Att investera hos leverantören

När man talar om leverantörsinvesteringar så handlar det i de allra flesta fall om investering i form av leverantörsutveckling. Det kan handla om kompetensutveckling, förbättrad kommunikation, relationsförbättring etc. Dessa är investeringar som i monetära tal är ganska små och det brukar sällan vara något större problem att finna en bra kostnadsfördelning mellan parterna.

Ibland kan det istället handla om fysiska investeringar i form av bättre eller mer produktionsutrustning. Det kan också handla om integration av system över företagsgränserna. Fysiska investeringar har några viktiga egenheter; 1. ekonomiska värden tenderar att bli större, 2. de måste skrivas av under en längre tid, 3. de kan vara svåra att flytta, ibland blir de till och med del av fast egendom. Dessa faktorer leder lätt till att det blir diskussion mellan parterna. Det blir därför lämpligt att försöka finna modeller för ekonomisk reglering.

Först och främst kan man dela in investeringar i sådana som är kundunika och sådana som är kund-dedikerade. De kundunika är sådana som endast kan användas mot en enda kund; i en tillverkande industri kan det exempelvis vara ett formverktyg. De kund-dedikerade kan däremot användas till fler kunder, men köps in för att höja kapaciteten mot en viss kund. Tittar man in en investeringshandbok så brukar de delas in på följande sätt:

• Relationsspecifik investering (kundunik)
• Integrerade tjänster (kundunik)
• Kapacitetsökande investering (dedikerad /ej dedikerad)

Det är oftast de kundunika investeringarna som vållar mest huvudbry, eftersom leverantören vill försäkra sig för att få full täckning för hela investeringen. Vid mindre investeringar löses detta förstås lättast genom att kunden köper och äger hela investeringen. I en del fall är det dock inte möjligt eller mindre lämpligt. Om exempelvis investeringen blir en del av leverantörens fasta egendom så är det mindre lämpligt att den blir kundägd.

De lämpligaste modellerna för reglering av kundunika investeringar brukar bygga på ett grundpris för de rörliga produktionskostnaderna och därpå någon form av trappstegsmodell för de fasta investeringskostnaderna:

Efter en viss tid är investeringen betald och då återstår endast de rörliga produktionskostnaderna. Vad avser de kund-dedikerade investeringarna så ser nog de allra flesta inköpare att de betraktas som vilken annan investering som helst, eftersom de i princip kan användas av någon annan kund om avtalet sägs upp. Modellen kan förvisso appliceras även i dessa fall, men det som ska beaktas då är att investeringen fortfarande har ett värde efter det att den är betald, dvs köparen bör få någon form av kompensation för restvärdet.

I vissa fall kan det krävas att leverantören samtidigt investerar i en allmän kapacitetsökning för att få lönsamhet i den kundunika investeringen. Diskussionen blir då ännu mer komplicerad och slutar ibland i någon form av joint-venture, dvs man bildar ett gemensamtägt bolag som samäger hela investeringen.

Supplier Performance Management - SPM

Idag höll Sarka Eklund från Sandvik Materials Technology ett seminarium om Supplier Performance Management, som fritt översatt till svenska betyder leverantörsresultatstyrning, men jag skulle nog hellre ge det innebörden leverantörsutveckling.

Det som kanske var mest tänkvärt i Sarkas resonemang var metoderna för att utveckla leverantörsrelationen. Hon förde bl.a. fram metoden ömsesidig utvärdering, vilken jag tycker är synnerligen intressant. Vi inköpare har ju pippi på att utvärdera leverantörer, avtal, leveranser mm. Vi glömmer alltför ofta att motparten kanske har åsikter om vårt agerande och att grunden till problemen kanske finns hos oss själva. Sarka menar att ömsesidig utvärdering är ett av de bästa sätten att förbereda parterna på SPM-arbetet.

Leverantörsutvärdering har det skrivits hyllkilometer om, men det omvända, dvs leverantörens utvärdering av kunden på kundens uppdrag är inte så väl omskrivet. En del internationella författare tar upp SSS och SSI, dvs 'Supplier Satisfaction Survey' och 'Supplier Satisfaction Index', som jag skulle vilja översätta till Nöjd-Leverantörs-Kartläggning och Nöjd-Leverantörs-Index.

Jag funderade lite på hur en NLI-enkät skulle kunna se ut, jag bifogar ett par förslag:

Leverantörsenkät

Nöjd-Leverantör-Enkät

Vill du spara in arbetet med att samla in och sammanställa enkätsvaren så föreslår jag att du gör enkäten i Google Documents. Det går snabbare att göra enkäter där än i MS Word och till alla inköpares förtjusning är systemet gratis.

