Orderperfektion

Ett mätetal som röner allt större popularitet är det s.k. 'perfekt order'-nyckeltalet. Det som gör det här mätetalet extra intressant är att det används både av inköpare och säljare, men även om det finns ett ömsesidigt intresse så mäts det ofta utifrån olika utgångspunkter.

Mätning av orderperfektion utgår ifrån att mäta fel som uppstår i varje steg i en orders livscykel. Genom att mäta varenda orderrad så kommer man fram till ett tal som motsvarar antalet perfekta orderrader. Exempel:

• Korrekt orderbekräftelse: 99.8% (av alla orderrader)
• Korrekt lagerplockning: 98.9%
• Rättidig leverans: 97.3%
• Godsmottagen utan skador: 99.6%
• Korrekt faktura: 97.3%

Orderperfektionen blir i detta exempel: 99.8% x 98.9% x 97.3% x 99.6% x 97.3% = 93.1%
(Det går givetvis att uppmäta många andra typer av fel i orderhanteringen, här nämndes bara några)

Varför är då detta mätetal så intressant? Jo, det sätter fingret på flera saker samtidigt och blir ett mätetal som representerar hur bra beställarprocess och leverantörsprocess fungerar ihop. Produkter eller inköpskategorier som uppvisar låg orderperfektion är i de flesta fall sådana där det finns stort utrymme för leverantörs- och leveransutveckling.

Nu får man i och för sig se upp lite med mätandet. Om vi exempelvis bara tar hem två skeppningar om året och den ena är en dag sen så sjunker orderperfektionen snabbt till 50%. Detta beror på att mätmetoden är en s.k. binär mätmetod, dvs den mäter bara rätt eller fel. Börjar man studera trender så kommer man säkert att finna ryckig statistik och ibland svårighet att se trenden. Därför rekommenderas att kombinera med någon form av spridningsmått, exempelvis duglighetsindex (Cpk).

Vilka är då de rena vinsterna med hög orderperfektion? Det har publicerats många studier om det här mätetalet, och det verkar som de gemensamma nämnarna är följande faktorer:

• Bättre leveransprecision = lägre säkerhetslager
• Lägre frekvens på lagerbrist
• Lägre kostnader för korrigerande åtgärder
• Kortare 'cash-till-cash'-cykel

Till sist kan man säga att orderperfektionen faktiskt kan vara ett sätt länka samman leverantörens försäljningsstrategier och inköparens inköpsstrategier; ett sätt att arbeta tillsammans mot ett gemensamt mål som är en integrerad leveranskedja.

Sidor som länkar till det här inlägget:
i-procure: Perfekt inköpsorder

Multipla leverantörssajter

Om vi studerar en klassisk orderprocess för en tillverkande industri så kommer vi snabbt att finna att informationsflödet passerar ett antal viktiga personer. De flesta ser nog ett ganska rakt och fint flödestänkande framför sig. Exempelvis kan man vilja se det på följande sätt:

Nu är sällan verkligheten så fin att de här personerna sitter bredvid varandra längs ett löpande band. Istället tillhör de olika organisatoriska enheter, sitter på olika våningsplan och är i många fall geografiskt åtskilda. Av olika skäl väljer leverantörer att dela upp sin verksamhet på flera sajter, exempelvis kan det se ut på följande sätt:

Den här och liknande bilder är det många inköpare som stött på och det bedyras nästan alltid att det är problemfritt, men alltför ofta innebär det problem. Kommunikation är tyvärr sällan så rätlinjig som man vill göra gällande, dessutom behöver den nästan alltid vara dubbelriktad. Om vi tar fallet med konstruktion och tillverkning så är verkligheten inte så enkel att man bara kan rita ner på ett papper vad som ska tillverkas; konstruktören måste ha mycket goda kunskaper om produktionsmetoder, verktyg mm för att kunna göra ett korrekt arbete. Till detta ska vi lägga problem som språkliga och kulturella skillnader; för att inte nämna "vi och dom"-snacket som alltid uppstår i geografiskt utspridda organisationer.

I själva verket är en bra kommunikationsprocess både dubbelriktad och iterativ, exempelvis:

Men hur ordnar man detta på ett effektivt sätt i en geografiskt spridd organisation?

Som inköpare är det förstås svårt att påverka hur en leverantör organiserar sig. Den främsta tidpunkten när detta är påverkbart är vid val av leverantör. I detta skede bör man noggrant bedöma leverantörens kommunikationsstruktur och hur leverantören arbetar med kommunikation. Väl inne i en affärsrelation kan man påverka kommunikationen genom leverantörsutveckling. Be till exempel att få ta del av kommunikationspolicyer och kommunikationsplaner, i många fall finns de inte ens utan det blir då läge att ta fram sådana. Vid framtagandet kan man då försöka påverka utformningen.

I exemplen har valts tillverkande produktion, men problematiken är precis den samma inom tjänsteproduktion men är ofta nästan större, eftersom tjänster ofta kräver mer partsinteraktion än tillverkning.

Bildmaterial

Blir SOX404 näringslivets motsvariget till LOU?

Den kritik som ofta riktas mot offentlig upphandling är att den administrativa bördan i samband med upphandling blir så stor att den äter upp vinsterna från affärsmässigt agerande och konkurrens-utsättning. I förlängningen kan man fråga sig om man överhuvudtaget ska ägna sig åt inköp om transaktionskostnaderna blir för stora - det kan till sist löna sig att producera i egen regi.

Näringslivet har länge sluppit obligatoriska krav på administrativt tunga inköpsprocesser, men sedan 2002 har en del företag med amerikansk anknytning tvingats in under reglerna i SOX404.  Några axplox ur detta regelverk är exempelvis*:

• Fungerande auktorisationsprocesser för kontrakt, beställningar och betalningar.
• Rapportering och hantering av risker i samband med leveransavtal.
• Kontroll av ledtider mellan inköpsanmodan och inköpsorder.
• Mätning av olika former av prisvarians (exempelvis mot marknadspris).
• Uppföljning av att användarkrav når leverantörerna.
• Fungerande processer för leverantörskvalificering och leverantörsvärdering.
• Matchning av order, godsmottagning, lager och betalning.
• Fungerande process för kvalitetskontroll vid godsmottagning.
• Auktorisationsprocess för förskottsbetalningar. 
• Skattekodning av inköpsorder samt kontroll mot relevant lagstiftning.

Karaktären på SOX-kraven skiljer sig ifrån LOU/LUF så till vida att man främst siktar in sig på interna processer, medan LOU/LUF snarare tar sikte på mötet med leverantörsmarknaden inför avtalstecknandet. Men en sak har de gemensamt - de har administrativa processer som drar mer kostnader.

