Av någon anledning sammanfaller många avtalsår med kalenderår. Detta innebär att det kring årsskiftet ansamlar sig en mängd avtal som löper ut, ska förhandlas om eller prisjusteras genom indexjustering. Det gäller dock långt ifrån alla avtal, exempelvis har lokalhyresavtal ofta sitt terminslut i september - en kvarleva av bondesamhällets arrendeavtal som löpte ut efter skörden.
Det blir i varje fall en mängd avtal som behöver ses över. I fjol tipsades om ett par knep vid omförhandling, i år får det i stället handla om den betydligt tråkigare processen som kallas indexjustering. Justering genom index kan förefalla en enkel uppgift, men den som blivit inblandat i en sådan upptäcker snabbt att det finns fallgropar, några exempel:
Ren felräkning beror ofta på att man multiplicerar viktningstalen både med gammalt och nytt index. Exempelvis kan vi ha en indexmodell av typen 70% arbetskraft och 30% material, som ser ut på följande sätt:
Pny = Po · (0,3 · (ITPIny/ITPIo) + 0,7 · (AKIny/AKIo))
i Excel är det lätt hänt att man i stället petar in följande felaktiga rad:
Pny = Po · (0,3 · ITPIny + 0,7 · AKIny)/(0,3·ITPIo + 0,7 · AKIo))
vars resultat i vissa fall kan ligga nära det rätta, men som faktiskt är fel.
Att läsa av rätt index är förstås A och O. Det finns ofta ett stort antal varianter på samma index. Om vi exempelvis tar de index som SCB ger ut så delas de först in i olika SPIN (ex. 2002 eller 2007) och därefter en mängd undergrupper. I undergrupperna är det verkligen viktigt att kontrollera att man exempelvis tar den avtalade 25.1 och inte bara den överliggande 25. Många index finns också i preliminär och definitiv version, vilket också är viktigt att välja rätt. Har parterna inte avtalat om vilken version så gäller det att ta samma för avläsningsmånad och basmånad.
Välj rätt indexmånad. Här är det förstås avtalstexten som styr, men vid avtalstecknande försöker man alltid försöka få en överensstämmelse mellan basmånad och avläsningsmånad. Denna överensstämmelse minimerar risken för säsongsvariationer. Om avtalet inte är konstruerat på det sättet bör man försöka nå en överenskommelse med leverantören om detta, det kan gagna båda parter.
Indexet har upphört är ett inte helt ovanligt fenomen. Det är dyrt att ta fram index och därför är det vanligt att utgivaren ibland tar bort ett index. En annan variant är att utgivaren förändrar indexet så att det får en annan sammansättning och därmed nytt namn. I detta fall gäller det att ta reda på hur det gamla indexet var konstruerat och därefter försöka enas med avtalsmotparten om val av ett nytt index som motsvarar det gamla. SCB och andra indexutgivare ger ofta bra rådgivning i sådana här sammanhang.
Avrunda med rätt antal decimaler. Av gammal tradition avrundar man alltid belopp till jämna ören, cent eller annat lägsta mynt. Detta har inte någon större betydelse om enhetspriset är högt, men är det lågt kan avrundningsfelet kosta pengar som följer med till nästa år. Ta exempelvis en vara som kostar 1 krona per styck, där vi köper 10 miljoner stycken om året. Ska priset höjas 1,6% så avrundas det nya priset till 1,02 kronor per styck, avrundningsfelet kommer att kosta 40.000 kronor per år. Det är inget som hindrar att det nya priset istället definieras som 1,016 kronor, för att undvika avrundningsfel.
Att arbeta med index kräver en hel del kunnande och vana vid noggrann sifferexercis. Det kan därför vara lämpligt att utse en särskild medarbetare som alltid hanterar indexeringsarbetet. Tyvärr hör inte detta arbete till det mest eftertraktade och därför bör en sådan syssla uppvägas av andra betydligt mer aptitliga arbetsuppgifter.
I bifogad fil finns ett exempel på en fungerande indexuppräkning.
Textförslag till avtalstexter finns i denna fil.
Visar inlägg med etikett avtal. Visa alla inlägg
Visar inlägg med etikett avtal. Visa alla inlägg
måndag 14 februari 2011
tisdag 1 februari 2011
Gränsdragningslistor
Gränsdragningslista är ett snabbt och enkelt sätt att beskriva en leveransomfattning, i synnerhet då det rör sig om ömsesidigt tillhandhållande av tjänster. Bruket av dessa listor uppstod först inom fastighetsunderhåll och byggentreprenader, men har successivt spridit sig till andra områden som omfattar handel med tjänster.
Den förmodligen allra vanligaste formen är den som finns i många lokalhyresavtal, där parterna behöver reglera vem som gör vad med avseende på det berörda fastighetsunderhållet. Exempelvis kan den se ut på följande sätt:
I den här formen är gränsdragningslistan ganska otvistig. I ansvaret ingår såväl utförandet som kostnaden för utförandet.
De enkla gränsdragningslistorna har utvecklats och kan omfatta fler parter än bara köpare och säljare. Ett annat fenomen är att man börjat dela upp ansvaret att utföra och vem som ska bära kostnaden. Detta ser man ofta i byggentreprenadavtal i vilka man hänvisar till så kallade krysslistor. Exempelvis kan en krysslista se ut på följande sätt:
Det är här det börjar bli vanskligt och den här typen av gränsdragningslista blir ofta föremål för tvist. Det största problemet ligger i hur betalningen ska regleras, vilket i sin tur beror på hur avtalets ersättningsmodell ser ut. Tvisten ligger ofta i det som beställaren ska betala och det som leverantören ska leverera. Här blir det tvist om ersättningen ingår i klumpsummor, löpande räkning eller något á-pris. Det kan också bli tvist om det omvända och då handlar det kanske mer om avsaknaden av ersättningsmodell. Leverantörer vill ofta göra ett overheadpåslag på fakturor som ska gå vidare; det kan vara acceptabelt men analogt så bör en beställare få göra detsamma. Listan med tvister kan göras ännu längre.
Att använda dessa lite mer avancerade gränsdragningslistor är ofta ett snabbt och effektivt sätt att komma framåt i olika typer av tjänsteinköp. Som belysts ovan gäller det dock att se upp. När listan är färdigkryssad bör man ta ett nytt varv och göra textförtydliganden i kommentarskolumnen, helst genom kopplingar till pris- och ersättningsmodeller.
Exempel entreprenadgränsdragningslista
Den förmodligen allra vanligaste formen är den som finns i många lokalhyresavtal, där parterna behöver reglera vem som gör vad med avseende på det berörda fastighetsunderhållet. Exempelvis kan den se ut på följande sätt:
I den här formen är gränsdragningslistan ganska otvistig. I ansvaret ingår såväl utförandet som kostnaden för utförandet.
De enkla gränsdragningslistorna har utvecklats och kan omfatta fler parter än bara köpare och säljare. Ett annat fenomen är att man börjat dela upp ansvaret att utföra och vem som ska bära kostnaden. Detta ser man ofta i byggentreprenadavtal i vilka man hänvisar till så kallade krysslistor. Exempelvis kan en krysslista se ut på följande sätt:
Det är här det börjar bli vanskligt och den här typen av gränsdragningslista blir ofta föremål för tvist. Det största problemet ligger i hur betalningen ska regleras, vilket i sin tur beror på hur avtalets ersättningsmodell ser ut. Tvisten ligger ofta i det som beställaren ska betala och det som leverantören ska leverera. Här blir det tvist om ersättningen ingår i klumpsummor, löpande räkning eller något á-pris. Det kan också bli tvist om det omvända och då handlar det kanske mer om avsaknaden av ersättningsmodell. Leverantörer vill ofta göra ett overheadpåslag på fakturor som ska gå vidare; det kan vara acceptabelt men analogt så bör en beställare få göra detsamma. Listan med tvister kan göras ännu längre.
Att använda dessa lite mer avancerade gränsdragningslistor är ofta ett snabbt och effektivt sätt att komma framåt i olika typer av tjänsteinköp. Som belysts ovan gäller det dock att se upp. När listan är färdigkryssad bör man ta ett nytt varv och göra textförtydliganden i kommentarskolumnen, helst genom kopplingar till pris- och ersättningsmodeller.
Exempel entreprenadgränsdragningslista
måndag 31 januari 2011
Varför har inte FIDIC fått större fotfäste i Sverige?
Många svenska entreprenadinköpare envisas med att använda BKK:s olika entreprenadavtal, typ ABT, AB, ABK och ABM. Visst är dessa ganska bra och förståelsen är inarbetad, men ibland undrar man varför vi inte tar fler influenser utifrån. Det finns mängder med utländska motsvarigheter, exempelvis NEC eller Orgalime, men den organisation som kanske gjort sig mest känd är FIDIC.
FIDIC bildades så tidigt som 1913 och gjorde sig tidigt känd för den så kalla de gula boken, vilket är ett enkelt standardavtal för montagearbeten. FIDICs avtalsportfölj har succesivt fyllts på och det finns idag ett stort avtal entreprenadavtal översatta till en mängd olika språk. För utvecklingen och förståelsen anordnar FIDIC en mängd seminarier, kurser, forum etc där avtalen debatteras och utvecklas.
I Sverige dyker FIDIC främst upp i olika utlandsprojekt, i synnerhet biståndsprojekt. Exempelvis är SwedPower en stor användare av dessa avtal. Men inom landets gränser är de mer sällsynta. Sannolikt beror detta på att de inte översatts till svenska, därför att svenska är ett för litet språkområde. Det finns dock översatta till estniska, litauiska och flera andra språk som är betydligt mindre än svenskan. Att FIDIC inte fått större fotfäste i Sverige beror nog snarare på konservatism och rädsla att prova något annat.
Är du en nyfiken entreprenadinköpare så gå in i FIDICs bokhandel; standardavtalen erbjuds både i pappersform och PDF:
FIDICs bokhandel
Några av dem går även att köpa hos byggtjänst.