Kyouryoku Kai

Jag läste i Peter Hines bok "Creating World Class Supplier, unlocking mutual competitive advantage" att en stor studie gjord i Japan visade att över 60% av företagen arbetade med långsiktiga affärsrelationer för att stärka sin konkurrenskraft. Kyouryoku Kai är en av japanernas nycklar till starka och långsiktiga affärsrelationer.

Det japanska ordet Kyouryoku Kai betyder leverantörsförening. Japanerna bygger upp en form av nätverk genom vilka leverantörerna skolas i 'best practice', teknik, logistik etc. Peter Hines definierar Kyouryoku Kai på följande sätt:

"En grupp av företagets viktigaste leverantörer som ömsesidigt utbyter konkurrensfördelar genom att regelbundet mötas för att anpassas såväl strategiskt som operativt genom utveckling av medvetande samt med utbildnings- och implementations-program utformade för såväl radikala som stegvisa förändringar."

Hines sammanfattar syftena med Kyouryoku Kai på följande sätt:

• förbättra förmåga och kunnande hos leverantörerna, speciellt avseende JIT, TQM, SPC, VA/VE, ledningsflexibiltet och kostnadsreduktioner
• skapa enhetlíga leveranssystem
• underlätta informationsflöde och strategiformulering till, från och inom leverntörsnätverket
• öka förtroendet mellan köpare och säljare, tillåtandes närmare affärsrelationer
• hålla kund och leverantör i kontakt med marknadsutvecklingen
• förbättra kundens anseende såsom någon värd att göra affärer med
• hjälpa små leverantörer som har brist på specialistkompetens
• öka tidslängden på affärsrelationer
• tillåta att fördelar från utveckling delas
• förmedla ett exempel till leverantörerna om hur deras underleverantörer kan utvecklas och koordineras

Undersökningar har visat att man kan urskilja två typer av Kyouryoku Kai; styrgrupper och arbetsgrupper.

I styrgruppstypen så utser varje leverantör en representant, ofta CEO eller annan executiv person. Personerna i denna styrgrup har ofta mandat att fatta viktiga beslut, vilket skapar stort genomslag. Gruppen träffas två till tre gånger per år.

I arbetsgruppstypen så inriktar man sig mer på att lösa specifika problem. Gruppen sätts samman med representant med specifika kunskaper eller kvalifikationer.

I Sverige verkar inte den här typen av leverantörsförening fått så stort fotfäste. Rykten gör gällande att den i viss mån existerar i den svenska fordonsindustrin, men i begränsad utbredning. När vi svenskar talar om leverantörsföreningar så syftar vi ofta på branschföreningar som är något helt annat. Ska svenska inköpare ta sig upp i världsklass så måste vi nog starta mer Kyouryoku Kai!!!

Hur ska effektiviseringsvinster fördelas?

Det är så gott som en naturlag att produktion effektiviseras. Tayloristiska leverantörer brukar ligga i framkant, sannolikt beroende på att man hela tiden bedriver ett strukturerat förbättringsarbete. Faserna fem och sex i den vanweelianska S-kurvan berör integration och utveckling av försörjnings- och värdekedjan. Det är ofta här vi finner tayloristerna. Redan när man ingår i en avtalsrelation påbörjas en diskussion om hur förbättringsarbete ska bedrivas. Parterna avtalar ofta om hur förbättringsarbetet ska bedrivas, vilka som är forumen, frekvensen och många gånger hur vinsterna ska fördelas. Just vinstfördelningen är ett ämne som ofta diskuteras.

Vinsterna från förbättringsarbete ligger i tre plan: 1. Produktvärdet, 2. Tillverkningskostnaderna samt 3. Logistik och transaktionskostnader. Vi pratar ofta om vinster i leverantörsledet, men det är ju faktiskt så att det finnas vinster hos kunden eller ännu högre upp i värdekedjan. Om vi skulle tala om någon form av demokratisk vinstdelning så skulle således leverantören har rätt till en del förbättringsvinster hos kunden om kunden har rätt till vinster hos leverantören, men så är sällan fallet.

Om vi begränsar diskussionen till förbättringsvinster hos leverantören så förekommer allt från att kunden får 100% ända ner till 50% av förbättringsvinsten. Det kan vara svårt att motivera 100%, eftersom det ger litet incitament för leverantören att effektivisera. Argumentet som ofta framförs är att leverantören kan minska sin kapitalbindning samt att kundens stärkta konkurrenskraft ger merförsäljning och därmed större volymer hos leverantören.