LOU/LUF har kommit till i flera steg ända sen 1950-talet, där det viktigaste steget var 1994 då Sverige gick med i EU och tvingades anamma de europeiska kraven. Bakgrunden till LOU:s tillkomst är sannolikt myglet och den ineffektiva användningen av offentliga medel. SOX instiftades i USA 2002 efter den stora ENRON-skandalen som ett regelverk för att säkerställa att medlen i publika företag används på ett korrekt sätt. Med andra ord är SOXens historia ännu ganska ung och vi kan förvänta oss att kraven skärps och sprider sig i vidare kretsar. Det skulle inte förvåna om EU en dag inrättar EU-SOX för publika företag.

Vi inköpare kanske bör förberedda oss på att det kommer fler och fler SOX-krav genom egen såväl som främmande lagstiftning. Dokumenterade processer är kanske en bra början, men det gäller förstås att processerna bli effektiva. Här kommer även inköpssystemet in i bilden. Även om ett företag idag inte behöver följa SOX, så kan det faktiskt vara bra att ha ett system följer SOX-kraven. SOX är med andra ord en bland andra goda anledningar till att börja bygga upp en effektiv inköpsorganisation.

*Med reservation för att tolkningen av SOX404 inte riktigt satt sig än. Det kan finnas andra tolkningar.

Varför fallerar vissa P2P-implementationer?

Vitsen med många e-order-system är att få en obruten kedja från behovsframställan till fakturabetalning, många kallar det P2P (Purchase to Pay). Syftet är processeffektivisering, kontroll samt bättre inköp.

Vägen till en fungerande P2P-lösning är sällan helt problemfri. I våras belystes några problem utifrån Katarina Arbins avhandling. Surfar man runt på internationella bloggar och hemsidor kan man hitta fler problem, exempelvis:

• Avsaknad av inköpsstrategi per inköpskategori
• Avsaknad av resurser och kompetens
• Svagt 'business case' (dvs fel anledning)
• Införandet drivs av reskontran (inte inköp)

Utav dessa skulle jag vilja dra fram avsaknad av inköpsstrategier som ett av de främsta problemen. Olika inköpskategorier ger oss olika inköpsstragier, dessa i sin tur ger olika inköpsprocesser. Vi kommer till det faktum att systemlösningen måste kunna hantera flera olika inköpsprocesser. Tyvärr bygger många system på katalogbaserade avrop. Katalogen byggs upp av inköparen som tecknar avropsabaserade ramavtal för alla vanliga produkter. Problemet är bara att det finns ramavtal av annan natur; exempelvis abonnemangsavtal, hyresavtal eller förbrukningsavtal. Till detta kommer projektköp och allehanda 'ad hoc'-köp. Vi måste alltså definiera processer för alla våra inköpskategorier. Så här kan det exempelvis se ut:

Den här kartan blir en vägledning till hur P2P-systemet skall byggas upp samt i vilka fack man kan sortera in de olika inköpskategorierna. En välritad karta av ovanstående slag är sannolikt en av nycklarna till framgång.

Bildmaterial

Processutveckling del II

Förra veckan presenterades en lista med processutvecklingsverktyg. Om man nu skulle ta ut någon som är särskilt betydelsefull så är värdeflödesanalysen en sådan. Denna har sitt ursprung i tillverkande industri, men i motsats till vad många tror så kan den användas i vilken verksamhet som helst. Den har med framgång använts på försäkringsbolag, banker och sjukhus.

Förra veckan kodades värdeflödesanalysen  DMA, dvs den Definierar processen, Mäter den och till sist Analyseras den. Definieringen består helt enkelt i en vanlig processkartläggning där olika processsymboler får symbolisera operationer, lager, flöden etc. I mätfasen så mäts en rad nyckeltal för processerna, vanligt att mäta är:

• Cykeltid, processtid
• Ställtid
• Partistorlekar
• Antal varianter
• Tillgänglighet
• Kassation
• Styrning
• Antal operatörer

Processdefinition och mätetal är sedan vanligt att visualisera ihop, exempelvis som på följande sätt:

Det allra viktigaste i den här modellen är att den tar sikte på förädlingen av kundvärdet. Genom att mäta hur mycket tid som är värdeskapande tid och ställa denna i relation till den totala tiden får man ett nyckeltal, som uttryckt i ppm, visar hur effektiv processen är. Till sist använder vi karta och mätdata för att analysera och föreslå en framtida bild.

Hur kan en inköpare kan använda värdeflödesanalysen? Först kan vi göra en värdeflödesanalys för ett produktflöde som går över företagsgränserna, dvs hur värdeförädlingen ser ut både hos oss själva och hos leverantören, samt hur interaktionen fungerar. Vi kan också göra en intern värdeflödesanalys där vi exempelvis analyserar hur inköpsprocessen fungerar och kan förbättras. När vi kommer till administrativa processer ställs vi dock ofta inför problemet att definiera kundvärde och vad som är värdehöjande. Många väljer därför att istället bara tala om värde. Likaså är "lager" en svår term i administrativa processer, här kan man exempelvis betrakta epost-inkorgen som ett lager.

Bildmaterial värdeflödesanalys

Leverantörskanban

Kanban uppfanns i Japan på 50-talet och finns numera i de flesta industrier. Kanbanet är helt enkelt en informationsbärare som skickar behovsinformation uppströms en tillverkningskedja. Man brukar säga att kanbanet skapar ett dragande flöde, vilket har en starkt effektiviserande verkan.

Att skicka kanbanet vidare till en extern leverantör borde vara enkelt, men tyvärr är det många som misslyckas. Helt plötsligt ska kanbanet möta en värld som styrs av kommersiella villkor och som inte tillåter att produktionsförutsättningar fritt låter sig påverkas. Här ankommer det i hög grad inköparens hantverksskicklighet att få det att fungera.

Först och främst måste vi ta reda på om det överhuvudtaget går att sköta ordergivning via kanban. Man bör ta reda på ungefärliga leverantörsledtider och förväntade partistorlekar. Om ledtiden är för lång så kommer det inte fungera att använda leverantörskanban. Som riktmärke kan man ha den interna ledtiden fram till kanbanpunkten. Är dessutom partistorlekarna små så blir det ännu svårare. I dessa fall måste man välja ett traditionellt tryckande system baserat på leveransplaner eller blockorder.

Leverantörskanban sänds sällan med post till leverantören, istället sparas de separat. Istället skickas en kopia på papper, e-post, fax eller liknande. En del gör så att de utfärdar en kanbanbeställning i inköpssystemet. När motsvarande leverans kommer hem så matchas det sparade kanbankortet mot leveransen.