FIDIC bildades så tidigt som 1913 och gjorde sig tidigt känd för den så kalla de gula boken, vilket är ett enkelt standardavtal för montagearbeten. FIDICs avtalsportfölj har succesivt fyllts på och det finns idag ett stort avtal entreprenadavtal översatta till en mängd olika språk. För utvecklingen och förståelsen anordnar FIDIC en mängd seminarier, kurser, forum etc där avtalen debatteras och utvecklas.
I Sverige dyker FIDIC främst upp i olika utlandsprojekt, i synnerhet biståndsprojekt. Exempelvis är SwedPower en stor användare av dessa avtal. Men inom landets gränser är de mer sällsynta. Sannolikt beror detta på att de inte översatts till svenska, därför att svenska är ett för litet språkområde. Det finns dock översatta till estniska, litauiska och flera andra språk som är betydligt mindre än svenskan. Att FIDIC inte fått större fotfäste i Sverige beror nog snarare på konservatism och rädsla att prova något annat.
Är du en nyfiken entreprenadinköpare så gå in i FIDICs bokhandel; standardavtalen erbjuds både i pappersform och PDF:
FIDICs bokhandel
Några av dem går även att köpa hos byggtjänst.
tisdag 11 januari 2011
Kvalitetsavtal som kvalificeringsverktyg
Kvalitetsavtal dök först upp inom branscher med höga säkerhetskrav, exempelvis läkemedel och livsmedel. I dessa branscher är kvalitet liktydigt med säkerhet. I dessa sammanhang tar termen kvalitetsavtal primärt sikte på kvalitén i den miljö där leveransen ska utformas och produceras. Kvalitetsavtalet handlar mer sällan om kvalitén i produkten eller tjänsten som ska levereras.
I läkemedelsbranschen har man länge använt kvalitetsavtalet som kvalificeringsverktyg och nu verkar det sprida sig till andra branscher. Detta innebär att kvalitetsavtalet blir en form av checklista att pricka av. Om leverantören uppfyller alla krav så skriver man på avtalet. Initialt kan dock kvalitetsavtalet vara helt fristående och del i en kvalificeringsprocess som innebär att man successivt tecknar olika avtal som knyts till varandra, exempelvis:
Kvalitetsavtalet brukar inte innehålla några kommersiella villkor, utan dessa kommer in när man tecknar någon form av köpeavtal, som knyter in kvalitetsavtalet. En del inköpare frågar sig då vad som är vitsen; Jo, den finner man i det att kvaliteten, dvs säkerheten, går före det kommersiella. Nu får man dock inte bli så naiv att man skjuter på diskussionen om kommersiella krav, den kan mycket väl få börja parallellt med en kvalificeringsprocess.
Väl inne i en djupare avtalsrelation kan avtalet få ännu större betydelse. Förutom ren kvalitetssäkring är det många som utnyttjar det för leverantörsutveckling eller som en kommunikationsplan.
Efter att ha kartlagt en rad kvalitetsavtal från olika branscher kom jag fram till en summarisk lista över vad kvalitetsavtal kan innehålla:
Krav på ledningsystem: Vanligast är förstås system som bygger på ISO-standarder, EMAS, EFQM eller liknande. Det intressanta är dock att många myndigheter, såväl svenska som utländska, har börjat kopiera av det som finns i olika standarder. Detta innebär att många kvalitetsavtal pekar på vilka myndighetsförfattningar som skall gälla för leverantörens ledningssystem. Ta exempelvis den amerikanska 21CFR211; för den som vill kvalificera sig mot den så är ISO9000 bara förnamnet. Likadant är det med svenska myndighetsförfattningar, de är dock inte fullt lika stränga.
Plan för revisioner, audits, platsbesök etc, samt beställarens rätt att göra inspektioner av produktionsmiljön. Här räknar man upp med vilken periodicitet olika typer av kvalitetsaktiviteter ska genomföras.
Flytt av ankomstkontroll är ett fenomen som dyker upp i en del avtal. Det innebär att beställaren överför sin skyldighet att ankomstkontrollera levererade varor. Syftet är förstås att spara pengar.
Hantering av återkallelser av felaktiga produkter är något som blivit viktigt i takt med att lagstiftningen skärpts på detta område. Detta är förvisso snudd på kommersiellt villkor, men kvalitetsavdelningar vill gärna se en tydlig process för detta.
Krav på personalen: Givetvis vill vi vet att personalen har rätt kompetens. För vissa yrkesgrupper såsom elektriker, fordonsförare mm så finns det oberoende certifieringsorgan som gör dessa kontroller, men för många yrkesgrupper finns inte detta. Här måste alltså leverantören även presentera utbildningspaner. Vidare är det vanligt att ställa krav på sådant som läkarundersökningar, drogtester etc.
Krav på produktionsmiljön: Slutprodukternas kvalité påverkas i hög grad av produktionsmiljön. För elektronik, läkemedel och livsmedel ser man ofta höga renhetskrav. Här kan även finnas krav på strålning, elektriska fält och laddningar. Även enklare tillverkning kan påverkas negativt av dålig miljö eller dålig ordning.
Vidareföring av krav till underleverantörer samt kvalificering av dessa. Många kvalitetsaspekter är värdelösa om de inte vidareförs nedåt i i leveranskedjan. Här ställer man alltså upp krav om att leverantören, helt eller delvis, vidareför kvalitetsavtalets krav på sina underleverantörer.
Uppförandekod (Code of Conduct) betraktar en del företag som en kvalitetsfråga, så kanske det är, men oavsett man tycker det eller inte är det ett område som är föremål för kvalificering. Uppfyller leverantören vår uppförandekod så måste också knytas in i ett avtal, för att ånyo kunna hänvisa till den som ett kvalitetskrav.
Det här är några viktiga punkter som dyker upp i kvalitetsavtal; det finns fler som helt beror på vilken bransch man rör sig i.
I läkemedelsbranschen har man länge använt kvalitetsavtalet som kvalificeringsverktyg och nu verkar det sprida sig till andra branscher. Detta innebär att kvalitetsavtalet blir en form av checklista att pricka av. Om leverantören uppfyller alla krav så skriver man på avtalet. Initialt kan dock kvalitetsavtalet vara helt fristående och del i en kvalificeringsprocess som innebär att man successivt tecknar olika avtal som knyts till varandra, exempelvis:
Kvalitetsavtalet brukar inte innehålla några kommersiella villkor, utan dessa kommer in när man tecknar någon form av köpeavtal, som knyter in kvalitetsavtalet. En del inköpare frågar sig då vad som är vitsen; Jo, den finner man i det att kvaliteten, dvs säkerheten, går före det kommersiella. Nu får man dock inte bli så naiv att man skjuter på diskussionen om kommersiella krav, den kan mycket väl få börja parallellt med en kvalificeringsprocess.
Väl inne i en djupare avtalsrelation kan avtalet få ännu större betydelse. Förutom ren kvalitetssäkring är det många som utnyttjar det för leverantörsutveckling eller som en kommunikationsplan.
Efter att ha kartlagt en rad kvalitetsavtal från olika branscher kom jag fram till en summarisk lista över vad kvalitetsavtal kan innehålla:
Krav på ledningsystem: Vanligast är förstås system som bygger på ISO-standarder, EMAS, EFQM eller liknande. Det intressanta är dock att många myndigheter, såväl svenska som utländska, har börjat kopiera av det som finns i olika standarder. Detta innebär att många kvalitetsavtal pekar på vilka myndighetsförfattningar som skall gälla för leverantörens ledningssystem. Ta exempelvis den amerikanska 21CFR211; för den som vill kvalificera sig mot den så är ISO9000 bara förnamnet. Likadant är det med svenska myndighetsförfattningar, de är dock inte fullt lika stränga.
Plan för revisioner, audits, platsbesök etc, samt beställarens rätt att göra inspektioner av produktionsmiljön. Här räknar man upp med vilken periodicitet olika typer av kvalitetsaktiviteter ska genomföras.
Flytt av ankomstkontroll är ett fenomen som dyker upp i en del avtal. Det innebär att beställaren överför sin skyldighet att ankomstkontrollera levererade varor. Syftet är förstås att spara pengar.
Hantering av återkallelser av felaktiga produkter är något som blivit viktigt i takt med att lagstiftningen skärpts på detta område. Detta är förvisso snudd på kommersiellt villkor, men kvalitetsavdelningar vill gärna se en tydlig process för detta.
Krav på personalen: Givetvis vill vi vet att personalen har rätt kompetens. För vissa yrkesgrupper såsom elektriker, fordonsförare mm så finns det oberoende certifieringsorgan som gör dessa kontroller, men för många yrkesgrupper finns inte detta. Här måste alltså leverantören även presentera utbildningspaner. Vidare är det vanligt att ställa krav på sådant som läkarundersökningar, drogtester etc.
Krav på produktionsmiljön: Slutprodukternas kvalité påverkas i hög grad av produktionsmiljön. För elektronik, läkemedel och livsmedel ser man ofta höga renhetskrav. Här kan även finnas krav på strålning, elektriska fält och laddningar. Även enklare tillverkning kan påverkas negativt av dålig miljö eller dålig ordning.
Vidareföring av krav till underleverantörer samt kvalificering av dessa. Många kvalitetsaspekter är värdelösa om de inte vidareförs nedåt i i leveranskedjan. Här ställer man alltså upp krav om att leverantören, helt eller delvis, vidareför kvalitetsavtalets krav på sina underleverantörer.
Uppförandekod (Code of Conduct) betraktar en del företag som en kvalitetsfråga, så kanske det är, men oavsett man tycker det eller inte är det ett område som är föremål för kvalificering. Uppfyller leverantören vår uppförandekod så måste också knytas in i ett avtal, för att ånyo kunna hänvisa till den som ett kvalitetskrav.
