analyserar olika personligheter och vad de är bra på. Det är en modell som går mycket djupare än de traditionella och den säger en hel del om personligheten som finns långt inne i individen; det där som bara är och inte går att förändra.

Boken är skriven med ett ledigt och lättläst språk, ibland lite vardagligt. Den påkostade layouten och fyrfärgstrycket är en fröjd för ögonen. Det behändiga formatet gör att den får plats ihop med laptopen så att man kan läsa den på tjänsteresan.

Bäst passar boken nog för inköpschefer som vill utveckla sin organisation, men det skadar faktiskt inte om hela organisationen läser den, så att alla har kartan och färdriktningen klar för sig.

Köp boken på Bokus för 522 kronor:
Vägen till strategiskt inköp

Uppförandekoder hos svenska börsbolag

Vid ett frukostseminarium idag så presenterade KPMG och Delphi en ny och gedigen rapport om uppförandekoder hos svenska börsbolag. Rapporten innehåller intressant statistik om vad uppförandekoder innehåller, hur de fungerar och hur de följs upp.

Vid seminariet tog KPMG särskilt upp vikten av att ha en arbetsprocess för uppförandekoder. Man ser processen i tre steg: införandet, förankringen och uppföljningen; men de senare stegen börjar egentligen redan vid införandet genom att låta hela organisationen vara med vid framtagandet av uppförandekoden. Vidare pekade KPMG ut nio delar som är viktiga i arbetet med en uppförandekod:

• Tydlighet
• Ledningens föredöme / Tone at the Top
• Genomförbarhet
• Understödjande
• Transparens
• Möjlighet att diskutera dilemman
• Möjlighet att diskutera oönskat beteende
• Möjlighet att rapportera oönskat beteende
• Sanktionsvilja vid oönskat beteende

De sista punkterna leder förstås tankarna till ämnet 'whistleblowing', vilket är ett område som det talas allt mer om. Det är väl bara en tidsfråga tills inköparkåren får kora sin egen Fånge på fyren. Nåväl, här belyste Delphi en intressant motsägelse mellan den amerikanska Sarbanes Oxley 301 (4) och svenska PUL 21§. SOXen kräver att företaget har en kanal för whistleblowers medan PUL förbjuder behandling av uppgifter om lagöverträdelser. Något som tål att tänka på för företag i Sverige som måste följa SOX.

Läs hela rapporten om uppförandekoder på Delphis hemsida:
Codes of Conduct in the Swedish Business Sector

Ganttschemor i Office

Under ett yrkesverksamt liv så ritar en inköpare tusentals ganttschemor. Det i särklass populäraste hjälpmedlet är MS Project. Detta program kom redan i mitten av 80-talet och är numera fullproppat med funktionaliteter. Men det finns en del problem. Programmet är relativt dyrt, vilket gör att långtifrån alla har en licens som gör det möjligt att läsa och ändra i MPP-filerna. Ett annat problem är att olika versioner har dålig kompatibilitet med varandra. Till sist har MS Projects komplexitet faktiskt gjort att det kan ta längre tid att rita enklare gantt än vad det gör att att rita för hand i andra program.

Uppfinningsrika inköpare har förstås hittat på snabba metoder att rita enklare ganttschemor. En av de vanligaste metoderna bygger på att man helt enkelt färglägger rutor i ett kalkylark. Det är samma teknik som används vid blockorderplanering. Den passar alltså ganska bra när man ska fylla fasta 'slottar' med aktiviteter, men den fungerar lika bra som klassisk gantt. Så här kan det se ut:

(Exemplet finns även i bifogad fil).

Den här metoden ger förstås inte de mest eleganta ganttschemorna. Därför har en del inköpare kommit på att man kan nyttja officepaketens liggande stapeldiagram. Detta går att göra i både PowerPoint och Excel, så här kan det exempelvis se ut i PowerPoint:

I nedanstående dokumentlänkar finns grundmallarna för att skapa den här typen av ganttschema, såväl i Excel som PowerPoint. De fungerar även fint i de gratis OpenOffice-programmen Calc och Impress. Men tänk på att de bara är till för att skapa fem-minuters-gantt, för avancerad tidplanering duger de inte.

Gantschema i PowerPoint / Impress
Gantschema i Excell / Calc

Ekonomisk leverantörsbedömning

Att bedöma leverantörers ekonomiska ställning sysselsätter många inköpare. Men det är fakstisk inte bara inköpare som är intresserade av att bedöma företags finansiella ställning. Samma sak görs av underleverantörer, banker, kreditvärderingsinstitut m.fl.