Nu kommer vi till det allra svåraste och det är det att verkligheten sällan är så ideal som vi önskar. Vi har en intern efterfrågan som varierar. Likaså kan det finnas variationer i leverantörens ledtid. Avtalsvillkor, i synnerhet pris, beror på årsvolymer, orderstorlekar, ledtider etc. Detta innebär att vi i de flesta fall kommer nödgas till att ha ett eget buffertlager. Vi kommer också att behöva optimera vårt avtal så att vi får optimala villkor även vid förändrade volymer, partistorlekar, ledtider etc. I värsta fall kan vi behöva understödja kanbansystemet med köpåtaganden, materialbemyndiganden eller andra tryckande åtgärder. Det är här de största fällorna finns, vilket alltså kräver noggrann analys och planering.

Själva kanbankortet brukar se ut ungefär så här:

Bildmaterial: Leverantörskanban

NB: Leverantörskanban benämns ibland inköpskanban

Processkartläggning

Under 70- och 80-talen fokuserade många inköpare på att skapa riktlinjer och lathundar. På 90- och 2000-talen har fokuset flyttat till processer, den viktigaste milstolpen var nog när ISO9000-standarden ändrades till att bli processorienterad. Nu kan man fråga sig vad det starka processintresset bland inköpare beror på?

En förklaring är förstås att vi vill skapa tydlighet bland våra uppdragsgivare, uppdragstagare och andra intressenter. Genom att visualisera våra inköpsprocesser tydliggör vi arbetsflödet samt vår och andras roll i detta. Med hjälp av en grundlig kartläggning kan vi också mäta och analysera processerna med sikte på att identifiera förbättringsmöjligheter.

För 20-år sen handlade inköp mycket om VAD som skulle köpas, nu är det ibland viktigare att tala om HUR det köpta ska levereras. Detta beror på att köp av varor och tjänster tenderar att omgärdas av allt komplexare leveransprocesser som ska styras och integreras över företagsgränserna. För att effektivt kunna utveckla leverans- och värdekedjan är processkartläggning och processutveckling A och O för inköparen.

En omogen inköpsorgansiation ritar upp teoretiska och summariska processkartor för att uppfylla kraven i ISO9000 (vilket förvånansvärt ofta godkänns av ISO-auditörer). Sådana kartor har sällan nån större verklighetsförankring och får därmed heller inte någon reell betydelse, eftersom de verkliga processerna är helt annorlunda. En mogen inköpsorganisation arbetar strukturerat med att kartlägga sina verkliga processer för att sedan mäta och optimera dessa. En populär modell för att mäta processmognad är CMM (Capability Maturity Model), vilken ser ut ungefär på följande sätt:

För själva kartläggningsarbetet finns en mängd metoder att tillgå, exempelvis walk through eller tvärfunktionella kartläggningsteam. Den sistnämnda brukar röna mest popularitet, eftersom den även bidrar till att förankra eventuella slutsatser från kartläggninsarbetet. Det finns sedan ett otal metoder att visualisera karteringen, exempelvis:

• Simbanor
• Tidslinjer
• Ganttschema
• Pertschema
• Cykeldigram
• Petrinät
• Flödesschema
• RASCI-matris
• Beslutsträd

Till sist kommer vi till det som är många inköpares ultimata mål, nämligen mätning, analys och optimering. Här finns det finns uppsjöar med metoder och verktyg att tillgå. Några av de mer omnämnda är:

• Värdeflödesanalys
• SCOR (Populär inom SCM)
• Six sigma
• Kapabilitetsmätning
• Benchmarking
• etc...

Powerpoints:
Processmognad
Inköpsprocesser

Hur mycket varuprover ska man begära in?

Att begära in varuprover kan vara ett sätt för inköparen att göra sig populär i organisationen. Produkterna som bara funnits i broschyrerna blir helt plötsligt påtagliga för organisationen. Det blir den form av köpande som många är vana vid såsom konsument. Men är varuproverna bara av godo?

Nedan har jag skissat upp en förenklad anskaffningsprocess samt några olika former av varuprovning:

Teknisk varuprovning följer ofta välstrukturerade och dokumenterade provningssystem. Provfrekvensen ökar precis före samt under produktionen. Exempelvis använder läkemedelsindustrin s.k. validering/verifiering som är provmetoder som säkertsäller produktens kvalitet ur olika avseenden. Byggbranschen har s.k. submittlar som är prover på de byggmaterial som ska användas. Flygindustrin har något som kallas FAI, vilket är ett varuprov bestående av den först serietillverkade artikeln.

Estetisk varuprovning omfattar allt vad som har med form, utseende, smak, lukt, ljud mm, dvs sånt som påverkar våra sinnen. Provningen går ofta till så att någon form av utsedd referensgrupp får tycka till genom röstning, enkätsvar, intervju eller liknande. Estetisk provning är mer vanlig i en tidig kvalificeringsfas eller designfas. Nära produktion är den här typen av provning nästan obefintlig.

För att nå högsta möjliga kvalitet så är förstås det mest optimala att ta in varuprover längs hela anskaffningsprocessen, men i den andra vågskålen ligger kostnaderna och tidsaspekten. Vi måste helt enkelt optimera vår provtagning. Detta görs genom att ha väl avvägda provningar, vars processer är väl beskrivna. Det är i synnerhet viktigt att bestämma process för estetisk provning, ty dessa är provningar som lätt urartar. Alla har åsikter om utseende, smak mm och vill tycka till, referensgrupperna sväller i alla riktningar. Här gäller det verkligen att disciplinera organisationen...  såvida inte syftet bara är ett internt popularitetsjippo.

Inköpspoliser

Jag läste just Upphandling 24:s inlägg om Västerås stad som har utsett en form av inköpspoliser. Varje månad kommer Västerås stad att göra ett inköpsbokslut där man mäter viktiga nyckeltal, exempelvis avtalstrohet. De flesta inköpare har ju fått uppleva vilda köp, notoriska mavericks etc, så visst är det lockande att inrätta en polisfunktion. Men man kan ju fråga sig om det är rätt väg? Eller finns det andra vägar?

Kommunikation brukar vara A och O för att öka avtalstroheten. Grunden är förstås att kommunicera vilka ramavtal som finns samt hur man går till väga vid köp, dvs inköpsprocesser. Tittar man på Västerås officiella hemsida så är det tunnt med information, man har bara publicerat en lista över befintliga ramavtal, inte vad de innehåller. Än mindre beskriver Västerås sina inköpsprocesser. Nu kan det förvisso finnas mer information på ett internt nät, men i jämförelse med andra kommuner så ser det tunnt ut. Jämför exempelvis med Inköp Gävleborg som har en av de bästa kommunportalerna för inköp.