Det här är några viktiga punkter som dyker upp i kvalitetsavtal; det finns fler som helt beror på vilken bransch man rör sig i.
torsdag 16 december 2010
Att tänka på refrängen
De allra flesta långtidsavtal har detaljerade beskrivningar av hur samarbetet ska inledas, exempelvis brukar man tala om kick-off-möten, gemensamma styrgrupper, mobiliseringsplaner och upprampning. I många avtal får dessutom leverantören en förskottsbetalning just för att täcka uppstartskostnaderna.
Däremot är det sällsynt att det finns några djupare tankar om hur avtalsrelationen en dag ska avslutas. Ofta finns det bara en klausul som anger med vilken uppsägningstid avtalet kan sägas upp. I själva verket finns det i många fall mängder med frågor som behöver lösas, exempelvis överlämnande av egendom (verktyg, maskiner mm), immateriella frågor, olösta tvister, personalövergång, nycklar, datorbehörigheter etc. I inlägget om leverantörsbyteskostnader så finns ett förslag till konsekvensanalys för den som letar fler frågeställningar.
Det finns olika anledningar till att avsluta en avtalsrelation; ibland så har behovet bara upphört men ibland är man oense om priser eller så har man hittat ett bättre alternativ. Oavsett anledning så brukar avisering om avtals upphörande innebära att leverantören tappar intresset för kunden. Ointresset brukar visa sig längs hela kedjan från operativ personal till högsta ledning. Det finns andra kunder som blir viktigare, dessutom blir det rent känslomässigt så att varför bry sig om en part som man inte kommer att träffa igen. I slutskedet vill många leverantörer försöka tjäna en liten extra hacka, vilket ofta späder på tvisterna. Det blir många gånger en ganska frostig skilsmässa. Exempelvis har man i den offentliga världen kunnat se uppenbara exempel där den frånträdande leverantören rentav obstruerar för den tillträdande.
Vi bör förstås försöka reglera så många frågeställningar som möjligt men allt går inte att reglera. Tvister eller avtalsbrott (exempelvis obstruering) kan alltid uppkomma och måste hårdbevakas. Eventuellt skulle man kunna skapa någon form av incitament för ett fredligt avslut på relationen. Precis som leverantören får ett förskott för mobilisering så skulle man kunna tänka sig en premie på en väl genomförd demobilisering och utfasning. En sådan premie bygger förstås på att man lyckas skapa en tydlig mätbarhet. Vad gäller överlämnande av egendom, personal etc så är nog mätbarheten ganska god, men hur ska man hantera tillkommande tvister? Förkortande av preskriptionstider vid avtalsslut skulle kunna vara en mildring av tvistrisken.
Många inköpare vill nog helst slippa tänka på avtalsslutet. Det ligger kanske långt bort, till och med så långt bort att det är osannolikt att man själv jobbar kvar på samma befattning. Här gäller det för inköparen att agera ansvarsfullt och tänka på den inköpare som en dag får uppdraget att avsluta avtalsrelationen.
Däremot är det sällsynt att det finns några djupare tankar om hur avtalsrelationen en dag ska avslutas. Ofta finns det bara en klausul som anger med vilken uppsägningstid avtalet kan sägas upp. I själva verket finns det i många fall mängder med frågor som behöver lösas, exempelvis överlämnande av egendom (verktyg, maskiner mm), immateriella frågor, olösta tvister, personalövergång, nycklar, datorbehörigheter etc. I inlägget om leverantörsbyteskostnader så finns ett förslag till konsekvensanalys för den som letar fler frågeställningar.
Det finns olika anledningar till att avsluta en avtalsrelation; ibland så har behovet bara upphört men ibland är man oense om priser eller så har man hittat ett bättre alternativ. Oavsett anledning så brukar avisering om avtals upphörande innebära att leverantören tappar intresset för kunden. Ointresset brukar visa sig längs hela kedjan från operativ personal till högsta ledning. Det finns andra kunder som blir viktigare, dessutom blir det rent känslomässigt så att varför bry sig om en part som man inte kommer att träffa igen. I slutskedet vill många leverantörer försöka tjäna en liten extra hacka, vilket ofta späder på tvisterna. Det blir många gånger en ganska frostig skilsmässa. Exempelvis har man i den offentliga världen kunnat se uppenbara exempel där den frånträdande leverantören rentav obstruerar för den tillträdande.
Vi bör förstås försöka reglera så många frågeställningar som möjligt men allt går inte att reglera. Tvister eller avtalsbrott (exempelvis obstruering) kan alltid uppkomma och måste hårdbevakas. Eventuellt skulle man kunna skapa någon form av incitament för ett fredligt avslut på relationen. Precis som leverantören får ett förskott för mobilisering så skulle man kunna tänka sig en premie på en väl genomförd demobilisering och utfasning. En sådan premie bygger förstås på att man lyckas skapa en tydlig mätbarhet. Vad gäller överlämnande av egendom, personal etc så är nog mätbarheten ganska god, men hur ska man hantera tillkommande tvister? Förkortande av preskriptionstider vid avtalsslut skulle kunna vara en mildring av tvistrisken.
Många inköpare vill nog helst slippa tänka på avtalsslutet. Det ligger kanske långt bort, till och med så långt bort att det är osannolikt att man själv jobbar kvar på samma befattning. Här gäller det för inköparen att agera ansvarsfullt och tänka på den inköpare som en dag får uppdraget att avsluta avtalsrelationen.
onsdag 8 december 2010
Letter of Comfort - LoC
Ibland är det tvunget att begära säkerheter av leverantören. Dessa kan bestå av olika former av borgensåtaganden, exempelvis bankgarantier eller moderbolagsgarantier. Genast knorras det i leverantörsledet, eftersom säkerheter kostar pengar. Man skulle kunna tro att moderbolagsgarantier är gratis, men många moderbolag tar faktiskt mer betalt än vad en bank gör. Dessutom kan moderbolagen vara ytterst besvärliga när det gäller formuleringen i moderbolagsgarantitexten. I en del fall leder diskussionen till en kompromisslösning kallad Letter of Comfort.
Vad är då fördelen med ett Letter of Comfort? En del menar att LoC inte behöver belasta moderns balansräkning och därmed skulle dotterbolaget inte behöva betala något för utfästelsen. Nu är detta en sanning med modifikation, Årsredovisningslagen 3 kap, 1§ anger att alla ansvarsförbindelser skall tas upp i balansräkningen. Så handlar det om ett LoC med någon verklig substans så måste den redovisas, således kommer den att kosta pengar.
Detta innebär att de flesta LoC är ganska löst hållna, exempelvis kan det stå:
Är du intresserad av ämnet, läs Jon Kihlmans artikel Om det dunkelt sagda.
Vad är då fördelen med ett Letter of Comfort? En del menar att LoC inte behöver belasta moderns balansräkning och därmed skulle dotterbolaget inte behöva betala något för utfästelsen. Nu är detta en sanning med modifikation, Årsredovisningslagen 3 kap, 1§ anger att alla ansvarsförbindelser skall tas upp i balansräkningen. Så handlar det om ett LoC med någon verklig substans så måste den redovisas, således kommer den att kosta pengar.
Detta innebär att de flesta LoC är ganska löst hållna, exempelvis kan det stå:
Det är vår avsikt att stödja vårt dotterbolag finansiellt.Ganska vaga formuleringar som är svåra att driva vidare. Det är i och för sig inte omöjligt att få in skarpa formuleringar, men det var just dessa leverantören ville undvika, därför föreslogs formen Letter of Comfort.
Vi ska förbli majoritetsägare.
Är du intresserad av ämnet, läs Jon Kihlmans artikel Om det dunkelt sagda.
torsdag 4 november 2010
Avtalsframtagning
Arbetet med att ta fram avtal bagatelliseras alltför ofta. Många tycker att det bara är att ta ett standardavtal eller göra 'copy and paste' från något gammalt avtal. Visst, ibland är det enkelt; rör vi oss med stapelvaror eller hävstångsartiklar så behöver man sällan komplicera världen. När vi kommer till strategiska och flaskhalsprodukter så blir det svårare, i synnerhet när vi talar skräddarsytt eller tjänster som fordrar mycket interaktion mellan parterna under avtalstiden. Har vi dessutom fler än två avtalsparter och olika interna intressenter så blir arbetsbördan ännu större.
Felet som många gör är att man sätter sig direkt och börjar knappa på tangentbordet utan att ha helhetsbilden klar. Först behöver vi förstå och bli överens med vår omgivning om vilken miljö avtalet ska fungera i samt vilken verkan det ska få. Här gäller det att med hjälp av Powerpoint, Visio och andra verktyg arbeta sig fram till bilder som illustrerar avtalet. Processen är i hög grad iterativ, eftersom vi måste arbeta parallellt med exempelvis behovsanalyser, processkartläggning, marknadsanalyser och ibland partsförhandlingar. Exempelvis kan en iterativ process se ut på följande sätt:
Resultatet av de fem första punkterna resulterar i något slags avtalskoncept som sedan ska omvandlas till avtalstext. Jag bifogar ett fiktivt avtalskoncept som visar hur det kan se ut. Har vi gjort ett bra förarbete så kommer vi nu att få lön för mödan.
När det kommer till själva skrivandet så blir det som regel Word eller Open Office där vi kan arbeta med 'mark ups' och kommentering. Det har dock börjat dyka upp lite nya produkter på marknaden, exempelvis:
Stenberget Avtal är ett litet stödverktyg för avtalsframtagning. Vad avser inköp så bygger det på fem grundmallar för olika typer av inköp. I dessa kan man byta ut olika avsnitt för att förändra avtalets verkan. Med tanke på avtalsmallarnas snäva avgränsning så passar systemet nog bäst för lite enklare köp där man vill ha enhetlig en styrning i avtalsskrivandet.