Den vanligaste utgångspunkten är finansiella rapporter av olika slag, framför allt årsredovisningar. Ur dessa kan man räkna fram en mängd olika nyckeltal. Inköpare brukar intressera sig för kapitalstrukturen och då i synnerhet likviditetsmått och soliditet.

Man kan skulle kunna snegla på hur andra gör sina bedömningar. Ta exempelvis banker som lånar ut pengar. Dessa har ofta ganska sofistikerade modeller för att rejta företags kreditvärdighet. Bankens fasa är förstås att kredittagaren kommer på obestånd och därför bygger deras modeller ofta på att bedömma denna risk.

Altmans Z-score-modell är ett verktyg som en del banker använder för att bedömma kreditrisk. Denna modell lanserades 1968 av Edward Altman och är en erkänd modell. Bakom modellen ligger förstås långa studier, men som färdigt verktyg är den helt enkelt ett poängkort (score card) med förutbestämd viktning. I poängkortet fyller man helt enkelt i fem nyckeltal som hämtas från en finansiell rapport. Så här ser de fem nyckeltalen och dess viktning ut:

Det framräknade Z-värdet blir ett mått på om ett företag är finansiellt ansträngt eller inte. Följande skikt kan tjäna som riktmärke för börsnoterade företags finansiella ställning.

• Z över 2.99 är inte ett finansiellt ansträngt företag
• Z över 1.8, men under 2.9 är en gråzon
• Z under 1.8 är ett finansiellt ansträngt företag

Den här tabellen finns i oilka varianter för olika typer av företag och är alltså inte generell.

I Sverige verkar det vara sällsynt att inköpare använder denna modell, men läser man internationella bloggar så ser man att den används av många inköpare på andra sidan Atlanten. Även om man nu inte tänker sig att använda det här verktyget så kan det faktiskt vara intressant att reflektera över de enskilda nyckeltalen som Altman pekat ut.

Z-Scorecard-verktyg för att bedöma finansiell ansträngning

Lessons learned

Inköpsverksamhet bedrivs ofta i projektform. Vi driver upphandlingsprojekt, leveransprojekt, outsourcingprojekt, förändringsprojekt för att nämna några av de vanligaste typerna. Därför är också många inköpsmetoder lånade från projektledningsmetoder. Lessons learned är just en sådan inlånad metod.

På svenska säger vi ofta 'lessons learned', men man skulle lika gärna kunna säga erfarenhetsåterföring. Det handlar om att dokumentera och systematisera dragna lärdomar. Denna erfarenhetsbank kan vara till stort hjälp för inköparen; för hur man än vrider och vänder på inköpslitteraturens inköpsmodeller så kommer verkligheten alltid vara annorlunda, modellerna stämmer aldrig utan behöver anpassas. Dessutom handlar det om att komma ihåg. Vi behöver hjälp att minnas de där projekttyperna som bara dyker upp en gång vartannat eller vart tredje år. När det är dags för ett nytt projekt så tar vi fram vår lessons-learned-rapport.

Den vanligaste leasons-learned metodiken bygger på att skicka ut enkäter till projektmedlemmar och intressenter, hålla diskussionsforum eller göra intervjuer. Man samlar in data om kostnader, kvalitetsutfall, rättidighet etc. Det kan också vara lämpligt att göra processkartläggningar och intressentanalyser. Allt detta mynnar ut i en lessons-learned-rapport. Lämpligt rapportinnehåll kan exempelvis vara:

• Vilka processer fungerade, fungerade inte eller saknades?
• Händelser som skapade avvikelser i förhållande till planen.
• Rekommendationer till framtida förändringar och förbättringar.
• Mätetal för tid, kostnader, resurser etc för att åstadkomma avsett resultat.
• Noteringar om kvalitetsgranskningar, tester, besiktningar etc som gick bra eller inte.

I bifogad fil finns fler frågeställningar som kan användas i en rapport, enkät eller ett diskussionsforum.

Historia om offentlig upphandling

Nästan all upphandlingslitteratur har någon form av historisk tillbakablick, men oftast sträcker den sig bara tillbaka till 1920-års lagstiftning. Georg Linders klassiska handbok är kanske den bok som går längst. Den antyder att "reglerna utfärdades i slutet av förra seklet", men mycket mer än så får man inte veta. Så frågan är var det hela egentligen började?