Dubbelriktad kommunikation säkerställer att kommunikationen nått fram samt ökar möjligheten till att faktiskt utveckla inköpsverksamheten. Alltför många inköpare sätter sig på höga hästar och tror sig sitta på patentlösningen och ratar idéer från organisationen. Det måste finnas förslagslådor, sourcingteam, förbättringsgrupper och andra forum där organisationens behov och kunskaper kommer fram. Dels för att säkerställa den dubbelriktade kommunikationen, dels för att skaffa en bred förankring i verksamheten.

Flytta fokus från pris till kostnader. Priset är ofta lätt att mäta och det blir därför lätt att presentera i ett inköpsbokslut. Men alla som arbetat lite med inköp har läst isbergsmodellen och inser att det är långt ifrån produktpriset som är viktigt. Visst en kommun (och dess kommunala bolag) måste följa LOU/LUF, men lagen ger stort spelutrymme. Det går fint att arbeta med leverantörsutveckling, förbättrad logistik, lägre transaktionskostnader etc.

Ordet policy hör lite ihop med ordet polis, en del säger ibland polis, ta exempelvis ordet "försäkringspolis". Nu tror jag inte att Västerås avser policy, men likheten är intressant så tillvida att inköpsorganisationer har olika policyer. Inköpspolicyer sätter upp mål och allmänna ramar för inköpsarbetet. Inköpspolicyn är ett levande dokument som en proaktiv inköpsorganisation hela tiden utvecklar. Västerås beslutade 2007 om en s.k. upphandlingspolicy, sedan dess har inget hänt. Tunnt för en så "polisiär" kommun! Som jag nämnde i mitt inlägg om inköpspolicyer så kan det behövas olika former av inköpspolicyer... något som kanske Västerås borde låta sig inspireras av.

Läs hela inlägget på Upphandling 24

Ska upphandlings- och kontraktsledningprocesser vara ihopkopplade eller inte?

Bokstavstrogna vanweelianer menar att upphandling tillhör de strategiska (och taktiska) processerna, medan kontraktsledning är av mer operativ karaktär och således kan världarna skiljas åt. Vi kan iblande se inköpsavdelningar som är uppdelade enligt detta mönster. I praktiken innebär det att när det strategisk/taktiska jobbet är klart och bläcket torkat så tar en kontraktsledare över. Säljarkåren gör ibland likadant, först en driven säljare, därefter tar en projektledare över.

Långt ifrån alla inköpsorganisationer arbetar på detta uppdelade sätt. Det finns många exempel där inköparen är med från det att behov skapats tills dess att produktens livstid är slut. Det finns även liknande exempel inom säljarkåren, dvs säljaren följer med den sålda produkten och blir projektledare.

Jag har många gånger funderat över skillnaderna samt för- och nackdelar. Här är min reflektioner:

Uppdelning mellan upphandling och kontraktsledning gör att individerna bättre kan utveckla sin skicklighet på att hantera respektiva process. Ett analytiskt sinne eller andra mer strategiska egenskaper kan mer komma till sin rätt i upphandlarrollen. Sannolikt är upphandlaren mer av typen "påbörjare". I kontraktsledarrollen kan en annan person passa bättre som är mer av karaktären "avslutare". Dvs olika personligheter kan komma bättre till sin rätt i olika roller.

Integrering av upphandling och kontraktsledning innebär att det blir en mycket bättre erfarenhetsåterkoppling mellan processerna. Inköparen får med sig sina misstag in i kontraktsledningsfasen, vilket minskar risken för återfall. En annan fördel är att inköparen kan dra nytta av förhandlingsstyrka som finns i upphandlingar som löper parallellt med kontraktsledning. Man kan säga att hela affärsrelationen förstärks.

Det jag många gånger frågat mig är varför vissa inköpsorganisationer väljer det ena sättet, medan andra gör tvärtom. Det enda mönster jag kunnat se är att mindre inköpsorganisationer föredrar integrering, vilket sannolikt bara beror på den praktiska orsaken att personalen inte räcker för uppdelning. I större organisationer är det vanligare att dela upp, vilket jag tror kan bero på bekvämlighet. Det är bekvämt att ha en mer specialiserad roll som man blir duktig på.

Det finns förstås inget rätt eller fel här, bara fördelar och nackdelar. Jag har själv provat bägge arbetssätten och min erfarenhet är att någon form av integrering är bäst, samtidigt ska man ha klart för sig att det är klart mycket jobbigare med den mer splittrade roll man får när man både ska vara strateg och kontraktsledare.

Den underskattade kontraktstyrningsprocessen

Det riktas mest uppmärksamhet mot inköpsprocesser som leder till kontraktstecknande, exempelvis upphandling och förhandling. De får den uppmärksamheten därför att de är snabba vägar till stora besparingar som finns svart på vitt i ett kontrakt och som med gott samvete kan redovisas i powerpoint.

Besparingarna som införs i och med avtalet är dock bara uppskattningar, inga besparingar är egentligen genomförda. De kommer kanske heller aldrig att genomföras. Ändå är det många inköpsavdelningar som plockar hem poäng på detta sätt. Men dagens företagsledningar håller på att bli smartare, om besparingar har uppskattats utifrån ett kontrakt så vill ledningen se exakt hur och när de påverkar bokslutet. Om vi inte styr och följer upp våra upphandlade kontrakt så kommer det verkliga utfallet att avvika från powerpointen, det är då företagsledningen kallar till ”ö-råd”...

Jag skulle vilja kalla kontraktstyrningsprocessen en av de mest underskattade inköpsprocesserna. Här finns minst lika stora besparingar att göra som vid upphandlingar, inköpsstrategier etc. Tyvärr är det många som duckar, kontraktsstyrning upplevs som farligt att befatta sig med därför att snedsteg syns tydligt.

En bra kontraktsstyrningsprocess säkerställer att både den mottagande organisationen och leverantören uppfyller deras avtalade skyldigheter. Den hjälper den mottagande organisationen att få de fördelar som kontrakterats. Om det inte finns en bra kontraktsstyrningsprocess så får det konsekvenser för såväl mottagande organisation som för inköparen själv. Om ingen styr kontraktet så kommer de sannolikt att misslyckas med att uppnå uppsatta mål.

Att forma en kontraktsstyrningsprocess behöver inte vara komplicerat, det går att att börja smått för att sen växa. Börja med ett excelblad med datum och aktiviteter. Sen går det att bygga vidare med periodiska leverantörsmöten, statusrapporter etc.