The Literary Machine är en svenskproducerad freeware framtagen för textproduktion av vilket slag som helst. Programmet är ett tomt skal, en relationsdatabas som måste fyllas med intelligent text. Här kan man bryta ner befintliga avtal i beståndsdelar, plocka ut nyckelord för att sedan bygga ihop nya avtal. Huvudprincipen ser ut på följande sätt:
Textsnuttar bygger upp en artikeldatabas. Ur varje artikel analyserar man ut nyckelord som ger skribenten uppslag. En avtalstext skapar man genom att låta ett hierarkiskt projekt peka på fritt valda artiklar alternativt helt ny text. Det finns dessutom visst stöd för att visualisera med kartor. En skärmdump ser ut på följande sätt:
Förslaget som kommer ut ur programmet måste sedan redigeras i en ordbehandlare, men mycket grundarbete kan göras i programmet, förutsatt att man har en bra artikeldatabas.
Felet som många gör är att man sätter sig direkt och börjar knappa på tangentbordet utan att ha helhetsbilden klar. Först behöver vi förstå och bli överens med vår omgivning om vilken miljö avtalet ska fungera i samt vilken verkan det ska få. Här gäller det att med hjälp av Powerpoint, Visio och andra verktyg arbeta sig fram till bilder som illustrerar avtalet. Processen är i hög grad iterativ, eftersom vi måste arbeta parallellt med exempelvis behovsanalyser, processkartläggning, marknadsanalyser och ibland partsförhandlingar. Exempelvis kan en iterativ process se ut på följande sätt:
Resultatet av de fem första punkterna resulterar i något slags avtalskoncept som sedan ska omvandlas till avtalstext. Jag bifogar ett fiktivt avtalskoncept som visar hur det kan se ut. Har vi gjort ett bra förarbete så kommer vi nu att få lön för mödan.
När det kommer till själva skrivandet så blir det som regel Word eller Open Office där vi kan arbeta med 'mark ups' och kommentering. Det har dock börjat dyka upp lite nya produkter på marknaden, exempelvis:
Stenberget Avtal är ett litet stödverktyg för avtalsframtagning. Vad avser inköp så bygger det på fem grundmallar för olika typer av inköp. I dessa kan man byta ut olika avsnitt för att förändra avtalets verkan. Med tanke på avtalsmallarnas snäva avgränsning så passar systemet nog bäst för lite enklare köp där man vill ha enhetlig en styrning i avtalsskrivandet.
The Literary Machine är en svenskproducerad freeware framtagen för textproduktion av vilket slag som helst. Programmet är ett tomt skal, en relationsdatabas som måste fyllas med intelligent text. Här kan man bryta ner befintliga avtal i beståndsdelar, plocka ut nyckelord för att sedan bygga ihop nya avtal. Huvudprincipen ser ut på följande sätt:
Förslaget som kommer ut ur programmet måste sedan redigeras i en ordbehandlare, men mycket grundarbete kan göras i programmet, förutsatt att man har en bra artikeldatabas.
onsdag 13 oktober 2010
Tilläggsvillkor i fakturor och andra dokument
Visst retar man sig på leverantörers ofog att peta in nya avtalsvillkor i fakturor och annan korrespondens. Ibland är det klausuler om dröjsmålsräntor andra gånger är det referenser till hela standardavtal. Ett klassiskt exempel är fakturor med tilläggsvillkoret "anmärkningar skall lämnas inom 8 dagar". Frågan är vad som händer om vi inte hinner anmärka inom 8 dagar? Jämför med vad Köplagen 47§ säger:
En gång såg jag en leverantör som hade gjort iordning en reklamationsblankett för garantiärenden. Vällovligt initiativ om det inte vore för att det smög in sig några finstilta rader avtalsvillkor som skiljde sig från ramavtalets garantibestämmelser. Intet ont anande personal med mer operativt ansvar skrev friskt under blanketten. Nu kan man inte förutspå hur en eventuell tvist skulle sluta, men det är helt klart en risk att skriva på dokument som innehåller nya avtalsvillkor. Här gäller det alltså att ha hela organisationen kommer till insikt om att avtal inte enbart är de där paraferade sidorna juridisk text, parterna kan åberopa annan korrespondens också.
Läs även det närliggande inlägget om passivitet och konkludent handlande
47 § Har köparen fått en räkning, är han bunden av det pris som har angetts i räkningen. Detta gäller dock inte, om han inom skälig tid meddelar säljaren att han inte godkänner priset, om ett lägre pris följer av avtalet eller om det fordrade beloppet är oskäligt.Dvs om det finns ett avtal i bakgrunden så går detta före. Denna tes styrks av uppslagsverket KARNOVs snabbkommentar:
För att neutralisera rättsverkan av en faktura kan köparen reklamera mot denna inom skälig tid. Vad som avses med skälig tid får avgöras med hänsyn till sådana omständigheter som varans art, vilken marknad den köptes på samt mer eller mindre etablerad branschpraxis. Trots försummad reklamation kan köparen komma undan fakturapriset om ett lägre pris följer av avtalet eller - om inte heller detta går att visa i det enskilda fallet - om fakturapriset är oskäligt högt.Finns det ett avtal i bakgrunden kan vi alltså ta det ganska lugnt i vår fakturafrist som kanske är 30 dagar eller mer. Problemet infinner sig förstås om det inte finns ett tydligt avtal mellan parterna... det kanske är så att vi har en organisation som gör vilda telefoninköp, då blir det extra viktigt att vara vaksam med fakturorna.
En gång såg jag en leverantör som hade gjort iordning en reklamationsblankett för garantiärenden. Vällovligt initiativ om det inte vore för att det smög in sig några finstilta rader avtalsvillkor som skiljde sig från ramavtalets garantibestämmelser. Intet ont anande personal med mer operativt ansvar skrev friskt under blanketten. Nu kan man inte förutspå hur en eventuell tvist skulle sluta, men det är helt klart en risk att skriva på dokument som innehåller nya avtalsvillkor. Här gäller det alltså att ha hela organisationen kommer till insikt om att avtal inte enbart är de där paraferade sidorna juridisk text, parterna kan åberopa annan korrespondens också.
Läs även det närliggande inlägget om passivitet och konkludent handlande
måndag 11 oktober 2010
Moms-snåret
Så länge jag bara köpte insatsmaterial av leverantören nästgårds så var momsfrågor ickefrågor. Men när inköpskategorierna började att breddas och leverantörsbasen spridas runt hela jorden så blev momsen ett gissel och nog har man gått på pumpen många gånger. Det är omöjligt att blir fullärd på detta område, men för att bli lite bättre gick jag en kurs hos Svalner Skatt och Transaktion.
Så länge avtalsparterna är svenska och leverans och omsättning av varor och tjänster sker i Sverige så är situationen relativt enkel, oftast handlar det bara om att kontrollera att rätt momssats fakturerats. Lite trixigt kan det dock bli vid köp av bilar och hyra av lokal eller parkering. Bilar måste man försöka dra via ett finansbolag för att kunna återfå momsen. Hyreskontrakt med moms måste på förhand godkännas av skattemyndigheten.
De stora problemen kommer när vi rör oss utanför Sveriges gränser, i synnerhet utanför EUs gränser. Det gäller verkligen att se upp, eftersom många typer av affärer kan leda till att det är svårt och dyrt att återfå moms, för att ibland inte säga omöjligt. Exempelvis kan små detaljer i leveransvillkor eller betalningsvillkor göra stora skillnader. För att identifiera de vanligaste fallgroparna har jag satt samman en kort frågelista:
Så länge avtalsparterna är svenska och leverans och omsättning av varor och tjänster sker i Sverige så är situationen relativt enkel, oftast handlar det bara om att kontrollera att rätt momssats fakturerats. Lite trixigt kan det dock bli vid köp av bilar och hyra av lokal eller parkering. Bilar måste man försöka dra via ett finansbolag för att kunna återfå momsen. Hyreskontrakt med moms måste på förhand godkännas av skattemyndigheten.
De stora problemen kommer när vi rör oss utanför Sveriges gränser, i synnerhet utanför EUs gränser. Det gäller verkligen att se upp, eftersom många typer av affärer kan leda till att det är svårt och dyrt att återfå moms, för att ibland inte säga omöjligt. Exempelvis kan små detaljer i leveransvillkor eller betalningsvillkor göra stora skillnader. För att identifiera de vanligaste fallgroparna har jag satt samman en kort frågelista:
- Rör avtalet tredjepartshandel?
- Skall varan eller tjänsten omsättas i det land det levereras i?
- Avser leverantören att lägga moms eller liknande pålaga på fakturan?
- Vilka länder kommer godset att transitera?
- Är vårt företag momsregistrerat i något av berörda länder?
måndag 21 juni 2010
Nominering av underleverantörer
I en del inköparkretsar är det populärt att lägga sig i leverantörens val av underleverantörer. Påverkan sker i huvudsak på tre sätt:
Man kan också fråga sig vad hårdkodade avtalsklausuler om godkända underleverantörer är värda? Leverantören har till syvende och sist ansvar för sina underleverantörer; om en underleverantör kommer på obestånd eller slutar leverera av annan anledning så måste leverantören hitta ett alternativ; finns då en lista med förgodkända underleverantörer får den tämligen lågt värde.
- Köparen pekar ut underleverantörer i köpspec (förfrågan)
- Leverantören får i anbud föreslå underleverantörer
- Under avtalstiden ska underleverantörer godkännas (eller pekas ut) av köparen
- Köparen vill påverka reservdelsförsörjningen
- Köparen vill skaffa sig kunskaper om leverantörsmarknaden
- Köparen vill kunna påverka leverans- och värdekedjan
- Köparen vill kunna utesluta produkter av undermålig kvalité
- Köparen vill skapa skalfördelar på en viss produkt
- Säkerhetskrav ställer höga krav på spårbarhet
- Estetiska krav ställer krav på produktval
Man kan också fråga sig vad hårdkodade avtalsklausuler om godkända underleverantörer är värda? Leverantören har till syvende och sist ansvar för sina underleverantörer; om en underleverantör kommer på obestånd eller slutar leverera av annan anledning så måste leverantören hitta ett alternativ; finns då en lista med förgodkända underleverantörer får den tämligen lågt värde.
måndag 24 maj 2010
EXW eller DDP?
