Ekonomisk leverantörsbedömning

Att bedöma leverantörers ekonomiska ställning sysselsätter många inköpare. Men det är fakstisk inte bara inköpare som är intresserade av att bedöma företags finansiella ställning. Samma sak görs av underleverantörer, banker, kreditvärderingsinstitut m.fl.

Den vanligaste utgångspunkten är finansiella rapporter av olika slag, framför allt årsredovisningar. Ur dessa kan man räkna fram en mängd olika nyckeltal. Inköpare brukar intressera sig för kapitalstrukturen och då i synnerhet likviditetsmått och soliditet.

Man kan skulle kunna snegla på hur andra gör sina bedömningar. Ta exempelvis banker som lånar ut pengar. Dessa har ofta ganska sofistikerade modeller för att rejta företags kreditvärdighet. Bankens fasa är förstås att kredittagaren kommer på obestånd och därför bygger deras modeller ofta på att bedömma denna risk.

Altmans Z-score-modell är ett verktyg som en del banker använder för att bedömma kreditrisk. Denna modell lanserades 1968 av Edward Altman och är en erkänd modell. Bakom modellen ligger förstås långa studier, men som färdigt verktyg är den helt enkelt ett poängkort (score card) med förutbestämd viktning. I poängkortet fyller man helt enkelt i fem nyckeltal som hämtas från en finansiell rapport. Så här ser de fem nyckeltalen och dess viktning ut:

Det framräknade Z-värdet blir ett mått på om ett företag är finansiellt ansträngt eller inte. Följande skikt kan tjäna som riktmärke för börsnoterade företags finansiella ställning.

• Z över 2.99 är inte ett finansiellt ansträngt företag
• Z över 1.8, men under 2.9 är en gråzon
• Z under 1.8 är ett finansiellt ansträngt företag

Den här tabellen finns i oilka varianter för olika typer av företag och är alltså inte generell.

I Sverige verkar det vara sällsynt att inköpare använder denna modell, men läser man internationella bloggar så ser man att den används av många inköpare på andra sidan Atlanten. Även om man nu inte tänker sig att använda det här verktyget så kan det faktiskt vara intressant att reflektera över de enskilda nyckeltalen som Altman pekat ut.

Z-Scorecard-verktyg för att bedöma finansiell ansträngning

Se upp för partsbyten

Som inköpare kan man bli uppringd av en leverantörer som aviserar namnbyte. Ett rent namnbyte är förvisso helt harmlöst, men ibland så handlar det om att man i förlängningen vill byta avtalspart. Exempelvis kan man vilja föra över avtalet på ett dotterbolag eller systerbolag. En variant på samma tema heter att "man ska byta organisationsnummer", något som är det samma som ett partsbyte. Om förslaget om partsbyte på olika sätt vävs in i svävande bortförklaringar så finns det god anledning att ana oråd.

Det finns en mängd olika anledningar till att man föreslår partsbyte, några helt naturliga och ofarliga, men andra som kan ha direkt negativ påverkan för köparen. Det är ett ganska vanligt fenomen att verksamhet bryts ned i dotterbolag för att minska risker och möjliggöra försäljning och det är ofta här partsbytena kommer in. Accepterar vi partsbytet så kan vi i värsta fall sitta med en leverantör med dålig ekonomi eller som står på listan för försäljning eller nedläggning.

I en del avtalsrelationer kan vi förstås bara neka till partsbyte, men det finns fall då vi har det svårare. Framför allt så blir det svårt i uppsägningsbara avtal, där ett nekande helt enkelt kan besvaras med uppsägning. Här kan man försöka lindra riskerna på olika sätt. Det primära sättet brukar vara genom olika typer av borgensåtaganden, där moderbolagsgarantin förmodligen är den viktigaste. En intermediär lösning som man kan föreslå leverantören är att denna istället för partsbyte ge rätt att överlåta fordringar på dotterbolaget. Det innebär att dotterbolaget agerar i moderns namn, men utan att man bytt part.