Leverantörskvalificering

I kontaktannonser kan man läsa värdeord såsom "ordnad ekonomi" eller "vårdat yttre". Leverantörer marknadsför sig med begrepp som "trippel A" eller "ISO 9000-certifikat". Oavsett om man ska välja en ny partner eller affärspartner så bör man kanske fråga sig om det går att besluta utifrån så kortfattade uppgifter. Jag tror de flesta kommer till slutsatsen att man vill veta lite mer innan man bestämmer sig. Förvisso kommer man successivt att utveckla affärsrelationen (läs mitt inlägg om affärsrelationer), men innan banden knyts så måste vi göra ett ställningstagande till om valet av ny affärspartner kan vara någorlunda riktigt. Vi inköpare kallar processen leverantörskvalificering.

Det är viktigt att skilja på leverantörskvalificering och anbudsutvärdering. Leverantörskvalificeringen syftar endast till att analysera om leverantören kan vara en lämplig affärspartner, inte om erbjudet anbud är det bästa. Det är förvisso vanligt att kombinera leverantörskvalificering och anbudsutvärdering, därför är det inte alltid helt lätt att se skillnaden.

Det finns många leverantörskvalificeringsmodeller. Min egen modell är en femstegsmodell, jag vet inte riktigt varifrån den först kommer, men det kanske nån kan tipsa om. Modellen kan kopplas till relationstrappan så tillvida att ju högre upp i pyramiden vi kommer ju längre och djupare relationer siktar vi på. Så här ser innehållet ut:

Finansiell status bedöms i ett initialt skede utifrån ekonomiska nyckeltal såsom omsättning, soliditet och likviditet. Visst kan trippel-A ha viss betydelse, men jag har sett alltför många trippel-A-leverantörer som gått i konkurs, därför litar jag inte på den certifieringen. Certifieringar av det slaget bygger ofta på historiska data, i vissa fall flera år gamla, därför är tillförlitligheten låg. När en kvalificeringsprocess går in i ett snävare skede, med färre leverantörer är det lämpligt att begära in kvartalsbokslut, revisionsrapporter och bankreferenser. Med dessa som stöd verifieras tidigare hämtade nyckeltal för att analysera om ekonomin kommer att hålla såväl kortsiktigt som långsiktigt. Den finansiella informationen kommer också att ge oss information om leverantörens kostnadsbild; har man slimmat sig eller är kostymen för stor? Är kostymen för stor finns risken att vi på sikt kommer att få betala för mycket.

Produktionsförmåga är förmodligen en av de viktigaste aspekterna. Kan leverantören på kort och lång sikt leverera det vi söker. Dels måste vi se vad leverantören producerat historiskt, dels vilka produktionsresurser man har i form av maskiner, lokaler och personal. Det finns många leverantörer som försöker bredda sig och ge sig in på marknader utan rätt kompetens och resurser, här gäller det verkligen att se upp. Visst kan man bli en vinnare som fyndar en leverantör som kommer från en annan bransch med lägre kostnadsstruktur, men det kan likväl bli ett fiasko när vi står med leveransbrist, defekter etc. Under rubriken produktionsförmåga så vill jag även väga in områden som CSR, kvalitetsledningssystem och HSM/HSE. En del vill kanske väga in dessa under kvalitet, men jag menar att de är områden som bara handlar om att säkerställa produktionen, de säger inget om vilket värde produkterna ska få.

Kvalitet och innovation handlar om det värde som ska finnas i nuvarande och framtida produkter. Här handlar det alltså om att bedöma vilken kvalitet som verkligen produceras och hur dessa och nya produkter kan utvecklas. Inom detta område tycker jag att det är viktigt att se om det finns system för ständiga förbättringar, resurseffektivisering (lean), tvärfunktionell problemlösning, kompetensutveckling och teknikutveckling. Just 'know how' är väsentligt i detta steg.

Relation och ledning bygger vidare på kvaliteten, men här ser vi mer till hur leverantörens interna och externa relationer fungerar. Precis som leverantörer gör en intressentanalys av sina kunder så menar jag att vi kan börja med att göra en intressentanalys av leverantören. Hur är beslutsgången, vem bestämmer, vilka är kommunikationsvägarna. Utvärderingen tar sikte på hur samarbete kan fungera på lång sikt. Den här typen av värdering kan förstås vara svår att göra genom att bara läsa papper. Vi behöver göra platsbesök där vi träffar anställda på alla nivåer inom företaget. Vi kan behöva träffa andra kunder etc.

Strategi avser bedömningen av hur leverantörens strategi fungerar ihop med vår egen strategi. Har vi identifierat att inköpskategorin befinner sig i kraljicmatrisens högerfält (strategisk och flaskhals) så bör vi kanske söka leverantörer inriktade på långsiktiga relationer. Ligger vi vänsterfälten (standard och hävstång) kanske vi söker någon som söker spotkunder. Det allra viktigaste är huruvida leverantören själv är medveten om vilken som är vår strategi, eller om de bara vill sälja allt som säljas kan.

Kvalificeringsprocessen beskrivs frekvent i inköpslitteraturen, en populär modell är RFI/RFP/RFQ, man kan även snegla marknadsanalysverktyg.  Själv tog jag en titt på hur Monczka beskriver den. Han gör en sjustegsprocess på följande sätt:

Monczkas modell bygger på att bygga upp en poängmodell ett 'score card' där utvärderingskriterierna viktas och poängsätts. Detta är ett ganska traditionellt sätt att kvalificera leverantörer, flitigt utnyttjat av offentliga upphandlare. Jag menar att man skulle även kunna använda AHP-metoden som jag beskrev häromdan. Vill man inte nyttja AHP fullt ut kan man nöja sig med att bara göra viktning av kriterierna enligt denna modell.

Att bygga upp ett viktat poängsystem är ingen 'rocket science', men det som jag tycker de flesta brister i är poängvärderingen. Vad krävs det av en leverantör för att erhålla vissa poäng. Att sätta upp regler för poängräkning blir desto viktigare i större organisationer.

Leverantörsstyrt lager

Det här en inköpsstrategi som ligger långt fram i van Weeles utvecklingsfaser, någonstans i fas fem eller sex. Inom detaljhandel och bilindustri tycker man nog att jag tar upp gammal skåpmat, men för oss som kämpar i  den vanweelianska S-kurvans brantaste uppförsbacke så tycker jag att den kan vara intressant att belysa.