Ibland hör man inköpare träta om vilket leveransvillkor som är bäst, men finns det något "bäst"?
Ett vanligt missförstånd är att de små bokstavsbeteckningarna, framtagna av internationella handelskammaren, bara skulle vara förkortningar. Förvisso är de förkortningar, men i förlängningen står de för en hel avtalstext, som finns i samlingsverket INCOTERMS. Det finns många sådana att välja på; EXW, FOB, CIF, DDP osv. Hade världen varit så enkel att det fanns ett universalt leveransvillkor som är bäst i alla lägen så hade nog knappast handelskammaren tagit fram så många - nej olika leveransvillkor är bra i olika situationer.
Handelskammarens leveransvillkor INCOTERMS innehåller en rad rättigheter och skyldigheter för avtalsparterna, men om man skulle ta fram de som innehåller störst ekonomiskt värde så är de: transporten, transportförsäkringen och införtullningen i nämnd ordning. I särklass störst brukar vara transporten. För att ta reda på vilket leveransvillkor som är bäst får vi som regel gå tillbaka till respektive parts transportavtal. Vi får helt enkelt fråga oss vem som har det bästa transportavtalet; en fråga som kommer att besvaras olika från fall till fall. Om man skulle försöka uttyda något mönster så har respektive part ofta bra transportavtal för närliggande transporter. Det innebär att leverantören ofta har bra transportpriser fram till E- och F-villkor, ibland till C-villkor. Köparen har ofta bra priser från C- och D-villkor, ibland från F-villkor. Sen ska man även beakta hur leverantörens anbudskalkyl ser ut; lägger leverantören på overhead på transportpriserna? Huvudregeln är dock att det aldrig går att förutsäga vilket leveransvillkor som är bäst. Varje transportsituation måste kartläggas för sig.
En helt annan aspekt är att det ibland går företagspolitik i leveransvillkor - på samma sätt som betalningsvillkor 60-90 dagar ibland blir ett inköpspolitiskt slagträ. Då blir sanningen precis vad man vill göra den till.
Ytterliggare läsning:
Leveransvillkor och handelstermer
Ett vanligt missförstånd är att de små bokstavsbeteckningarna, framtagna av internationella handelskammaren, bara skulle vara förkortningar. Förvisso är de förkortningar, men i förlängningen står de för en hel avtalstext, som finns i samlingsverket INCOTERMS. Det finns många sådana att välja på; EXW, FOB, CIF, DDP osv. Hade världen varit så enkel att det fanns ett universalt leveransvillkor som är bäst i alla lägen så hade nog knappast handelskammaren tagit fram så många - nej olika leveransvillkor är bra i olika situationer.
Handelskammarens leveransvillkor INCOTERMS innehåller en rad rättigheter och skyldigheter för avtalsparterna, men om man skulle ta fram de som innehåller störst ekonomiskt värde så är de: transporten, transportförsäkringen och införtullningen i nämnd ordning. I särklass störst brukar vara transporten. För att ta reda på vilket leveransvillkor som är bäst får vi som regel gå tillbaka till respektive parts transportavtal. Vi får helt enkelt fråga oss vem som har det bästa transportavtalet; en fråga som kommer att besvaras olika från fall till fall. Om man skulle försöka uttyda något mönster så har respektive part ofta bra transportavtal för närliggande transporter. Det innebär att leverantören ofta har bra transportpriser fram till E- och F-villkor, ibland till C-villkor. Köparen har ofta bra priser från C- och D-villkor, ibland från F-villkor. Sen ska man även beakta hur leverantörens anbudskalkyl ser ut; lägger leverantören på overhead på transportpriserna? Huvudregeln är dock att det aldrig går att förutsäga vilket leveransvillkor som är bäst. Varje transportsituation måste kartläggas för sig.
En helt annan aspekt är att det ibland går företagspolitik i leveransvillkor - på samma sätt som betalningsvillkor 60-90 dagar ibland blir ett inköpspolitiskt slagträ. Då blir sanningen precis vad man vill göra den till.
Ytterliggare läsning:
Leveransvillkor och handelstermer
söndag 2 maj 2010
Löpande räkning - Finns det?
Jag försökte finna en allmän definition av begreppet "löpande räkning"... på en kort stund hittade jag på nätet och i böcker minst ett dussin definitioner. Några exempel:
- Beije; Svenskt Affärslexikon:
Nu är det tyvärr väldigt få sammanhang där det klart och tydligt går att urskilja samtliga kostnader som är förknippade med uppdraget. Leverantören kommer att ha en allmänna kostnader för administration, försäljning, ledning, lokaler etc. Dessa allmänna kostnader måste fördelas ut på något sätt och där kommer vi in på termen pålägg (overhead).
Jag har aldrig sett något avtal som är uppbyggt som ren kostnadsersättning, på det sätt som löpande räkning borde vara. De allra flesta löpande-räkning-kontrakten är uppbyggda av två delar; ett timpris för arbetad tid samt ett pålägg för inköpt material. Det vill säga att de är i själva verket en kombination av á-pris-kontrakt och påläggskontrakt ('cost-plus').
Låt oss acceptera att löpande räkning motsvarar timpris och materialpålägg. Nu kommer vi till det som jag tycker många glömmer bort, nämligen vad som ingår i timpriset respektive materialpålägget. Jag har sett alltför många kontrakt där det bara står typ "material ersätts med den faktiska materialkostnaden plus 10%", men vad är det vi får för de 10%-en? Är det leverantörens vinst, arbetsledning, försäljning, lokaler eller vad? Liknande resonemang kan man föra kring timpriset. Många tvister rör just den här frågan. Det finns dock standardavtal som satt ut tydliga definitioner, ABT06 är ett sånt exempel.
Läs även inlägget om omkostnadspålägg
- Beije; Svenskt Affärslexikon:
"betecknar motsats till det vanliga anbudsförfarandet"- Wikipedia:
"betalning för varor och utförda tjänster sker efter hand (löpande) efter gällande dagspris"- TNC99:
"betalning efter självkostnadsredovisning med tillägg för enprenörsarvode"- Nationalencyklopedin:
"betalning av ett uppdrag till de verkliga, upplupna kostnaderna"Även om defintionerna varierar lite så kan vi nog sluta oss till att det handlar om en pris- och betalningsmodell som bygger på principen att leverantören ersätts för sina faktiska kostnader för uppdraget, däri inbegrippet att leverantörens finansiärer får avkastning på investerat kapital.
Nu är det tyvärr väldigt få sammanhang där det klart och tydligt går att urskilja samtliga kostnader som är förknippade med uppdraget. Leverantören kommer att ha en allmänna kostnader för administration, försäljning, ledning, lokaler etc. Dessa allmänna kostnader måste fördelas ut på något sätt och där kommer vi in på termen pålägg (overhead).
Jag har aldrig sett något avtal som är uppbyggt som ren kostnadsersättning, på det sätt som löpande räkning borde vara. De allra flesta löpande-räkning-kontrakten är uppbyggda av två delar; ett timpris för arbetad tid samt ett pålägg för inköpt material. Det vill säga att de är i själva verket en kombination av á-pris-kontrakt och påläggskontrakt ('cost-plus').
Låt oss acceptera att löpande räkning motsvarar timpris och materialpålägg. Nu kommer vi till det som jag tycker många glömmer bort, nämligen vad som ingår i timpriset respektive materialpålägget. Jag har sett alltför många kontrakt där det bara står typ "material ersätts med den faktiska materialkostnaden plus 10%", men vad är det vi får för de 10%-en? Är det leverantörens vinst, arbetsledning, försäljning, lokaler eller vad? Liknande resonemang kan man föra kring timpriset. Många tvister rör just den här frågan. Det finns dock standardavtal som satt ut tydliga definitioner, ABT06 är ett sånt exempel.
Läs även inlägget om omkostnadspålägg
tisdag 27 april 2010
Kontraktstyper
Projektledning har alltid varit ett område som legat inköp nära, sannolikt beroende på att strategisk inköpsverksamhet är relativt projektorienterad. På samma sätt som vi inköpare blir glansiga i blicken när Arjan van Weele kommer på tal är det med projektledare när man nämner Harold Kerzner. Därför lånade jag Kerzners bibelutgåva Project Management av en kollega. I denna finner man uppsjöar av verktyg som vi inköpare också använder; ganttschemor, pertdiagram, RACI-matris etc. Slår man upp kapitlet om inköp så blir man dock rätt besviken. Som sista kapitel handlar det lite om att man måste skriva kontrakt med sina leverantörer. Enda viktiga villkoret verkar vara pris.
Nåväl, hur betraktar Kerzner det så viktiga prisvillkoret? Kerzner definierar kontraktstypen utifrån prismodellen och ställer sedan graden av risk mot prismodellen. Fritt översatt ser hans resonemang ut på ungefär följande sätt:
Kanske ingen 'rocket science' precis. Jag skulle vilja säga att det speglar den traditionella synen på avtal såsom varandes något ganska statiskt. Detta till skillnad från den moderna synen som i högre grad involverar utveckling av avtalssrelationen samt leverans- och värdekedjan.