Kvalitetsavtal som kvalificeringsverktyg

Kvalitetsavtal dök först upp inom branscher med höga säkerhetskrav, exempelvis läkemedel och livsmedel. I dessa branscher är kvalitet liktydigt med säkerhet. I dessa sammanhang tar termen kvalitetsavtal primärt sikte på kvalitén i den miljö där leveransen ska utformas och produceras. Kvalitetsavtalet handlar mer sällan om kvalitén i produkten eller tjänsten som ska levereras.

I läkemedelsbranschen har man länge använt kvalitetsavtalet som kvalificeringsverktyg och nu verkar det sprida sig till andra branscher. Detta innebär att kvalitetsavtalet blir en form av checklista att pricka av. Om leverantören uppfyller alla krav så skriver man på avtalet. Initialt kan dock kvalitetsavtalet vara helt fristående och del i en kvalificeringsprocess som innebär att man successivt tecknar olika avtal som knyts till varandra, exempelvis:

Kvalitetsavtalet brukar inte innehålla några kommersiella villkor, utan dessa kommer in när man tecknar någon form av köpeavtal, som knyter in kvalitetsavtalet. En del inköpare frågar sig då vad som är vitsen; Jo, den finner man i det att kvaliteten, dvs säkerheten, går före det kommersiella. Nu får man dock inte bli så naiv att man skjuter på diskussionen om kommersiella krav, den kan mycket väl få börja parallellt med en kvalificeringsprocess.

Väl inne i en djupare avtalsrelation kan avtalet få ännu större betydelse. Förutom ren kvalitetssäkring är det många som utnyttjar det för leverantörsutveckling eller som en kommunikationsplan.

Efter att ha kartlagt en rad kvalitetsavtal från olika branscher kom jag fram till en summarisk lista över vad kvalitetsavtal kan innehålla:

Krav på ledningsystem: Vanligast är förstås system som bygger på ISO-standarder, EMAS, EFQM eller liknande. Det intressanta är dock att många myndigheter, såväl svenska som utländska, har börjat kopiera av det som finns i olika standarder. Detta innebär att många kvalitetsavtal pekar på vilka myndighetsförfattningar som skall gälla för leverantörens ledningssystem. Ta exempelvis den amerikanska 21CFR211; för den som vill kvalificera sig mot den så är ISO9000 bara förnamnet. Likadant är det med svenska myndighetsförfattningar, de är dock inte fullt lika stränga.

Plan för revisioner, audits, platsbesök etc, samt beställarens rätt att göra inspektioner av produktionsmiljön. Här räknar man upp med vilken periodicitet olika typer av kvalitetsaktiviteter ska genomföras.

Flytt av ankomstkontroll är ett fenomen som dyker upp i en del avtal. Det innebär att beställaren överför sin skyldighet att ankomstkontrollera levererade varor. Syftet är förstås att spara pengar.

Hantering av återkallelser av felaktiga produkter är något som blivit viktigt i takt med att lagstiftningen skärpts på detta område. Detta är förvisso snudd på kommersiellt villkor, men kvalitetsavdelningar vill gärna se en tydlig process för detta.

Krav på personalen: Givetvis vill vi vet att personalen har rätt kompetens. För vissa yrkesgrupper såsom elektriker, fordonsförare mm så finns det oberoende certifieringsorgan som gör dessa kontroller, men för många yrkesgrupper finns inte detta. Här måste alltså leverantören även presentera utbildningspaner. Vidare är det vanligt att ställa krav på sådant som läkarundersökningar, drogtester etc.

Krav på produktionsmiljön: Slutprodukternas kvalité påverkas i hög grad av produktionsmiljön. För elektronik, läkemedel och livsmedel ser man ofta  höga renhetskrav. Här kan även finnas krav på strålning, elektriska fält och laddningar. Även enklare tillverkning kan påverkas negativt av dålig miljö eller dålig ordning.

Vidareföring av krav till underleverantörer samt kvalificering av dessa. Många kvalitetsaspekter är värdelösa om de inte vidareförs nedåt i i leveranskedjan. Här ställer man alltså upp krav om att leverantören, helt eller delvis, vidareför kvalitetsavtalets krav på sina underleverantörer.