Låt oss först titta på hur konventionell lagerstyrning av en generisk artikel kan se ut. En av de vanligaste principerna bygger på att man bestämmer sig för ett minsta säkerhetslager, så kallad servicenivå. Säkerhetslagrets storlek baseras på analys av historiska variationer. Förbrukningstakten och avtalad ledtid används för att avgöra beställningstidpunkten, dvs den tidpunkt då nya artiklar måste beställas för att nivån inte ska understiga säkerhetslagret. Beställd mängd bestäms oftast utifrån någon valfri modell för ekonomisk orderkvantitet. Så här skulle lagernivån kunna se ut:

Ett leverantörsstyrt lager bygger på att leverantören får löpande information om lagernivåer samt förbrukningen av artiklar. Utifrån dessa data kan leverantören själv planera sin produktion. Vad gäller informationsflödena finns det några olika tillvägagångssätt, men det skulle exempelvis kunna se ut på följande sätt:

Fördelen med det här upplägget är att leverantören får större frihet att planera sin egen produktion. Exempelvis kan leverantören själv avgöra vad som är ekonomisk orderkvantitet (inom ramen för satta gränser). Leverantören kan samordna produktion till andra kunder, eller så kan han skapa produktion med flödesutjämning. Bilden av lagernivåerna kommer att kunna se ut på ett helt annat sätt, exempelvis:

Strategin fungerar i kraljicmatrisens samtliga fält, men jag skulle vilja säga att den nog kommer mest till sin rätt i de högra (strategisk och flaskhals) där leverantörsbyten inte sker lika tätt. Den fordrar också ganska långsiktiga relationer om den ska bli framgångsrik. Det hela handlar i mångt och mycket om att utveckla försörjnings- och värdekedjan, vilket är centralt i van Weeles sista faser, fem och sex.

Ovan nämnde jag ett par fördelar, men det finns fler:

• Reducerade transaktionskostnader
• Kortare ledtider
• Minskat lager
• Ökad lageromsättning
• Förstärkt affärsrelation

Som vanligt finns det alltid problem som måste övervinnas. Strategin fordrar att parterna har en effektiv kommunikation, helst elektronisk. De vanligaste lösningarna jag har sett är kommunikation via EDI eller inloggning på en leverantörsportal. Det kanske låter enkelt, men min erfarenhet är att just EDI kan krångla en hel del. Ett annat problem är att parterna måste vara överens om ganska många detaljer, såsom gränser för orderkvantiteter, inkurans, överlager, orderfel etc. Vidare kan det finnas ett motstånd inom inköpsavdelningen; en rädsla att vi tappar kontrollen eller att orderläggarnas arbetsuppgifter ska försvinna. Motståndet måste övervinnas, annars finns risk att implementationen misslyckas.

Powerpoint:
VMI

Läs även inlägget om lagerberäkningar.

Avtalsportal

Första gången jag såg en avtalsportal var 1994, då var den tryckt på papper och bar namnet Avtalshandbok. Den var företagsspecifik och gavs årligen ut av inköpsavdelningen, vissa flikar gavs ut kvartalsvis. Den första elektroniska avtalsportalen såg jag nog 1998, vilken var en koncerntäckande LotusNotes-databas. Sen har namnen, formaten, medier, innehåll, syften etc formligen exploderat i omfattning.

Syftet med avtalsportalen finns någonstans mellan en styrande och stödjande funktion. För att kunna avgöra om en viss del ska vara styrande eller stödjande så måste vi fastställa vem som är mottagaren. Vänder vi oss till en snäv krets strategiska inköpare så kanske innehållet blir mer stödjande. Vänder vi oss till den breda massan i en koncern kanske behovet att styra blir större. Nedan har jag ritat upp exempel på hur några typer av innehåll skulle kunna klassificeras, men se inte exemplet som vägledande utan bara som ett prov på klassificering. Var och en som bygger en avtalsportal får rita sin egen karta.

Jag menar att avtalsportalen är en del av inköpsprocesserna, den som kallas kommunikationsprocessen. Därför bör man ha någon slags kommunikationsmodell i bakhuvudet när man arbetar med en avtalsportal. Ta exempelvis Shannons kommunikationsprocess som jag nämnde i höstas, den säger att det är viktigt att tänka på hur vi kodar budskapet. Låt oss säga att vi vill sprida information om våra ramavtal, då bör vi allra högst grad fundera på vem som är mottagare. Är mottagarna strategiska eller taktiska inköpare med stor avtalsvana så är det lämpligt att lägga ut avtalen i fulltext. Om mottagarna däremot skulle vara avropare ute i organisationen så bör vi överväga att istället publicera viss nyckelinformation om avtalen.

Shannons modell talar också om återkoppling (feedback), något som kan vara lite trixigt vid masskommunikation. Nya elektroniska format och medier öppnar möjligheterna. Det allra enklaste är den besökarstatistik som går att få fram ur såväl interna och externa webbplatser. I statistiken går det att se vad besökarna läser, hur ofta och hur länge. Ta exempelvis den här bloggen där besökarna främst läser om e-sourcing, kommunikation, nyckeltal och kategoristyrning, inte förvånande skapas det många nya inlägg om dessa ämnen:-) En annan möjlighet i elektroniska medier är möjligheten till återkoppling via enkäter, scorecarding och liknande. I mitt inlägg om leverantörsportalen skapade jag ett exempel som visar hur detta kan gå till. På samma sätt som leverantörerna får fylla i enkäter, rapporter, prognoser etc kan man uppmana medarbetare att bedöma leverantörer, ramavtal eller lämna förbättringsförslag.

De allra flesta skarpa exemplen ligger tyvärr bakom brandväggar, säkerhetslösningar och sekretess så tyvärr går det inte att exemplifiera så mycket, men ett par bra portaler har jag hittat på nätet:

APSE, Avtalspaket för Skogsentreprenad är en avtalsportal riktad till beställare av skogsentreprenader. Portalen är främst av stödjande karaktär, vilket beror på att medlemmarna består av fristående företag utan gemensam ledning. Jag tycker att APSE lyckats bra med att skapa produktunika kontraktsmallar inom sitt område, sannolikt resultatet av en väl genomförd analys av inköpskategorier. Nyhetsspalten på framsidan gör portalen mer levande och ger besökarna en anledning att återvända oftare. Levande information och interaktivitet är två områden som gör webbplatser mer intressanta.

Avropa.se eller Statlig inköpssamordning är en gammal klassiker som nog de flesta sett. Portalen syftar till att publicera statligt upphandlade ramavtal och blir för statliga organisationer mycket mer styrande. Informationen läggs ut med korrekthet, dvs utan någon större analys av vem som är mottagare. Jag har själv läst den många gånger, men man kan fråga sig om de avsedda mottagarna läser den så ofta.

Sammanfattningsvis har jag funnit följande innehåll på avtalsportaler:

• Förteckning över fullmakter (firmateckning)
• Beskrivningar av inköpsprocesser
• Policyer
• Ramavtal (sammanfattning eller fulltext)
• Leverantörsregister
• Produktregister
• Varningslistor
• Kontraktsmallar
• Checklistor
• Sourcingträd/spendträd
• Nyheter
• Scorecards, enkäter o.dyl.