Nåväl, hur betraktar Kerzner det så viktiga prisvillkoret? Kerzner definierar kontraktstypen utifrån prismodellen och ställer sedan graden av risk mot prismodellen. Fritt översatt ser hans resonemang ut på ungefär följande sätt:
torsdag 15 april 2010
Rikstäckande eller lokala ramavtal
Ibland ställs vi inköpare inför uppgiften att se till att det finns rikstäckande ramavtal för vissa inköpskategorier, dvs avtal som innebär att leverans kan ske på ett stort antal orter. Handlar det om leverans av varor är det sällan ett problem eftersom transportkostnader utgör en endast marginell del av varans pris. Dvs varans pris kommer att bli relativt oberoende av geografin. När vi kommer till tjänster och entreprenader så kan dock världen se ganska annorlunda ut, ty det är inte lika lätt att transportera människor som det är att transportera gods. I många fall är det enda realistiska att anlita lokala entreprenörer. Genast infinner sig det faktum att priser varierar från region till region. En helt ovetenskaplig bild av prisnivåer för olika svenska regioner skulle kunna se ut så här:
Detta får abslout inte tas för nån absolut sanning, det kan finnas inköpskategorier helt utan skillnader eller andra där bilden är den omvända. Varför det ser ut på det här sättet kan man förstås spekulera i. Det mest sannolika är nog att konkurrensen fungerar olika bra på olika marknader, men man kan även spekulera i skillnader i kostnader för löner, lokaler, transporter, energi eller kanske skillnader i effektivitet. Det viktiga är dock att inse vilka skillnader som finns.
Väljer vi att teckna ett flertal lokala ramavtal så kommer förstås prisnivån i varje region att avspeglas i varje avtal. Vi kommer då kanske också att välja olika entreprenörer, trots att det kanske finns rikstäckande entreprenörer som skulle kunna väljas för samtliga regioner. Att välja en rikstäckande entreprenör har förstås den fördelen att det blir lättare att utveckla ett långsiktigt samarbete. Här kan prissättningen dock bli ett problem, den rikstäckande entreprenören har olika filialer som vill debitera olika priser. Accepterar vi det regionspris som är högst för hela Sverige så blir alla filialer nöjda, men sällan vill vi göra det. Väljer vi ett enhetligt pris som är lågt så blir det gnäll i högprisregionerna. Väljer vi differentierad prissättning kan det också bli leverantörsgnäll, eftersom högprisregioner inte vill blotta för kunderna att man kan sälja till lägre pris i en annan region. Tyvärr slutar många rikstäckande ramavtal med ganska höga priser av just de här anledningarna. Detta kan i sin tur medföra låg avtalstrohet för vissa regioner, eftersom det blir billigare att "shoppa" på stan.
Den här problematiken kan bli ännu större i internationella avtal som ska fungera för stora delar av världen. En multinationell leverantör vill ju inte gärna gå ut och visa att man prissätter helt olika i olika delar av världen. Det visar sig därför ofta att stora koncernavtal ofta innehåller ganska höga prisnivåer, i synnerhet om de är upphandlade av en svensk part, eftersom Sverige ofta präglas av svag konkurrens.
Detta får abslout inte tas för nån absolut sanning, det kan finnas inköpskategorier helt utan skillnader eller andra där bilden är den omvända. Varför det ser ut på det här sättet kan man förstås spekulera i. Det mest sannolika är nog att konkurrensen fungerar olika bra på olika marknader, men man kan även spekulera i skillnader i kostnader för löner, lokaler, transporter, energi eller kanske skillnader i effektivitet. Det viktiga är dock att inse vilka skillnader som finns.
Väljer vi att teckna ett flertal lokala ramavtal så kommer förstås prisnivån i varje region att avspeglas i varje avtal. Vi kommer då kanske också att välja olika entreprenörer, trots att det kanske finns rikstäckande entreprenörer som skulle kunna väljas för samtliga regioner. Att välja en rikstäckande entreprenör har förstås den fördelen att det blir lättare att utveckla ett långsiktigt samarbete. Här kan prissättningen dock bli ett problem, den rikstäckande entreprenören har olika filialer som vill debitera olika priser. Accepterar vi det regionspris som är högst för hela Sverige så blir alla filialer nöjda, men sällan vill vi göra det. Väljer vi ett enhetligt pris som är lågt så blir det gnäll i högprisregionerna. Väljer vi differentierad prissättning kan det också bli leverantörsgnäll, eftersom högprisregioner inte vill blotta för kunderna att man kan sälja till lägre pris i en annan region. Tyvärr slutar många rikstäckande ramavtal med ganska höga priser av just de här anledningarna. Detta kan i sin tur medföra låg avtalstrohet för vissa regioner, eftersom det blir billigare att "shoppa" på stan.
Den här problematiken kan bli ännu större i internationella avtal som ska fungera för stora delar av världen. En multinationell leverantör vill ju inte gärna gå ut och visa att man prissätter helt olika i olika delar av världen. Det visar sig därför ofta att stora koncernavtal ofta innehåller ganska höga prisnivåer, i synnerhet om de är upphandlade av en svensk part, eftersom Sverige ofta präglas av svag konkurrens.
måndag 12 april 2010
Är konsignationslager bara ett förhandlingstaktiskt utspel?
Jon Kihlmans artikel i Affärsvärlden om betalningsvillkor innehöll bland annat slutsatsen att för köparen fördelaktiga betalningsvillkor påverkar prislappen negativt. En närliggande frågeställning är den om konsignationslagers påverkan på priset.
Konsignationslager är ett kundförvarat lager som ägs av leverantören. Vid detta förfarande behöver kunden bara betala för varorna i den stund de tas ut från lagret. En variant på detta tema är s.k. ’omvänd konsignation’, eller kundägt leverantörslager, som är en motsats, dvs kunden äger en viss given mängd av leverantörens lager. Omvänd konsignation används till exempel i materialbemyndiganden.
Syftet med konsignationslager är förstås att minska kapitalbinding och kapitalkostnader. Man kan säga att konsignationslagret skjuter betalningar på framtiden, men på samma sätt som Kihlman beskrev problemet med betalningar så kommer konsignationskonstruktionen att få påverkan på priset. Förvisso kan parterna laborera med olika lagervärden i sina redovisningar och på detta sätt generera bokföringstekniska kostnadsfördelar, men frågan är om dessa skapar något verkligt mervärde.
Konsignationslager skapar ofta inlåsningseffekter, det blir svårt att byta leverantör, såvida inte avtalet medger en snabb avveckling av konsignationslagret. Därför är konsignation ibland påhejat av leverantörer som vill hålla kvar sin kund. Om de köpta produkterna är av sådan karaktär att vi kan och vill konkurrensutsätta med jämna mellanrum så bör vi absolut tänka oss för innan vi sväljer konsignationskonceptet.
Vem som tar inkuransrisken är en frågeställning som alltid uppkommer i samband med konsignation (eller omvänd konsignation). Parterna brukar avtala om vem som bär risken för inkurans och visst kan det kännas aptitligt att föra över denna risk på leverantören. Om produkten är så pass standardiserad att leverantören kan sälja den till andra kunder så bör det inte vara så svårt att få leverantören att ta inkuransrisken. Om produkten istället är kundanpassad så kommer kunden sannolikt att få bära inkuransrisken själv. Frågan kan hanteras även i avtal utan konsignation, exempelvis med en klausul om returrätt.
Konsignationslager är ett kundförvarat lager som ägs av leverantören. Vid detta förfarande behöver kunden bara betala för varorna i den stund de tas ut från lagret. En variant på detta tema är s.k. ’omvänd konsignation’, eller kundägt leverantörslager, som är en motsats, dvs kunden äger en viss given mängd av leverantörens lager. Omvänd konsignation används till exempel i materialbemyndiganden.
Syftet med konsignationslager är förstås att minska kapitalbinding och kapitalkostnader. Man kan säga att konsignationslagret skjuter betalningar på framtiden, men på samma sätt som Kihlman beskrev problemet med betalningar så kommer konsignationskonstruktionen att få påverkan på priset. Förvisso kan parterna laborera med olika lagervärden i sina redovisningar och på detta sätt generera bokföringstekniska kostnadsfördelar, men frågan är om dessa skapar något verkligt mervärde.
Konsignationslager skapar ofta inlåsningseffekter, det blir svårt att byta leverantör, såvida inte avtalet medger en snabb avveckling av konsignationslagret. Därför är konsignation ibland påhejat av leverantörer som vill hålla kvar sin kund. Om de köpta produkterna är av sådan karaktär att vi kan och vill konkurrensutsätta med jämna mellanrum så bör vi absolut tänka oss för innan vi sväljer konsignationskonceptet.
Vem som tar inkuransrisken är en frågeställning som alltid uppkommer i samband med konsignation (eller omvänd konsignation). Parterna brukar avtala om vem som bär risken för inkurans och visst kan det kännas aptitligt att föra över denna risk på leverantören. Om produkten är så pass standardiserad att leverantören kan sälja den till andra kunder så bör det inte vara så svårt att få leverantören att ta inkuransrisken. Om produkten istället är kundanpassad så kommer kunden sannolikt att få bära inkuransrisken själv. Frågan kan hanteras även i avtal utan konsignation, exempelvis med en klausul om returrätt.
fredag 2 april 2010
Betalningsvillkor och kredittid
Jag läste just Jon Kihlmans artikel i Affärsvärlden Kloka köpare kräver kort kredittid. Jon säger precis det jag vill säga, dvs att myntet har alltid två sidor och pengar kostar pengar. Det är mest i undantagsfall som leverantörer inte förstår att ett betalningsvillkor har en kostnad.
Fokus ligger överdrivet ofta på fristen för fakturans betalning, däremot verkar folk inte bry sig lika mycket om tidpunkten för fakturans utfärdande. Därför brukar jag alltid framhålla vikten av att se till helheten, dvs förskott, prestationsbetalningar och retention, samt vilka villkor som triggar fakturautfärdande.
I Centraleuropa har fakturafristen 60 dagar blivit så utbredd att många leverantörer kalkylerar med denna i sin standardkalkyl, även om man betalar på svenskt vis med 30 dagar. Ta exempelvis Holland, som åtminstone för några år sen hade 60 dagar i sin dispositiva lagstiftning, ett faktum som sätter sin prägel på handeln.