Redan på 1700-talet kan man finna spår av offentlig upphandling. Främst via den s.k. Upphandlingsdeputationen som inrättades år 1716 av Karl XII. Deputationen köpte in förnödenheter och krigsmaterial under ledning George Heinrich von Görtz. Särskilt affärsmässighet agerande man inte, utan von Görtz kom snart att avsättas och avrättas. Det verkar inte ha funnits några formella regler, utan varje upphandlande enhet gjorde vad den tyckte var bäst. En sak är dock säker och det är att många upphandlingar föregicks av annonsering. Läs exempelvis denna annons inför en upphandling till brandväsendet, införd i Fahlu weckoblad år 1796:

I denna och många andra annonser kan man skönja att upphandlingen genomfördes med ett öppet auktionsförfarande.

Sannolikt är den äldsta lagen den förordning som instiftades den 20 december 1825 och kallas Kongliga reglementet om krono-auktioner. Denna lag omfattar både köp och försäljning, där två kapitel är starkt fokuserade på upphandling. Intressant är att man delar upp upphandlingen i köp av varor och entreprenader. En uppdelning som följt med länge och som vi än idag exempelvis kan se i olika tröskelvärden. Förordningen har en form av likabehandlingsprincip, där den säger att anbud från landsorten ska behandlas lika med de från Stockholm; ett begrepp som sedan utvecklats under seklerna. Vidare kan man läsa att upphandlingar ska annonseras minst tre gånger och senast sex veckor före auktionen. Därav finns det mycket annonser att läsa från denna tid. Exempelvis denna annons i Post- och inrikes tidningar 1845:

Läs hela 1825-års förordning i bifogad fil (4MB som tar en stund att ladda ner).

1825-års lag kom att leva i över 60 år innan någon kom på andra tankar, men till sist tog riksdagsmannen Henrik Fredholm bladet från munnen. Fredholm hade gjort studieresor i Tyskland där en lag hade trätt i kraft 1885. Den tyska lagen hade som syfte att främja den inhemska industrin. Utifrån sina tyska erfarenheter lade Fredholm fram två motioner (1887 och 1892), som först förkastades, men 17 november 1893 ledde de till en ny förordning.

1893-års förordning är i flera avseenden modern, här finns mycket av de regler som vi har idag. En företeelse som skiljer sig från dagens är att man reglerar många avtalsvillkor i detalj. Det fanns alltså inte samma frihet för upphandlaren att själv sätta upp villkor. Annonseringskravet är förstås lika starkt, vilket man kan se i många dagstidningar, exempelvis denna annons i tidningen Dalpilen 1898:

Läs hela 1893 år kungörelse i bifogad fil (9MB).

 

Den som är intresserad av den lite mer nutida historien kan exempelvis läsa den på Allegos hemsida.

Ett stort tack till Kungliga Krigsarkivet för tillhandhållet källmaterial.

Orderperfektion

Ett mätetal som röner allt större popularitet är det s.k. 'perfekt order'-nyckeltalet. Det som gör det här mätetalet extra intressant är att det används både av inköpare och säljare, men även om det finns ett ömsesidigt intresse så mäts det ofta utifrån olika utgångspunkter.

Mätning av orderperfektion utgår ifrån att mäta fel som uppstår i varje steg i en orders livscykel. Genom att mäta varenda orderrad så kommer man fram till ett tal som motsvarar antalet perfekta orderrader. Exempel:

• Korrekt orderbekräftelse: 99.8% (av alla orderrader)
• Korrekt lagerplockning: 98.9%
• Rättidig leverans: 97.3%
• Godsmottagen utan skador: 99.6%
• Korrekt faktura: 97.3%

Orderperfektionen blir i detta exempel: 99.8% x 98.9% x 97.3% x 99.6% x 97.3% = 93.1%
(Det går givetvis att uppmäta många andra typer av fel i orderhanteringen, här nämndes bara några)

Varför är då detta mätetal så intressant? Jo, det sätter fingret på flera saker samtidigt och blir ett mätetal som representerar hur bra beställarprocess och leverantörsprocess fungerar ihop. Produkter eller inköpskategorier som uppvisar låg orderperfektion är i de flesta fall sådana där det finns stort utrymme för leverantörs- och leveransutveckling.

Nu får man i och för sig se upp lite med mätandet. Om vi exempelvis bara tar hem två skeppningar om året och den ena är en dag sen så sjunker orderperfektionen snabbt till 50%. Detta beror på att mätmetoden är en s.k. binär mätmetod, dvs den mäter bara rätt eller fel. Börjar man studera trender så kommer man säkert att finna ryckig statistik och ibland svårighet att se trenden. Därför rekommenderas att kombinera med någon form av spridningsmått, exempelvis duglighetsindex (Cpk).