Jag gick tillbaka till Handfield och Monczkas världsberömda artikel Undvik fallgroparna i leverantörsutveckling (Avoid the Pitfalls in Supplier Development). Handfield/Monczka verkar inte beröra vinstdelningen som ett stort problem. Det tips man skulle kunna hämta från Handfield/Monczka är fallet Hyundai. Vid Hyundai har man klassificerat leverantörerna i fyra klasser efter prestation och samarbetsförmåga. Klass 1 leverantörer får betalt vid leverans, klass 2 leverans + 30 dagar, klass 3 leverans + 60 dagar och klass 4 leverans + 60 dagar, men utan förnyade uppdrag. Detta kan användas som ett incitament att driva fram förbättringar.

Efarenheterna visar ofta att erhållen förbättringsvinst faktiskt beror mer på den av parterna överenskomna planen, metodiken samt att det verkligen finns en ömsesidig förbättringsvilja. Avsaknad av ömsesidighet är ofta det största problemet, är det inte leverantören som slirar så är det kunden. Sannolikt betyder ömsesidigheten mer än om vi avtalat om 50% eller 75% eller något annat.

Mer läsning:
Leverantörsutveckling

Ledtidsreduktion - Spaghettidiagram

Jag tänkt hålla mig kvar vid gårdagens ämne, ledtidsreduktion. I verkstadsindustrin är spaghettidiagramet vanligt förekommande. På en planlösning, fabrikslayout eller liknande ritas in hur personalen måste röra sig för att hämta material, verktyg, produkter etc. Resultatet blir ett nystan av trådar som liknar spaghetti. Ju större härvan är, desto mer sannolikt att den går att räta ut.

Spaghettidiagrammet kan även användas för informationsflöden. Man ritar helt enkelt upp hur informationen rör sig under en process, exempelvis en anskaffningsprocess. Om vi sammanför vår egen och leverantörens spaghettidiagram skulle vi kunna få en bild ungefär så här:

Till att börja med så tror jag det kan vara ganska nyttigt för alla inblandade att förstå vilken väg informationen måste ta, dvs att alla bara är en länk i en kedja. Om någon länk glappar så uppstår en försening. I ett nästa steg kan vi försöka förenkla och hitta genvägar med syfte att korta ned ledtider. Spaghettin bör tunna ut.

Sen handlar det som alltid annars om ett givande och tagande. Jag har alltför ofta förhandlat om komplicerade konstruktions- och granskningsprocesser där interna beställare har ett armlängds förhållningssätt till leverantören. Man kräver månadslånga granskningstider, kvar blir bara några dagar för leverantören att göra sitt konstruktionsarbete. Liknande fenomen finns inom kvalitet, beredning, produktion  etc.

Lean leverantörsutveckling, del II

Centralt inom Lean är att skapa effektivitet genom korta ledtider. De korta ledtiderna ger i sin tur mindre lagerbindning, bättre leveransprecision samt att det bli enklare att upptäcka produktionsavvikelser. Korta ledtider gynnar leverantören, men det gynnar även kunden. Det finns alltså ett gemensamt intresse att få ner ledtider. Inom Lean ser man ofta ett problem i att få kunder att samarbeta i ledtidsprojekt. Jag menar dock att moderna inköpare som är inriktade på att utveckla försörjnings- och värdekedjan kommer att passa lean-leverantörer som handen i handsken.

En metod som används frekvent inom Lean är paretoanalys, ingen 'rocket science' precis, men de använder den på lite annorlunda sätt. Låt mig ta ett exempel. Nedan har jag skissat upp ett enkelt ganttschema för en lite komplexare leverans:

Ställer man istället tidselementen på högkant och sorterar dem i fallande ordning på klassiskt paretovis så får vi följande:

De flesta skulle nog, på klassiskt vis, ta russinen ur kakan, dvs de områden som har längst ledtid. De mindre lämnas utan åtgärd. Här har Lean en helt annat syn, inom Lean vill man att organisationen ska genomsyras av förbättringsarbete från produktion till styrelserum. Förbättringsgruppen sammansätts med personer från produktionen och de är dessa som leder förbättringsarbetet. Förbättringsgruppen ska sen coachas av chefer och ledning för att nå framåt i sin förbättringssträvan. De mindre åtgärderna löses bäst av förbättringsgruppen självt, men större åtgärder kan behövas lyftas till ledningen, eftersom de kanske fordrar investeringar i maskiner, lokaler och personal. De små åtgärderna är dock nog så viktiga, de gör att förbättringsgruppen känner att de har snabb framgång i några av sina åtgärder.

Ett sätt att klassificera förändringsåtgärder är genom s.k. PICK-chart (Possible, Implement, Challenge och Kill):

Detta hjälper förbättringsgruppen att klassificera förbättringsområdena så att det blir enklare att besluta om åtgärder.


Powerpoint:
PICK-chart mm