Uppförandekod (Code of Conduct) betraktar en del företag som en kvalitetsfråga, så kanske det är, men oavsett man tycker det eller inte är det ett område som är föremål för kvalificering. Uppfyller leverantören vår uppförandekod så måste också knytas in i ett avtal, för att ånyo kunna hänvisa till den som ett kvalitetskrav.

Det här är några viktiga punkter som dyker upp i kvalitetsavtal; det finns fler som helt beror på vilken bransch man rör sig i.

Standardiserat frågeformulär för egenbedömning

Varenda inköpsavdelning har sin egen standardmall för leverantörers egenbedömning. Den är ett frågeformulär som måste fyllas i av leverantörerna vid prekvalificering samt, för avtalsleverantörer, vid den årliga leverantörsvärderingen. Ofta hör man leverantörerna knorra över dessa frågeformulär, ty problemet är att varje kund ställer i stort sett samma frågor men skall prompt ha sin egen blankett ifylld.

Googlar man på nätet hittar man faktiskt en hel del exempel som olika företag publicerat. Några exempel:

Citybuss självbedömningsformulär
Maquet frågeformulär för egenbedömning
Torebrings, Frågeformulär - Kvalitet & Miljö

Frågan är om vi inköpare skulle kunna standardisera dessa frågeformulär för egenbedömning? Ett standardiserat formulär blir förstås mer omfattande, men i gengäld behöver leverantören bara fylla i den en gång för alla kunder.

Visst finns det vissa ansatser till standardiserad informationsinsamling. Kreditupplysningsföretag såsom exempelvis Soliditet samlar in en hel del information, förvisso mest finansiell information, men omfattningen är relativt standardiserad. Kostnaden brukar ligga runt nån hundring per informationsuttag.

Achilles är en organisation som inriktat sig på kvalificering och utvärdering av leverantörer. Verksamhetsområdet är företag inom energi och transport. Ryktet gör gällande att användandet av Achilles produkter brukar kosta kunden några hundra tusen i årlig medlemsavgift, därutöver betalar leverantörerna c:a 6000 kronor för att kvalificera sig. Oavsett man tycker om upplägget eller inte så har faktiskt Achilles lyckats åstadkomma ett ganska standardiserat frågeformulär för leverantörer. Kanske detta formulär som skulle kunna bli en standard.

Vem kan vara intresserad av att skapa en standard för den här typen av frågeformulär? Sannolikt är det hos branschorganisationer vi kan hoppas att det skapas standardformulär. Att hoppas på en global standard som täcker alla branscher är nog för optimistiskt. Vilken bransch blir först?

Referenser som kvalitetsmått

Vid leverantörskvalificering och anbudsutvärdering så efterfrågar vi inköpare gärna kundreferenser med syfte att försöka värdera den kvalitet som kan förväntas i en kommande leverans. I ett kvalificeringsskede vill vi ta reda på om leverantören tidigare utfört motsvarande uppdrag, i anbudsutvärderingen handlar det om hur pass bra det utförts.

Att kontrollera att leverantören tidigare utfört motsvarande uppdrag är nog så viktigt. Det är mer än vanligt att leverantörer försöker bredda sin kundmarknad och ger sig in på nya områden. Risken finns att nödvändig kompetens saknas. Nu ska man i och för sig inte helt avvisa tanken på att ta in leverantörer från andra branscher. En annan bransch kan ha en annan, mer fördelaktig, pris och kostnadsstruktur och det kan bli ett lyckokast att ta in en sådan leverantör. Vid leverantörskvalificeringen blir referenstagningen helt enkelt en del av bedömningen av risker och möjligheter.