Vilka är då de rena vinsterna med hög orderperfektion? Det har publicerats många studier om det här mätetalet, och det verkar som de gemensamma nämnarna är följande faktorer:

• Bättre leveransprecision = lägre säkerhetslager
• Lägre frekvens på lagerbrist
• Lägre kostnader för korrigerande åtgärder
• Kortare 'cash-till-cash'-cykel

Till sist kan man säga att orderperfektionen faktiskt kan vara ett sätt länka samman leverantörens försäljningsstrategier och inköparens inköpsstrategier; ett sätt att arbeta tillsammans mot ett gemensamt mål som är en integrerad leveranskedja.

Sidor som länkar till det här inlägget:
i-procure: Perfekt inköpsorder

Skäligt omkostnadspålägg?

När det råder osäkerhet om vad som ska ingå i en leverans så är det vanligt att arbeta med prissättning som bygger på att leverantören får betalt för de faktiska inköpspriserna plus någon form av omkostnadspålägg. En del vill kalla detta faktorprissättning andra kallar det löpande räkning, men som belystes i ett inlägg förra året så finns det fler definitioner på det begreppet.

Den diskussion som ständigt uppkommer är vad som är skäligt omkostnadspålägg vid den här typen av prissättning. Det är inte bara inköpare som debatterar detta, utan även gemene man diskuterar det på forum som Byggahus o.dyl. Inom byggentreprenad är det ett vanligt upplägg, eftersom man vid kontraktsskrivande inte kan fastställa inredningsdetaljer såsom tapeter, golv etc, utan dessa debiteras faktisk kostnad plus s.k. entreprenörsarvode. I dessa sammanhang brukar pålägget ligga i intervallet 5 till 15%, som oftast mellan 8 och 12%. Principen dyker dock upp i alla möjliga former av kontrakt och man kan höra om pålägg på allt mellan 0 och 100%, så frågan är vad det är som gör att det kan finnas så stora skillnader?

Ursprunget till omkostnadspålägg är sannolikt att de flesta priskalkyler bygger på denna princip. Dvs man har vissa grundkostnader som är direkt hänförliga till produkten. På grundkostnaderna läggs ett pålägg avseende företagets allmänna omkostnader som inte direkt kan hänföras till produkten. Här kan man exempelvis se varuhus i detaljhandeln som ofta lägger på c:a 60% på sina inköpspriser, medan försäljningsagenter kanske bara lägger på 5 till 10%. Den stora skillnaden beror på att den högre procentsatsen omfattar en mängd logistikkostnader, lokaler, risker etc, vilka en agent sällan behöver befatta sig med. Slutledningen är att pålägget beror på vad som ingår i den delen av priset.

För att kunna göra en rättvis beräkning av omkostnadspåläggets storlek måste vi alltså bestämma vilka kostnader som får debiteras som direkt inköpskostnad och vilka som ingår i omkostnadspålägget, exempelvis:

Det är ofta här det också går fel, därför att många ser omkostnadspålägg som någon slags universal 'overhead' som är samma i alla sammanhang. I själva verket kan man faktiskt diskutera olika procentsatser beroende på vad man vill ska levereras inom ramen för omkostnadspålägget. Det här är också ett vanligt föremål för tvist, eftersom många avtal är otydliga med vilka kostnader som tillhör vilken kostnadsgrupp.

Ett annat problem med den här typen av prissättning är att den skapar incitament att köpa in dyrare varor. Köper leverantören in dyrare kommer vinsten i absoluta kronor räknat att bli högre. I byggbranschen har det hänt mer än en gång att leverantörer uppmanar sin underleverantörer att offerera överpriser för att man själv ska tjäna mer. Vidare skapar man rabattavtal som bygger på att ett bruttopris debiteras på fakturan, därefter återbetalas en osynlig rabatt som en årsbonus; vilket en del kallar 'kick-back'. Uppfinningsrikedomen är stor, vilket är en god anledning till att faktiskt undvika den här formen av prissättning.

Bildmaterial

Kollektiva anbudsgivarmöten

I större konkurrensutsatta upphandlingar är det vanligt att bjuda in presumtiva anbudsgivare för genomgång av förfrågningsunderlaget. Sådana genomgångar har stort värde för alla parter. Anbudsgivarna får chans att verkligen förstå kundens behov samt reda ut oklarheter. Upphandlaren i sin tur får ett direkt betyg på vad som är klart eller oklart och kan skicka ut förtydliganden, samtidigt kan den fånga upp synpunkter på sådant som kan göras bättre.

Anbudsgivarmöten är tidskrävande. Det kan gå flera dagar per anbudsgivare, därefter ska det skrivas protokoll och öppna frågor ska besvaras. Därför är det en del upphandlare som kommit på idén att bjuda in alla anbudsgivare samtidigt. Fenomenet är vanligare utanför Sverige, men förekommer även här.