Fler tips om innehåll emottages tacksamt.

Kommunikationsprocessen

Jag hävdar att inköp är en ledningsfunktion. I stor utsträckning leder vi inköpare externa resurser och har ansvar för att styra, utveckla och följa upp dessa. Dålig extern ledning kommer ofelbart att leda till negativ påverkan på vårt företag. I viss mån leder vi även interna resurser och då tänker jag främst på personalresurser. Exempelvis kommer vi genom sourcingprojekt, utvecklingsprojekt mm att ta interna resurser i anspråk. Även här kommer dålig ledning att leda till överutnyttjande av resurser, högre kostnader etc.

Ta vilken bok som helst om ledarskap och du kommer att finna att kommunikation är absolut viktigast. Ta till exempel inköpspolicyn som jag skrev om häromdan: Om vi inte lyckas kommunicera vår inköpspolicy så spelar det ingen roll hur strategisk den är och hur många vi förankrat den med. Jag tänkte att med jämna mellanrum återkomma till vikten av kommunikation samt hur vi kan kommunicera effektivt.

Jag tänkte börja med det mest fundamentala inom kommunikation och det är kommunikationsprocessen. En av de vanligaste modellerna är den som först beskrevs av Claude Shannon 1948 och som ser ut på följande sätt:

I korthet bygger den på att en avsändare sänder ett budskap. Vid sändningen sker en kodning vilket innebär att sändningsmedia väljs och ordval sker. Ordval och media beror på mottagare, media och syften. Det sända budskapet passerar störningar som förändrar och försämrar dess innehåll. Budskapet tas emot av mottagaren som avkodar. Kodning, störningar och avkodning kan medföra att det mottagna budskapet inte överensstämmer med det avsända. Vid viss kommunikation återsänder mottagaren en feedback, vilket budskap som mottagits, vilket möjliggör för avsändaren att kontrollera huruvida kommunikationen varit effektiv.

Låt oss studera några flaskhalsar som brukar uppstå:

Vid val av media finns det idag ett stort utbud, exempelvis verbal kommunikation, skriftväxling och uppsjöar elektroniska media. Det finns kanske till och med för mycket, det blir svårt att välja det som är effektivast. Vi är nog alla överens om att elektroniskt media är snabbast, men är det effektivast? Elektroniskt media erbjuder sparsamma möjligheter till feedback. Det finns stor risk att budskapet inte gick fram eller missuppfattades.

Kodning av budskapet beror på medieval, mottagare och syften. Hur många gånger har man inte skrivit meddelanden som sett glasklara ut, som svar har man fått 'goddag yxskaft'. Lättvindigt skyller man på mottagaren; men felet begicks ju egentligen redan vid kodning av budskapet.

Begära och lyssna till feedback glöms lätt bort. Det viktiga var ju att jag fick säga mitt, sen fanns ingen tid för frågor och diskussion. Tar vi inte till oss feedbacken för att kontrollera att vårt budskap gick fram så kommer vi garanterat att få en ineffektiv kommunikation. Vid masskommunikation kommer vi förstås inte att kunna göra en fullständig kontroll, men om vi inte bemödar oss om stickprovskontroll, så blir problemet samma här.

Powerpoint:
Kommunikationsprocess

MSU-modellen - Purchasing World Class Excellence

Vi nordeuropéer är starkt färgade av van Weeles inköpsskola, vilken i sin tur bygger på andra framstående européers teorier. Fundamentalt i den vanweelianska skolan är att betrakta inköpet utifrån olika ledningsnivåer; strategisk, taktisk och operativ; som också har olika tidsperspektiv. En annan central punkt är användandet av portföljanalyser och därtill hörande inköpsstrategier. Van Weeles syn på inköpsprocesser liknar mest den s.k. inköpslivscykeln som jag beskrev häromdan.

I Nordamerika är man färgade av Monczkas inköpsskola, vilken sällan nämns i Europa. Professor Robert Monczka formulerade sina teorier i slutet av 90-talet då han var verksam vid Michigan State University, därav har den fått namnet MSU-modellen. Monczka själv kallar modellen WCE eller Purchasing World Class Excellence Model.

MSU-modellen har en helheltssyn på inköpsaktiviteter i form av en kedja av processer. Monczka har definierat åtta strategiska processer och sex stödprocesser. Inom de strategiska processerna finner man aktiviteter liknande van Weele, exempelvis inköpsstrategier för olika kategorier. Monczka trycker dock hårt på ämnen såsom leverantörsintegration, leverantörsutveckling och hantering av värdekedjan, områden som inte är lika tunga hos van Weele:

I stödprocesserna finner man mätprocesser, IT-stöd, organisations- och kompetensutveckling. Dvs stödfunktioner som behövs för att effektivt rulla verksamheten och successivt förbättra den.



Jag tycker skillnaden i synsätt är tydlig, men i slutändan tror jag respektive sidors anhängare kommer att arbeta rätt likartat. Jag ska erkänna att jag själv är uppvuxen i van Weeles skola och därmed färgad av denna, men desto mer jag läser desto mer inspirerad blir jag av Monczkas synsätt. Jag tycker att Monczka har en bättre helhetssyn på inköpsprocesser i motsats till van Weele.

Powerpoint

Purchasing World Class Excellence

Alternativa inköpsprocesser

Intressentanalys för inköpare

Intressentanalyser är vanliga inom förändringsprojekt, förändringar som handlar om omorganisation, processförändringar eller någon form av sourcingprojekt. För oss inköpare är de vanligaste sammanhangen följande:

• Outsourcingprojekt
• Insourcingprojekt
• Leverantörsbyten
• Produktförändringar
• Processförändringar
• Fastställande av sourcingplan

Varför behöver vi göra en intressentanalys? Som jag ser det så är den ett stöd för att finna en seglingsbar väg mellan kobbar, skär och undervattensgrynnor. Vi måste identifiera var i organisationen vi kan finna stöd, var vi kan finna motgång och vem som fattar beslut. 

Vi kan kalla in McKinsey som tar nån miljon för jobbet och så höjs statusen. Vi kan också ganska enkelt göra en egen utan att lägga mer än en kvarts jobb, eftersom vi känner personerna i organisationen. Jag tycker själv att analyserna brukar bli ganska generiska, eftersom positionerna inom ett företag är ganska statiska. Men det är nog inte så viktigt hur vi gör analysen utan snarare hur vi väljer att använda den.

Min egen intressentanalys är en enkel matris där jag identifierar fyra kategorier: Drivkrafter är personer som har en stark vilja att driva igenom (därför att de ser fördelar med målet). Motkrafterna omfattar de som motarbetar beslutet därför att ser sig som förlorare eller drar på sig merarbete. Medjälparna har kanske inte så stora vinningar, men heller inget att förlora. De kanske bara vill vara med om ett "vinnande koncept". Beslutsfattarna fattar beslut om åtgärden. Ungefär så här kan min analys se ut:

Nu kommer vi till det viktigaste; användandet av analysen. De fyra kategorierna behandlas olika. Beslutsfattarna måste informeras mycket och ofta så att de har möjlighet att påverka inriktningen och känner att de när som helst har möjlighet att dra i bromsen. Drivkrafterna blir ofta nyckelspelare i organisationen medan medhjälparna tas in vid behov. Motkrafterna är de som är svårast att hantera. Här gäller det att på många olika sätt försöka övertyga och få dem med på tåget. En variant som jag tycker om är att försöka ta in dem som gisslan i styrgrupp eller projektgrupp, där de får stor rätt att påverka, detta kallas kooptering. Överhuvudtaget är det viktigt att ha täta möten med motkrafter och beslutsfattare.

Ovan beskriven intressentanalys kan lätt uppfattas som kontroversiell, därför brukar jag inte sprida den. Jag håller den för mig själv eller en snäv krets. Istället rekommenderar jag att göra en officiell utgåva, exempelvis en engagemangsmatris (RACI) som jag beskrev häromdan:

RACI-matris för upphandling

Passande för den här bloggen är ju att jämföra det praktiska exemplet med den akademiska teorin, så låt oss gå dit: 1982 skrev sydafrikanen Aubrey Lipman Mendelow en avhandling om kommersiella intressentanalyser. Ur denna avhandling har myntats det kända begreppet Mendelows intressentmatris (eller Mendelowmatris). Lite på samma sätt som Kraljic klassificerar inköpskategorier så kategoriserar Mendelow intressenterna utifrån två aspekter: 1.Intressenternas inflyttande och 2.Intressegrad:

Mendelow skapar på detta sätt fyra kategorier:

Lågt inflytande och litet intresse är personer som kan konsulteras vid behov. Lågt inflytande och högt intresse informeras och konsulteras vid behov. Lågt intresse och stort inflytande måste få sina behov tillfredsställda annars kan de ställa till med besvär. Högt intresse och högt inflytande är de nyckelspelare som måste konsulteras och tillfredställas vid varje steg därför att deras aktiva stöd är nödvändigt.

Kan man se någon likhet mellan min förenklade modell och Mendelows teoretiska? Jag tror man kan se visst överlapp även om det inte är fullständigt, man skulle kunna se det på följande sätt:

Drivkraft ≈ Nyckelspelare
Motkraft ≈ Behov tillfredställs
Medjälpare ≈ Informeras, konsulteras
Beslutsfattare ≈ Nyckelspelare


Källmaterial: Intressentanalys

Inköpscykeln - Inköpsprocessernas process?

Jag går i ständiga funderingar kring inköpsprocesser. Det finns ju tusen småprocesser för leverantörsbedömningar, upphandlingar etc, etc. Det är ibland svårt att ha ett helikopterperspektiv över alla inköpsprocesser. Nu hittade jag en modell som heter inköpscykeln (eller inköpslivscykeln). Den beskrivs i litteraturen av bl.a. Farmer:

Inköpscykeln utgår ifrån ett anskaffningsperspektiv, dvs att inköp faktiskt bara är en del av att anskaffa varor och tjänster. Cykeln beskriver anskaffningen från vagga till grav. Ur respektive delsteg kan man sen utveckla sina underprocesser för upphandlingar, betalningar etc. Cykeln tenderar dock endast att nämna arbetsmoment hemmahörande i taktiskt och operativt inköp.

Men frågan är om denna cykel verkligen fångar upp allt? Själv tycker jag att den strategiska dimensionen saknas. Var kommer övergripande styrprocesser in? Var ligger kategoristyrningen? Hur ska man arbeta med kompetensutveckling? För att nämna några öppna frågeställningar. Nja, jag tror tyvärr inte inköpscykeln är någon inköpsprocessernas process. Återstår bara att söka vidare.

Källmaterial: Inköpsprocesser

Vilda köp - "Årets Maverick"

Ständigt irriterar man sig på dessa vilda köp. Alla är vi medvetna om att det största problemet är att organisationen förlorar pengar på 'vildingarna'... men den största irritationen är nog att vi inköpare ofta måste gå in och städa upp problem som de vilda köpen har lämnat efter sig. Fakturatvister, inskränkt reklamationsrätt, avbrott i leveranser... 'you name it'... listan där vi inköpare får rycka in kan göras lång.

Vad kan man göra åt problemet? De gamla vanliga metoderna brukar vara: Tydliga inköpsprocesser, informationsspridning etc. Av en yrkeskollega hörde jag dock ett par okonventionella metoder:

- Vid en firma hotade inköparna att utse "Årets Maverick*"... jag vet inte om man utsåg nån, men hotet kanske skrämde nån till anpassning.

- Vid en annan firma tvingades personer som begått vilt köp att absolveras** genom att på avdelningsmöte, ledningsmöte eller liknande forum redogöra för synden och dess onda konsekvenser. Absolvering hade ju nån effekt på medeltiden så varför kan den inte fungera idag.

*Maverick: Engelsk term för person som begår vilda köp
**NE, Absolvera: I kyrkligt språkbruk avlösa från synd

Inköpsstandard: Att leda en mervärdeskapande inköpsorganisation

Idag var jag på EFFSOs lansering av den nya inköpsstandarden CWA PUMA 15896-1, förkortningen står för Central Workshop Agreement, Purchasing Management. Standarden är en samförståndsstandard som utarbetats av intresseorganisationer från en rad länder. Från Skandinavien har den danska organisationen DILF deltagit. Sverige lyser dock med sin frånvaro... Standarden har fastställts av CEN där svenska SIS är medlem.

Jag upplever att standarden sätter upp ramar för vad en inköpsorganisation behöver för att fungera på olika nivåer inom en organisation. För den som är intresserad av inköpsprocesser är den en ypperlig struktur att utgå ifrån.

Utav åhörarna att döma så verkar standarden kunna flytta fram inköparnas position på tre områden:

• Vara en plattform för kommunikation gentemot ledning och övrig organisation för att skapa legitimitet.
• Stödja system och processer för kompetensutveckling.
• Utgör ramverk och standardisera inköpsprocesser.

Standarden kan beställas kostnadsfritt från EFFSO.