Vid anbudsutvärderingen börjar vi använda referenserna som ett kvalitetsmått, dvs vi försöker ta reda på hur pass bra leverantören utfört motsvarande uppdrag hos andra kunder. Som jag ser det finns det fallgropar, låt mig ta några exempel:

1. När vi utvärderar uppdraget hos en annan kund så är det sällan vi har insyn i parternas avtal. Vi vet inte vilken kvalitet parterna avtalat om. Vi kanske tittar på ett jobb som utförts på löpande räkning med siktet inställt på att bara använda guldkantat material. Som jag beskrev i höstas finns det ofta stark korrelation mellan prismodell och kvalitet, men tyvärr är prismodellen det sista vi får ta del av från en referens.

2. En referenslista är som regel selektiv. Misslyckade kundleveranser finns sällan med, istället väljs de kunder som blivit nöjda. Detta har leverantörerna redan tagit reda på genom olika form av nöjd-kund-enkäter. Vi kommer alltså få svårt att mjölka fram några svagheter från dessa kunder med högt NKI.

3. Få människor vill erkänna att man gjort ett dåligt köp, vi vill gärna tänka att vi gjort rätt val. Det  ligger i människans natur att vi vill känna att vi gjort ett bra köp. Exempel: Fråga vem som helst om den är nöjd med sitt sista bilinköp. 95% kommer att svara "nöjd". Vi kan alltså räkna med att få övervägande positiva besked från referenser. Det gäller förstås att ställa frågor på ett sådant sätt att man ändå får reda på vad som kanske var negativt.

Inom offentlig upphandling är referenstagning hett omdebatterat. Det finns rättsfall som pekar på att det är tillåtet, men det finns även rättsfall som pekar i andra riktningen. Att använda referenstagning i ett kvalificeringsskede torde vara relativt ofarligt. Vid anbudsutvärdering så hävdar många att användandet av referenser som ett kvalitetsmått innebär en stor risk vid överprövning, dock är inte rättsläget helt kristallklart. Jag tycker att de offentliga upphandlarnas ambivalens på denna punkt antyder att referenstagning är en bristfällig metod vid anbudsutvärdering.

Rapid Plant Assessment

Professor Eugene Goodson, vid University of Michigan, har skrivit en synnerligen intressant artikel i Harvard Business Review, den heter 'Read a Plant--Fast', fritt översatt "snabbutvärdering av en anläggning". Det Goodson presenterar är egentligen ett leverantörsutvärderingsverktyg som tar sikte på att utvärdera leverantörers fabriker eller anläggningar. Verktyget är speciellt inriktat på tillverkande industri. Goodson bygger i stort sitt verktyg på att 'benchmarka' följande elva kategorier:

• Kundnöjdhet
• Säkerhet, miljö, ordning & reda
• Visuell styrning & ledning
• Planeringssystem
• Lager och PIA
• Teamarbete, förmåga & motivation
• Utnyttjande & underhåll av maskiner
• Variant- & komplexitetsstyrning
• Integration av försörjningskedjan
• Kvalitetsåtagande

Läs hela verktyget på Goodsons egen hemsida:
Goodsons verktyg för Rapid Plant Assessment
Verktyget är i allra högst grad matnyttig läsning för den som utvärderar materialtillverkande leverantörer.

Mer läsning:
Leverantörsbedömning, leverantörsvärdering

Leverantörskvalificering

I kontaktannonser kan man läsa värdeord såsom "ordnad ekonomi" eller "vårdat yttre". Leverantörer marknadsför sig med begrepp som "trippel A" eller "ISO 9000-certifikat". Oavsett om man ska välja en ny partner eller affärspartner så bör man kanske fråga sig om det går att besluta utifrån så kortfattade uppgifter. Jag tror de flesta kommer till slutsatsen att man vill veta lite mer innan man bestämmer sig. Förvisso kommer man successivt att utveckla affärsrelationen (läs mitt inlägg om affärsrelationer), men innan banden knyts så måste vi göra ett ställningstagande till om valet av ny affärspartner kan vara någorlunda riktigt. Vi inköpare kallar processen leverantörskvalificering.