Kollektiva anbudsgivarmöte är omdebatterat. Den största fördelen är förstås tidsvinsten, men kritikerna å andra sidan menar att det öppet avslöjar konkurrensen. Några kritiker går till och med så långt att de hävdar att konkurrenterna kan prata ihop sig i karteller i vissa sakfrågor.

De som provat kollektiva anbudsgivarmöten har snabbt märkt att stämningen blir ganska spänd. Alla är rädda att säga för mycket om sig själva eller ställa en fråga vars svar kan gynna de andra. Om anbudsgivarmötet får pågå några dagar så brukar dock spänningen lätta. Man inser helt enkelt att segern inte kan vinnas på ett anbudsgivarmöte. Om de som moderar anbudsgivarmötet är skickliga så går det faktiskt få gruppen att gemensamt arbeta mot samma mål, trots att alla inte kommer att få följa med hela vägen dit.

Att skapa sin egen kvadrantanalys

Man kanske skulle kunna tro att kvadrantanalyser bara är förunnat jättar som McKinsey, Gartner, Boston m.fl, men så svårt är det faktiskt inte. Här följer några enkla knep:

Först och främst måste man ha klart för sig att själva kvadranten syftar till att visualisera skillnader, inte samband. Det är alltså stor skillnad mot exempelvis ett vanligt punktdiagram som syftar till att visa just samband. Detta innebär att axlarna i en kvadrantanalys i möjligaste mån måste vara oberoende av varandra, annars riskerar vi att inte använda alla fält. Exempel:

När det kommer till att välja egenskaper som man vill analysera så är det förstås en fördel om man kan hitta mätbara sådana. Tyvärr är många egenskaper av mer diffus natur och vi tvingas välja sådant som bara kan mätas i 'högt' eller 'lågt'. En variant är att försöka finna egenskaper som står i motsats till varandra, exempelvis vinst/förlust eller tidighet/försening.

Vi måste också välja antalet delkvadranter. Det absolut vanligaste antalet är fyra, men det finns varianter med nio (dvs 3x3), 16 osv. Har man ambition att använda fler än fyra delkvadranter, så är det ändå lämpligt att börja med fyra och sen vidareutveckla modellen.

Det viktigaste av allt är förstås vad kvadrantanalysen ska användas till och här är inte svaret alltid helt givet. Studerar man en del kända kvadranter så finner man att syftena varierar. En del vill bara kategorisera och systematisera för att förstå vad olika kategorier har för egenskaper eller hur de beter sig, medan andra har som syfte att lägga fast en taktik eller en strategi. Desto mer långtgående syftet är desto mer energi kommer man att behöva lägga ner; man kommer att behöva pröva olika ansatser innan man finner rätt utformning av kvadrantanalysen.

Vi inköpare använder oftast kvadrantanalyser för att klassificera produkter, leverantörer, kontraktsmodeller, marknadssituationer mm med syfte att förstå olika kategorier och ibland lägga fast strategier. Kraljicmatrisen är förstås den allra mest kända, men det finns ett antal andra, exempelvis:

• Elliot-Shircore-Steel : Vinst vs. Värde
• Hadeler-Evans : Värde vs. Komplexitet
• Lilliecreutz-Ydreskog : Komplexitet vs. Risk
• Olsen-Ellram :Strategisk vikt vs. Svårighet att leda
• van Weele : Vinstpåverkan vs. leveransrisk
• Bensaou : Köparens vs. Säljarens investeringar

De vanligaste är kanske att ta sikte på inköpsstrategier, men detta är inte någon regel. Det går fint att analysera enkla problemställningar för att finna systematiska förslag till lösningar. Ett par exempel från litteraturen:

Björn Axelssons bok Inköp - en ledningsfråga pryds av en kvadrantanalys där antalet tänkbara leverantörer ställs mot standard-/unikt erbjudande. Syftet är att illustrera inköps ledningsproblem. Genom att fastställa var man befinner sig och vart man vill gå påverkar styrningen av inköpet:

En populär kvadrantanalys inom logistikutveckling är det s.k. PICK-diagrammet. I detta klassificerar man olika leveransaktiviteter efter svårighetsgrad och förbättringspotential. Resultatet är en kvadrant som ger fyra enkla råd:

Mendelowmatrisen är en populär kvadrantanalys som är ett enkelt stöd för att förstå hur man ska hantera olika interna intressenter på ett företag. Det ligger mycket forskningsarbete bakom den, men den tar bara fem minuter att förstå:

 

Till sist bör du hitta på ett namn på din analys. De gängse benämningarna på den här typen av analys är kvadrantanalys eller matrisanalys, därför innehåller de flesta benämningar just orden kvadrant, matris eller analys. Ibland hör man dock folk som benämner alla möjliga kvadranter med namnet Kraljics matris, vilket förstås bygger på ett totalt missförstånd.