Bortsett från kostnadsaspekten så finns det en del praktiska aspekter som jag skulle vilja belysa:
Administrativa rutiner för fakturahantering är tidskrävande, i synnerhet vid stora företag. Det kan vara svårt att hinna betala en faktura inom 30 dagar, särskilt när vi rör oss med utländska leverantörer. Låt mig ta ett exempel på ledtider i ett stort företag:
- Postgång, ankomsstämpling : 1 arbetsdag
- Fakturascan : 1 arbetsdag
- Orderprickning, kontering : 1 arbetsdag
- Sakgranskning : 5 arbetsdagar
- Attestering: : 10 arbetsdagar
- Veckovis betalningskörning: 5 arbetsdagar
- Internationell SWIFT-betalning: 4 bankdagar
I det här exemplet fick jag ihop 27 arbetsdagar (motsvarar c:a 40 kalenderdagar). Detta försvåras ytterliggare när vi ska hantera samlingsfakturor som involverar många sakgranskare och attestanter. I semestertider brukar det bli helt ohållbart, till och med 60 dagar kan bli svårt att uppfylla.
Armlängdsrelationer bygger ofta på principen att köparen driver leverantören framför sig med betalningsvillkoret som piska. Köparen håller säljaren svältfödd och portionerar långsamt ut pengar i takt med att prestationer fullgörs. Detta är ett ganska vanligt beteende i byggbranschen och anses av många som det enda sätt att pressa fram prestationer. Står man inför ett köp som kräver den typen av affärsrelation så måste man nog acceptera att tuffa betalningsvillkor kostar pengar.
Läs hela Jons artikel i Affärsvärlden:
Kloka köpare kräver kort kredittid
Fokus ligger överdrivet ofta på fristen för fakturans betalning, däremot verkar folk inte bry sig lika mycket om tidpunkten för fakturans utfärdande. Därför brukar jag alltid framhålla vikten av att se till helheten, dvs förskott, prestationsbetalningar och retention, samt vilka villkor som triggar fakturautfärdande.
I Centraleuropa har fakturafristen 60 dagar blivit så utbredd att många leverantörer kalkylerar med denna i sin standardkalkyl, även om man betalar på svenskt vis med 30 dagar. Ta exempelvis Holland, som åtminstone för några år sen hade 60 dagar i sin dispositiva lagstiftning, ett faktum som sätter sin prägel på handeln.
Bortsett från kostnadsaspekten så finns det en del praktiska aspekter som jag skulle vilja belysa:
Administrativa rutiner för fakturahantering är tidskrävande, i synnerhet vid stora företag. Det kan vara svårt att hinna betala en faktura inom 30 dagar, särskilt när vi rör oss med utländska leverantörer. Låt mig ta ett exempel på ledtider i ett stort företag:
- Postgång, ankomsstämpling : 1 arbetsdag
- Fakturascan : 1 arbetsdag
- Orderprickning, kontering : 1 arbetsdag
- Sakgranskning : 5 arbetsdagar
- Attestering: : 10 arbetsdagar
- Veckovis betalningskörning: 5 arbetsdagar
- Internationell SWIFT-betalning: 4 bankdagar
I det här exemplet fick jag ihop 27 arbetsdagar (motsvarar c:a 40 kalenderdagar). Detta försvåras ytterliggare när vi ska hantera samlingsfakturor som involverar många sakgranskare och attestanter. I semestertider brukar det bli helt ohållbart, till och med 60 dagar kan bli svårt att uppfylla.
Armlängdsrelationer bygger ofta på principen att köparen driver leverantören framför sig med betalningsvillkoret som piska. Köparen håller säljaren svältfödd och portionerar långsamt ut pengar i takt med att prestationer fullgörs. Detta är ett ganska vanligt beteende i byggbranschen och anses av många som det enda sätt att pressa fram prestationer. Står man inför ett köp som kräver den typen av affärsrelation så måste man nog acceptera att tuffa betalningsvillkor kostar pengar.
Läs hela Jons artikel i Affärsvärlden:
Kloka köpare kräver kort kredittid
onsdag 24 mars 2010
Behövs bid-bonds?
Det är en naturlag att ett avtal, hur välskrivet det än månde vara, aldrig kan bli bättre än avtalsparterna själva. När vi ska etablera en ny affärsrelation så brukar jag alltid trycka på vikten av att välja rätt avtalspart, det är viktigare än finurliga kontraktsparagrafer. Nu är inte alltid världen så enkel, det är svårt att göra bedömningar av nya affärsparter och en osäkerhet uppstår. I viss mån kan vi gardera oss med olika former av säkerheter.
De allra flesta inköpare har använt verktyg såsom fullgörandegaranti och remburs, men s.k. 'bid-bond' är det inte alltför många skandinaver som är vana vid. Jag har mest stött på den i anglosaxiska länder, mellanöstern och sydostasien, men jag har nog inte globetrottrat tillräckligt för att kunna ge en heltäckande bild.
Bid-bonden är en säkerhet som ställs ut av bank eller annan part och den garanterar att leverantören ingår avtal. Om leverantören skulle återkalla sitt anbud eller vägra ingå avtal så kan man enligt villkoren i bid-bonden begära en viss summa pengar.
Om vi befarar att leverantören skulle hoppa av ett anbud så är förstås bid-bonden ett förträffligt verktyg. Är vi i en situation där vi har flera anbud att välja på så kanske man tycka att det inte spelar någon roll om ett anbud skulle dras tillbaka. Nu kommer vi dock till det mest intressanta och det är att man, i vissa delar av världen, inte riktigt blir tagen på allvar om man skickar ut en anbudsbegäran utan begäran om 'bid-bond'. Det är precis som att en del leverantörer tror att man bara vill ha någon form av skugganbud. Det kanske är lite kulturellt betingat, men väl värt att beakta.
De allra flesta inköpare har använt verktyg såsom fullgörandegaranti och remburs, men s.k. 'bid-bond' är det inte alltför många skandinaver som är vana vid. Jag har mest stött på den i anglosaxiska länder, mellanöstern och sydostasien, men jag har nog inte globetrottrat tillräckligt för att kunna ge en heltäckande bild.
Bid-bonden är en säkerhet som ställs ut av bank eller annan part och den garanterar att leverantören ingår avtal. Om leverantören skulle återkalla sitt anbud eller vägra ingå avtal så kan man enligt villkoren i bid-bonden begära en viss summa pengar.
Om vi befarar att leverantören skulle hoppa av ett anbud så är förstås bid-bonden ett förträffligt verktyg. Är vi i en situation där vi har flera anbud att välja på så kanske man tycka att det inte spelar någon roll om ett anbud skulle dras tillbaka. Nu kommer vi dock till det mest intressanta och det är att man, i vissa delar av världen, inte riktigt blir tagen på allvar om man skickar ut en anbudsbegäran utan begäran om 'bid-bond'. Det är precis som att en del leverantörer tror att man bara vill ha någon form av skugganbud. Det kanske är lite kulturellt betingat, men väl värt att beakta.
lördag 20 mars 2010
Hur ska effektiviseringsvinster fördelas?
Det är så gott som en naturlag att produktion effektiviseras. Tayloristiska leverantörer brukar ligga i framkant, sannolikt beroende på att man hela tiden bedriver ett strukturerat förbättringsarbete. Faserna fem och sex i den vanweelianska S-kurvan berör integration och utveckling av försörjnings- och värdekedjan. Det är ofta här vi finner tayloristerna. Redan när man ingår i en avtalsrelation påbörjas en diskussion om hur förbättringsarbete ska bedrivas. Parterna avtalar ofta om hur förbättringsarbetet ska bedrivas, vilka som är forumen, frekvensen och många gånger hur vinsterna ska fördelas. Just vinstfördelningen är ett ämne som ofta diskuteras.
Vinsterna från förbättringsarbete ligger i tre plan: 1. Produktvärdet, 2. Tillverkningskostnaderna samt 3. Logistik och transaktionskostnader. Vi pratar ofta om vinster i leverantörsledet, men det är ju faktiskt så att det finnas vinster hos kunden eller ännu högre upp i värdekedjan. Om vi skulle tala om någon form av demokratisk vinstdelning så skulle således leverantören har rätt till en del förbättringsvinster hos kunden om kunden har rätt till vinster hos leverantören, men så är sällan fallet.
Om vi begränsar diskussionen till förbättringsvinster hos leverantören så förekommer allt från att kunden får 100% ända ner till 50% av förbättringsvinsten. Det kan vara svårt att motivera 100%, eftersom det ger litet incitament för leverantören att effektivisera. Argumentet som ofta framförs är att leverantören kan minska sin kapitalbindning samt att kundens stärkta konkurrenskraft ger merförsäljning och därmed större volymer hos leverantören.
Jag gick tillbaka till Handfield och Monczkas världsberömda artikel Undvik fallgroparna i leverantörsutveckling (Avoid the Pitfalls in Supplier Development). Handfield/Monczka verkar inte beröra vinstdelningen som ett stort problem. Det tips man skulle kunna hämta från Handfield/Monczka är fallet Hyundai. Vid Hyundai har man klassificerat leverantörerna i fyra klasser efter prestation och samarbetsförmåga. Klass 1 leverantörer får betalt vid leverans, klass 2 leverans + 30 dagar, klass 3 leverans + 60 dagar och klass 4 leverans + 60 dagar, men utan förnyade uppdrag. Detta kan användas som ett incitament att driva fram förbättringar.
Efarenheterna visar ofta att erhållen förbättringsvinst faktiskt beror mer på den av parterna överenskomna planen, metodiken samt att det verkligen finns en ömsesidig förbättringsvilja. Avsaknad av ömsesidighet är ofta det största problemet, är det inte leverantören som slirar så är det kunden. Sannolikt betyder ömsesidigheten mer än om vi avtalat om 50% eller 75% eller något annat.
Mer läsning:
Leverantörsutveckling
Vinsterna från förbättringsarbete ligger i tre plan: 1. Produktvärdet, 2. Tillverkningskostnaderna samt 3. Logistik och transaktionskostnader. Vi pratar ofta om vinster i leverantörsledet, men det är ju faktiskt så att det finnas vinster hos kunden eller ännu högre upp i värdekedjan. Om vi skulle tala om någon form av demokratisk vinstdelning så skulle således leverantören har rätt till en del förbättringsvinster hos kunden om kunden har rätt till vinster hos leverantören, men så är sällan fallet.
Om vi begränsar diskussionen till förbättringsvinster hos leverantören så förekommer allt från att kunden får 100% ända ner till 50% av förbättringsvinsten. Det kan vara svårt att motivera 100%, eftersom det ger litet incitament för leverantören att effektivisera. Argumentet som ofta framförs är att leverantören kan minska sin kapitalbindning samt att kundens stärkta konkurrenskraft ger merförsäljning och därmed större volymer hos leverantören.
Jag gick tillbaka till Handfield och Monczkas världsberömda artikel Undvik fallgroparna i leverantörsutveckling (Avoid the Pitfalls in Supplier Development). Handfield/Monczka verkar inte beröra vinstdelningen som ett stort problem. Det tips man skulle kunna hämta från Handfield/Monczka är fallet Hyundai. Vid Hyundai har man klassificerat leverantörerna i fyra klasser efter prestation och samarbetsförmåga. Klass 1 leverantörer får betalt vid leverans, klass 2 leverans + 30 dagar, klass 3 leverans + 60 dagar och klass 4 leverans + 60 dagar, men utan förnyade uppdrag. Detta kan användas som ett incitament att driva fram förbättringar.
Efarenheterna visar ofta att erhållen förbättringsvinst faktiskt beror mer på den av parterna överenskomna planen, metodiken samt att det verkligen finns en ömsesidig förbättringsvilja. Avsaknad av ömsesidighet är ofta det största problemet, är det inte leverantören som slirar så är det kunden. Sannolikt betyder ömsesidigheten mer än om vi avtalat om 50% eller 75% eller något annat.
Mer läsning:
Leverantörsutveckling
tisdag 16 mars 2010
LoI som förhandlingstaktiskt hjälpmedel
Avsiktförklaring benämns populärt LoI, efter engelskans Letter of Intent. Många, inklusive jag själv, är kritiska till användandet av LoI. Jag skulle vilja säga att det beror på att de flesta LoI inte är avsiktförklaringar utan snarare s.k. ESA (Early Start Agreement). ESA är en avtalsform som används för att kunna starta upp en del aktiviteter innan huvudavtalet trätt i kraft. Vanligen tecknas ESA när förhandlingarna är slutförda och parterna väntar på att huvudavtalet skall godkännas i bolagsstyrelsen, som sammanträder mer sällan. Avtal som behandlas i bolagsstyrelse är av större karaktär eller investeringstyp, därför är ESA också ganska ovanliga. Påivrat av leverantörer försöker man ibland marknadsföra ESA under täckmanteln LoI, för att framkalla inlåsningseffekter. Jag vill därför starkt varna för att skriva LoI som är av ESA-typ.
Ett äkta LoI får inte innehålla några andra förpliktelser än förhandling samt ge parterna möjlighet att avsluta diskussionen om man inte lyckas nå enighet. Ur ett förhandlingsperpektiv så kan LoI användas vid förhandlingar i långsiktiga relationer samt situationer när vi har ett starkt BATEF (Bästa Alternativ Till En Förhandlingslösning). I praktiken kan det handla om situationer när vi har gott om tid på oss att förhandla men har många frågor att lösa. Genom att i ett LoI sätta upp ramarna för förhandlingen så kommer förhandlingsteamens fokusering att bli bättre. Exempelvis kan respektive företagsledning enas om viktiga huvudprinciper som behandlas i LoI, därefter är det upp till förhandlingsteamen att förhandla om resten.
Vid större förhandlingar kan detta vara ett sätt att komma snabbare framåt. Förhandlingsteamen känner att de har ett tydligt mandat från företagsledningen, dessutom har man reducerat antalet öppna variabler. Med slutförhandlat huvudavtal kan man teckna ett ESA, i väntan på att bolagsstyrelsen lämnar godkännande.
Ett äkta LoI får inte innehålla några andra förpliktelser än förhandling samt ge parterna möjlighet att avsluta diskussionen om man inte lyckas nå enighet. Ur ett förhandlingsperpektiv så kan LoI användas vid förhandlingar i långsiktiga relationer samt situationer när vi har ett starkt BATEF (Bästa Alternativ Till En Förhandlingslösning). I praktiken kan det handla om situationer när vi har gott om tid på oss att förhandla men har många frågor att lösa. Genom att i ett LoI sätta upp ramarna för förhandlingen så kommer förhandlingsteamens fokusering att bli bättre. Exempelvis kan respektive företagsledning enas om viktiga huvudprinciper som behandlas i LoI, därefter är det upp till förhandlingsteamen att förhandla om resten.
Vid större förhandlingar kan detta vara ett sätt att komma snabbare framåt. Förhandlingsteamen känner att de har ett tydligt mandat från företagsledningen, dessutom har man reducerat antalet öppna variabler. Med slutförhandlat huvudavtal kan man teckna ett ESA, i väntan på att bolagsstyrelsen lämnar godkännande.
måndag 15 mars 2010
Förhandlingsstyrkan under avtalstiden
Det har inlägget handlar om parternas förhandlingsstyrka i en kortare affärsrelation. I en längre relation blir tankesättet relativt betydelselöst. Läs mitt inlägg om affärsrelationens utveckling där jag beskrev skillnaderna i långa och korta relationer.
I de flesta fall är köparens förhandlingsstyrka som störst före avtalets ingående. Före avtalets ingående finns i många fall alternativ i form av alternativa leverantörer eller helt enkelt att avstå från köp. Så fort bläcket torkat så jämnas styrkeförhållandena ut, men den som tror att han är kung kommer att bedra sig. Det finns dock situationer när endera partens styrka ökar eller minskar. Vetskapen om dessa kan i viss mån utnyttjas för den som är lite taktisk. Dock så svänger styrkeförhållandena och den som får för sig att missbruka en styrketopp kommer sannolikt att få på pälsen i nästa styrkedipp. Positionen får alltså bara nyttjas med måttlighet och taktik. Exempelvis kan man försöka synka toppar och dippar så att ingendera kan överutnyttja sin styrka. Så här skulle det kunna se ut:
I de flesta fall är köparens förhandlingsstyrka som störst före avtalets ingående. Före avtalets ingående finns i många fall alternativ i form av alternativa leverantörer eller helt enkelt att avstå från köp. Så fort bläcket torkat så jämnas styrkeförhållandena ut, men den som tror att han är kung kommer att bedra sig. Det finns dock situationer när endera partens styrka ökar eller minskar. Vetskapen om dessa kan i viss mån utnyttjas för den som är lite taktisk. Dock så svänger styrkeförhållandena och den som får för sig att missbruka en styrketopp kommer sannolikt att få på pälsen i nästa styrkedipp. Positionen får alltså bara nyttjas med måttlighet och taktik. Exempelvis kan man försöka synka toppar och dippar så att ingendera kan överutnyttja sin styrka. Så här skulle det kunna se ut:
Köparens i särklass största styrketidpunkten är betalning. Det finns ofta ett flertal betalningstidpunkter till villka det kan finnas kopplat ett flertal villkor som måste vara uppfyllda för betalning. Ofta är det svårt för en leverantör att uppfylla alla villkor till 100%, många gånger hänger det på köparens goda vilja att släppa betalningen. En godhet som kan bytas mot något annat.
Besiktningar, tester, konstruktionsgranskningar etc är händelser som berättigar leverantören att fortsätta leveransprocessen. Dessa kan också trigga påbörjande av garantiperioder, ansvarsövergång etc. Leverantören blir i de flesta fall beroende av att köparen utfärdar besiktningsintyg, granskningsutlåtanden et cpå ett för leverantören fördelaktigt sätt.
I många avtal förbinder sig leverantören att överlämna borgensåtaganden såsom bankgarantier, moderbolagsgarantier etc. Dessa kan utformas på lite olika sätt men i de flesta fall blir leverantören beroende av att köparen återlämnar borgensåtagandet. Återlämnandet kan vara villkorat på samma sätt som en betalning.
Förlängning av avtalstid kan vara en styrkehöjare för båda parter. För produkter i kraljicsmatrisens vänsterfält (standard och hävstång) är det ofta lätt att byta leverantör; att diskutera en avtalsförlängning blir då till köparens styrkefördel. I högerfälten är det svårare att byta, här kan leverantörens styrka vara större, i synnerhet om förslag om förlängning uppkommer nära avtalstidens slut.
Ändringshantering är ofta den tidpunkt då leverantören position är som starkast. Det är ofta svårt att konkurrensutsätta och tidsbrist gör att man sitter i leverantörens knä. Positionerna kommer dock att bero på hur avtalet är utfromat. Om inget särskilt avtalats i detta hänseende så blir leverantören en envåldshärskare vid ändringar. Det vanliga är att man avtalar om en skyldighet för leverantören att införa ändringar, men att villkoren för ändringen kan bestämmas i efterhand, då blir styrkepositionerna mycket jämnare.
Livet efter avtalstiden kan ha en viss neutraliserande verkan på båda avtalsparternas agerande under avtalstiden. Även om det står att att ett avtal upphör dagen D så finns det nästan alltid förpliktelser som sträcker sig långt därefter. Det kan handla om ansvar för fel, produktansvar, vite, skadestånd, fordringar, borgensåtaganden, reservdelsåtaganden etc. En del ansvar kan preskriberas så sent som tio år efter avtalets slut. En annan parameter är att köparen kan behöva köpa mer reservdelar och service är det som avtalet ger utrymme för. Till sist så kan det finnas ett intresse från båda sidor att göra ny affärer. Sammantaget gör allt detta att parterna inte fritt kan nyttja sina förhandlingsstyrkor under avtalstiden, ett överutnyttjande kan slå tillbaka på en själv.
Prenumerera på:
Inlägg (Atom)