Det är viktigt att skilja på leverantörskvalificering och anbudsutvärdering. Leverantörskvalificeringen syftar endast till att analysera om leverantören kan vara en lämplig affärspartner, inte om erbjudet anbud är det bästa. Det är förvisso vanligt att kombinera leverantörskvalificering och anbudsutvärdering, därför är det inte alltid helt lätt att se skillnaden.

Det finns många leverantörskvalificeringsmodeller. Min egen modell är en femstegsmodell, jag vet inte riktigt varifrån den först kommer, men det kanske nån kan tipsa om. Modellen kan kopplas till relationstrappan så tillvida att ju högre upp i pyramiden vi kommer ju längre och djupare relationer siktar vi på. Så här ser innehållet ut:

Finansiell status bedöms i ett initialt skede utifrån ekonomiska nyckeltal såsom omsättning, soliditet och likviditet. Visst kan trippel-A ha viss betydelse, men jag har sett alltför många trippel-A-leverantörer som gått i konkurs, därför litar jag inte på den certifieringen. Certifieringar av det slaget bygger ofta på historiska data, i vissa fall flera år gamla, därför är tillförlitligheten låg. När en kvalificeringsprocess går in i ett snävare skede, med färre leverantörer är det lämpligt att begära in kvartalsbokslut, revisionsrapporter och bankreferenser. Med dessa som stöd verifieras tidigare hämtade nyckeltal för att analysera om ekonomin kommer att hålla såväl kortsiktigt som långsiktigt. Den finansiella informationen kommer också att ge oss information om leverantörens kostnadsbild; har man slimmat sig eller är kostymen för stor? Är kostymen för stor finns risken att vi på sikt kommer att få betala för mycket.

Produktionsförmåga är förmodligen en av de viktigaste aspekterna. Kan leverantören på kort och lång sikt leverera det vi söker. Dels måste vi se vad leverantören producerat historiskt, dels vilka produktionsresurser man har i form av maskiner, lokaler och personal. Det finns många leverantörer som försöker bredda sig och ge sig in på marknader utan rätt kompetens och resurser, här gäller det verkligen att se upp. Visst kan man bli en vinnare som fyndar en leverantör som kommer från en annan bransch med lägre kostnadsstruktur, men det kan likväl bli ett fiasko när vi står med leveransbrist, defekter etc. Under rubriken produktionsförmåga så vill jag även väga in områden som CSR, kvalitetsledningssystem och HSM/HSE. En del vill kanske väga in dessa under kvalitet, men jag menar att de är områden som bara handlar om att säkerställa produktionen, de säger inget om vilket värde produkterna ska få.

Kvalitet och innovation handlar om det värde som ska finnas i nuvarande och framtida produkter. Här handlar det alltså om att bedöma vilken kvalitet som verkligen produceras och hur dessa och nya produkter kan utvecklas. Inom detta område tycker jag att det är viktigt att se om det finns system för ständiga förbättringar, resurseffektivisering (lean), tvärfunktionell problemlösning, kompetensutveckling och teknikutveckling. Just 'know how' är väsentligt i detta steg.

Relation och ledning bygger vidare på kvaliteten, men här ser vi mer till hur leverantörens interna och externa relationer fungerar. Precis som leverantörer gör en intressentanalys av sina kunder så menar jag att vi kan börja med att göra en intressentanalys av leverantören. Hur är beslutsgången, vem bestämmer, vilka är kommunikationsvägarna. Utvärderingen tar sikte på hur samarbete kan fungera på lång sikt. Den här typen av värdering kan förstås vara svår att göra genom att bara läsa papper. Vi behöver göra platsbesök där vi träffar anställda på alla nivåer inom företaget. Vi kan behöva träffa andra kunder etc.

Strategi avser bedömningen av hur leverantörens strategi fungerar ihop med vår egen strategi. Har vi identifierat att inköpskategorin befinner sig i kraljicmatrisens högerfält (strategisk och flaskhals) så bör vi kanske söka leverantörer inriktade på långsiktiga relationer. Ligger vi vänsterfälten (standard och hävstång) kanske vi söker någon som söker spotkunder. Det allra viktigaste är huruvida leverantören själv är medveten om vilken som är vår strategi, eller om de bara vill sälja allt som säljas kan.

Kvalificeringsprocessen beskrivs frekvent i inköpslitteraturen, en populär modell är RFI/RFP/RFQ, man kan även snegla marknadsanalysverktyg.  Själv tog jag en titt på hur Monczka beskriver den. Han gör en sjustegsprocess på följande sätt:

Monczkas modell bygger på att bygga upp en poängmodell ett 'score card' där utvärderingskriterierna viktas och poängsätts. Detta är ett ganska traditionellt sätt att kvalificera leverantörer, flitigt utnyttjat av offentliga upphandlare. Jag menar att man skulle även kunna använda AHP-metoden som jag beskrev häromdan. Vill man inte nyttja AHP fullt ut kan man nöja sig med att bara göra viktning av kriterierna enligt denna modell.

Att bygga upp ett viktat poängsystem är ingen 'rocket science', men det som jag tycker de flesta brister i är poängvärderingen. Vad krävs det av en leverantör för att erhålla vissa poäng. Att sätta upp regler för poängräkning blir desto viktigare i större organisationer.

Verktyg för leverantörsmarknadsanalys

Vi inköpare ställs nästan dagligen inför arbetsuppgiften att göra marknadsanalyser. Ibland handlar det bara om att hitta alternativ till en leverantör som tröttnat på att vara bäst, men andra gånger handlar det om ett lite större sourcingprojekt, kanske rentav ett LCC-land.

I en komplett marknadsanalys måste man verkligen börja uppifrån, med helikopterbrillorna på. Vi behöver studera regionens kulturella och ekonomiska förutsättningar. I den här fasen tycker jag det så kallade PESTLE-verktyget är en utmärkt inkörsport. I nästa steg kan vi studera bransch och företag, men informationen ska silas genom PESTLE-filtrets slutsatser. För att bedömma bransch och företag så är SWOT-analysen ett utmärkt redskap. När vi studerar några olika företag börjar vi även ta in RFI-verktyget med därtillhörande leverantörsbedömningar. Till sist kommer vi in i någon slags upphandlingfas och då kommer de klassiska RFP/RFQ-verktygen fram:

Jag har samlat länkar till några verktyg nedan:
PESTLE-analys
PEST kombinerad med SWOT
Marknadsanalys
PESTLE, SWOT, RFI mm

Skriv gärna en kommentar nedan om du har tips på fler vertyg för marknadsanalys.

Leverantörsbedömning – konkursprediktion

I veckan hamnade en av mina leverantörer på obestånd, så kallad företagsrekonstruktion. Jag har därför studerat möjligheterna att förutsäga obestånd (företagsrekonstruktion eller konkurs). Samtidigt har jag funderat på vad det är för grundläggande mekanismer som skapar obestånd.

Precis som doktorn tar prover på våra kroppsvätskor för att mäta om vi är friska så plockar vi inköpare ut olika mätetal (nyckeltal) ur våra leverantörers ekonomiska redovisning för att se om dessa är sunda. Det enklaste är att hämta data från Soliditet, UC eller motsvarande kreditupplysningsföretag. Snål som jag är så hämtar jag även data genom Ratsits gratistjänst. Ratsit ger inte alla nyckeltal, men det räcker som en första grovscanning.

Sen är frågan vad man gör med alla data? Soliditet (DnB) har genom olika algoritmer tagit fram en kredit-rating och modeller för att varna för konkurser, detta är en väg. Jag har dock upptäckt att Soliditets modell är långt ifrån tillförlitlig. Det behövs alltså egen förmåga också.

På nätet publicerar Anders Hagberg, Handelshögskolan, Göteborgs Universitet en helt förträfflig studie, där han statistiskt studerat hur utvecklingen av olika nyckeltal kan bidra till att förutsäga obestånd:

Andreas Hagberg : Nyckeltal och konkurs

Hagberg har studerat tre huvudgrupper av nyckeltal; kapitalstruktur, lönsamhet och likviditet. Han har dragit slutsatsen att det finns indikationer på obestånd redan så tidigt som fem år före en konkurs. Fyra till fem år före konkursen märks tendenserna mest i nyckeltal för kapitalstruktur. Tre till fyra år före finns tecken i lönsamhetsnyckeltal och från två till tre år före så syns de bland likviditetsnyckeltalen.

Efter att ha läst Hagbergs rapport kom jag fram till att nedanstående nyckeltal är mest intressanta för att förutsäga obestånd. Rosa punkter är företag som kom på obestånd, blå är referensgruppen. t-5 innebär fem år före konkursdatum. Diagramen är citat från Hagbergs rapport.

Kapitalstruktur: Ackumulerad lönsamhet i relation till ackumulerade tillgångar:


Kapitalstruktur: Eget kapital utav tillgångarna:

Lönsamhetsmått: Nettoresultat i relation till företagets skulder:
Likviditetsmått: Rörelsekapitalet i relation till tillgångarna
Vi inköpare har ju dessutom en nästan obegränsad möjlighet att genom kirurgiska ingrepp titta in i företaget för att se om det är friskt, detta till skillnad från läkarkonsten. Nu kommer vi till mekanismerna bakom nyckeltalen, dvs vad det är som driver fram obeståndet? Genom egen erfarenhet har jag kommit fram till att följande orsaker är de vanligaste:

Dålig ordning och kostnadskontroll: Företaget använder de allra enklaste redovisningsprinciperna och följer bara upp ekonomin vid enstaka tillfällen per år. Ett sunt företag följer upp ekonomin månadsvis och tillämpar olika former av internredovisning. Vidare har man tydliga attest- och firmateckningsrutiner, rutiner för utlägg, rutiner för köp etc. Denna mekanism kan synas i nyckeltal både på kort och lång sikt.

Man har investerat sig till döds: Genom expansiva planer har företaget investerat i byggnader, maskiner, arbetskraft i tron på en snabb expansion. Därefter har inte försäljningen hängt med och man lyckas inte få täckning för sina kostnader. Denna mekanism kan ge ett medellångt genomslag i nyckeltal, eftersom det tar tid att investera.

Företaget har tappat en stor kund: Vid tapp av en större kund tvingas företaget minska personalen. Svensk lagstiftning ställer krav på varseltider om en till sex månader, MBL-förhandlingar och därtill uppsägningstider på mellan en och tolv månader. Som något slags genomsnitt (vid större driftinskränkning) brukar man säga att varsel+MBL+uppsägningstid ger en nedtrappningstid på sex månader. Under denna tid kan företaget stå med alla lönekostnader men kanske utan motsvarande intäkter. Denna mekanism ger snabbt genomslag i nyckeltal.

Dålig synkronisering mellan ekonomi och teknik: Företaget har utvecklat nya produkter som sjösätts på kundmarknaden innan de är färdigutvecklade. Företaget har helt enkelt inte hunnit med att fullständigt verifiera och validera produkterna. Produktionskostnaderna är inte helt tydliga. Genom påtryckningar från försäljningssidan har man blivit tvungna att släppa ut dessa ofärdiga produkter. Konsekvensen har blivit att produkterna inte uppfyller avtalad funktionalitet och prestanda samt är fyllda med barnsjukdomar. Dels får företaget inte ut retentionsbetalningar från sina kunder, dels får man stora kostnader för att åtgärda fel och brister. Dessutom kan produktionskostnaderna visa sig större än väntat. Den här typen av obeståndsmekanism är en sådan som kan ta flera år innan den ger genomslag i nyckeltal.

Vad ska vi då titta på, utöver nyckeltal, när vi går in och studerar en leverantör? Jag har kommit fram till följande punkter:

• Det ekonomiska redovisningssystemet
• Inköps-, firmatecknings- och attestrutiner
• Investeringsplaner
• Personalsammansättning: Åldersstruktur, bemanning, projektanställda
• Kundstruktur
• Kvalitetsledningssystem: Verifiering, validering, riskanalys
• Arbetsprocesser
• Utvecklingsprocesser, metodik