Bildmaterial

Resilient leveranskedja

Resiliens har blivit ett nytt modeord bland många inköpare. Många pratar om resilienta leverantörer, logistiksystem mm. Först kanske man ska fråga sig varför det inte bara går att använda det lite enklare ordet "hållbarhet"? Kanske beror det på att betydelsen inte är riktigt densamma. Ordet resiliens är lånat från materialvetenskapen och syftar på materialets förmåga att återta sin ursprungliga form efter en deformation. När vi talar om en resilient leveranskedja syftar vi alltså på en kedja som har en förmåga att återgå till normalt efter en större störning. Störningar kan exempelvis vara naturkatastrofer, olyckshändelser, trafikstockningar eller politisk instabilitet.

Några av de vanligaste medlen för att skapa resiliens i en leveranskedja är

• redundans
• flexibilitet
• överkapacitet
• säkerhetslager.

De flesta reagerar säkert direkt på att dessa åtgärder (utom flexibilitet) strider mot tayloristiska läror. Så är det nog också, för resiliens har ett pris. Det kommer i många fall att kosta pengar att kunna garanteras leverans vid de sämsta förutsättningarna. Vi kan däremot arbeta med flexibilitet utan att det behöver få alltför stor kostnadspåverkan. Exempelvis:

• Skapa möjlighet att flytta produktion mellan leverantörer.
• Använda utbytbara eller generiska komponenter.
• Multiutbilda operatörerna hos leverantören.
• Utforma leveransprocesser för att kunna hantera så stora förseningar som möjligt från tidigare led i kedjan.

Det viktigaste är dock inköpsstrategin, ty för att kunna utveckla en resilient leveranskedja så krävs en strategi som verkligen är inriktad på detta. Som regel bör strategierna ligga åt långsiktiga och relationsinriktade inköpsstrategier.

Ramavtal vs. leveransavtal

Ett vanligt debattämne på många inköpsavdelningar är huruvida man ska teckna breda ramavtal utan köpåtagande eller handla upp specifika leveransavtal med fastställd volym. Många inköpare talar sig varma för ramavtalen helt enkelt därför att inköparens roll blir viktigare i en sådan affärsrelation, men man kan fråga sig om det alltid är det bästa affärsupplägget?

Konkurrensverket publicerade för ett par månader sen en synnerligen intressant rapport på detta tema. Rapporten utgår ifrån ramavtal och leveransavtal inom offentlig upphandling, men steget är inte stort till privat sektor, varför även andra inköpare bör ta till sig slutsatserna.

Konkurrensverket har jämfört prisutfall i ett antal stora statliga ramavtal med leveransavtal med mer lokal prägel. Det intressanta är att de stora statliga ramavtalen inte verkar ha något väsentligt bättre utfall än de lokala leveransavtalen. Ett faktum som kanske kan ge en och annan inköpare en tankeställare.

Läs hela rapporten hos Konkurrensverket:
Samordnade ramavtal - en empirisk undersökning

Riv inköpspyramiderna

Inköpsorganisationer på större svenska företag är ofta indelade i strategiskt och operativt inköp, några har även en avdelning för taktiskt inköp. Detta är i sig inget konstigt, men ibland hör man hur det uppstår näst intill vattentäta skott mellan dessa nivåer. En del strategiska inköpare tycker att de är för fina för att beblanda sig med de operativa; andra får till och med strikt order att inte beblanda sig med de operativa, för då hinner man inte med de strategiska uppgifterna. Är detta verkligen bra?

Tankarna leder osökt till den karismatiske SAS-chefen Jan Carlzon som för 25 år sen gav ut den berömda boken Riv pyramiderna, som sedan dess sålts i många hundra tusen exemplar på flera språk, och säljs än idag. Den är fortfarande en ledstjärna för många managementkonsulter.

En av Carlzons läror var att bryta ner hierarkiska strukturer, dvs ledarna måste komma närmare verkligheten för att ta till vara medarbetarnas erfarenheter. Frågan är om det inte är en och annan inköpsorganisation som skulle behöva ta till sig denna filosofi. För visst kan man sitta och rita fina kraljicmatriser mm, men om man inte har en god förståelse för arbetet på olika nivåer så är det stor risk att inköpsstrategierna inte blir annat än skrivbordsprodukter, som inte fungerar i verkligheten. Lika viktigt är det att strategen är ute och missionerar de fastlagda inköpsstrategierna, ty strategi angår alla och måste förstås av alla.

Köp Jan Carlzons bok Riv pyramiderna på Adlibris för 39 kr.

Att investera hos leverantören

När man talar om leverantörsinvesteringar så handlar det i de allra flesta fall om investering i form av leverantörsutveckling. Det kan handla om kompetensutveckling, förbättrad kommunikation, relationsförbättring etc. Dessa är investeringar som i monetära tal är ganska små och det brukar sällan vara något större problem att finna en bra kostnadsfördelning mellan parterna.

Ibland kan det istället handla om fysiska investeringar i form av bättre eller mer produktionsutrustning. Det kan också handla om integration av system över företagsgränserna. Fysiska investeringar har några viktiga egenheter; 1. ekonomiska värden tenderar att bli större, 2. de måste skrivas av under en längre tid, 3. de kan vara svåra att flytta, ibland blir de till och med del av fast egendom. Dessa faktorer leder lätt till att det blir diskussion mellan parterna. Det blir därför lämpligt att försöka finna modeller för ekonomisk reglering.

Först och främst kan man dela in investeringar i sådana som är kundunika och sådana som är kund-dedikerade. De kundunika är sådana som endast kan användas mot en enda kund; i en tillverkande industri kan det exempelvis vara ett formverktyg. De kund-dedikerade kan däremot användas till fler kunder, men köps in för att höja kapaciteten mot en viss kund. Tittar man in en investeringshandbok så brukar de delas in på följande sätt:

• Relationsspecifik investering (kundunik)
• Integrerade tjänster (kundunik)
• Kapacitetsökande investering (dedikerad /ej dedikerad)

Det är oftast de kundunika investeringarna som vållar mest huvudbry, eftersom leverantören vill försäkra sig för att få full täckning för hela investeringen. Vid mindre investeringar löses detta förstås lättast genom att kunden köper och äger hela investeringen. I en del fall är det dock inte möjligt eller mindre lämpligt. Om exempelvis investeringen blir en del av leverantörens fasta egendom så är det mindre lämpligt att den blir kundägd.

De lämpligaste modellerna för reglering av kundunika investeringar brukar bygga på ett grundpris för de rörliga produktionskostnaderna och därpå någon form av trappstegsmodell för de fasta investeringskostnaderna:

Efter en viss tid är investeringen betald och då återstår endast de rörliga produktionskostnaderna. Vad avser de kund-dedikerade investeringarna så ser nog de allra flesta inköpare att de betraktas som vilken annan investering som helst, eftersom de i princip kan användas av någon annan kund om avtalet sägs upp. Modellen kan förvisso appliceras även i dessa fall, men det som ska beaktas då är att investeringen fortfarande har ett värde efter det att den är betald, dvs köparen bör få någon form av kompensation för restvärdet.

I vissa fall kan det krävas att leverantören samtidigt investerar i en allmän kapacitetsökning för att få lönsamhet i den kundunika investeringen. Diskussionen blir då ännu mer komplicerad och slutar ibland i någon form av joint-venture, dvs man bildar ett gemensamtägt bolag som samäger hela investeringen.

Multipla leverantörssajter

Om vi studerar en klassisk orderprocess för en tillverkande industri så kommer vi snabbt att finna att informationsflödet passerar ett antal viktiga personer. De flesta ser nog ett ganska rakt och fint flödestänkande framför sig. Exempelvis kan man vilja se det på följande sätt:

Nu är sällan verkligheten så fin att de här personerna sitter bredvid varandra längs ett löpande band. Istället tillhör de olika organisatoriska enheter, sitter på olika våningsplan och är i många fall geografiskt åtskilda. Av olika skäl väljer leverantörer att dela upp sin verksamhet på flera sajter, exempelvis kan det se ut på följande sätt:

Den här och liknande bilder är det många inköpare som stött på och det bedyras nästan alltid att det är problemfritt, men alltför ofta innebär det problem. Kommunikation är tyvärr sällan så rätlinjig som man vill göra gällande, dessutom behöver den nästan alltid vara dubbelriktad. Om vi tar fallet med konstruktion och tillverkning så är verkligheten inte så enkel att man bara kan rita ner på ett papper vad som ska tillverkas; konstruktören måste ha mycket goda kunskaper om produktionsmetoder, verktyg mm för att kunna göra ett korrekt arbete. Till detta ska vi lägga problem som språkliga och kulturella skillnader; för att inte nämna "vi och dom"-snacket som alltid uppstår i geografiskt utspridda organisationer.

I själva verket är en bra kommunikationsprocess både dubbelriktad och iterativ, exempelvis:

Men hur ordnar man detta på ett effektivt sätt i en geografiskt spridd organisation?

Som inköpare är det förstås svårt att påverka hur en leverantör organiserar sig. Den främsta tidpunkten när detta är påverkbart är vid val av leverantör. I detta skede bör man noggrant bedöma leverantörens kommunikationsstruktur och hur leverantören arbetar med kommunikation. Väl inne i en affärsrelation kan man påverka kommunikationen genom leverantörsutveckling. Be till exempel att få ta del av kommunikationspolicyer och kommunikationsplaner, i många fall finns de inte ens utan det blir då läge att ta fram sådana. Vid framtagandet kan man då försöka påverka utformningen.

I exemplen har valts tillverkande produktion, men problematiken är precis den samma inom tjänsteproduktion men är ofta nästan större, eftersom tjänster ofta kräver mer partsinteraktion än tillverkning.

Bildmaterial

Se upp för partsbyten

Som inköpare kan man bli uppringd av en leverantörer som aviserar namnbyte. Ett rent namnbyte är förvisso helt harmlöst, men ibland så handlar det om att man i förlängningen vill byta avtalspart. Exempelvis kan man vilja föra över avtalet på ett dotterbolag eller systerbolag. En variant på samma tema heter att "man ska byta organisationsnummer", något som är det samma som ett partsbyte. Om förslaget om partsbyte på olika sätt vävs in i svävande bortförklaringar så finns det god anledning att ana oråd.

Det finns en mängd olika anledningar till att man föreslår partsbyte, några helt naturliga och ofarliga, men andra som kan ha direkt negativ påverkan för köparen. Det är ett ganska vanligt fenomen att verksamhet bryts ned i dotterbolag för att minska risker och möjliggöra försäljning och det är ofta här partsbytena kommer in. Accepterar vi partsbytet så kan vi i värsta fall sitta med en leverantör med dålig ekonomi eller som står på listan för försäljning eller nedläggning.

I en del avtalsrelationer kan vi förstås bara neka till partsbyte, men det finns fall då vi har det svårare. Framför allt så blir det svårt i uppsägningsbara avtal, där ett nekande helt enkelt kan besvaras med uppsägning. Här kan man försöka lindra riskerna på olika sätt. Det primära sättet brukar vara genom olika typer av borgensåtaganden, där moderbolagsgarantin förmodligen är den viktigaste. En intermediär lösning som man kan föreslå leverantören är att denna istället för partsbyte ge rätt att överlåta fordringar på dotterbolaget. Det innebär att dotterbolaget agerar i moderns namn, men utan att man bytt part.

En ny syn på kategoristyrning

I dagarna gästas Sverige av Jonathan O'Brien som framför allt gjort sig känd genom boken Category Management in Purchasing. Idag höll han ett seminarium på detta tema.

Det som är intressant med O'Brien är att han har lyckats utveckla kategoristyrning inom inköp till något mer än bara torra inköpskategorier. Jämför exempelvis med inköpsstandarden CWA15896, den säger bara kort och gott "Inköpsavdelningen ska definiera specifika inköpskategorier.", den säger inget om hur man ska kategorisera eller vad kategorierna ska användas till. Sådan är nog också den klassiska synen, dvs en snabb kategorisering påbyggt med lite straterier. Istället har O'Brien inspirerats av skolor som Lean, Six-Sigma, Kraljic m.fl. och byggt upp en modell vars grundvalar bygger på strategisk sourcing, marknadshantering och förändringsarbete. Istället för att bara vara små bokstavskoder i SAP R/3 så blir kategoristyrningen på detta sätt en hel filosofi och ett arbetssätt.

För att återgå till den fundamentala frågan om hur man ska definiera sina inköpskategorier så finns det en mängd synsätt. En del utgår ifrån produktens fysiska egenskaper, andra utgår ifrån hur organisationen använder produkten och en tredje använder redovisningssystemets konteringsregler. Frågan kom upp på dagens seminarium och Jonathan O'Brien menar att kategoriseringen primärt bör utgå ifrån leverantörsmarknaden. Han menar att det är särskilt viktig att förstå marknadens begränsningar. Genom detta marknadsfokus underlättas hela kategoristyrningsprocessen.

Läs även Jonathans bok. Den är ett måste för alla inbitna inköpare. Köp den för prisvärda 468 kronor hos Adlibris:
Adlibris: Category Management in Purchasing: A Strategic Approach to Maximize Business Profitability


Provläs några sidor hos Scribd: