Boken om nyckeltal

Ett mycket lättläst alster för den som vill förstå bakgrund, teori och syften med nyckeltal. Den är inte speciellt inriktad mot inköpare, men dess allmänekonomiska prägel gör den ändå användbar. Författarna beskriver olika typer av nyckeltal, hur de kan fastställas och användas. Man talar också mycket om kommunikation och presentation av nyckeltal och mätresultat. Den har många förslag till diagram och presentationer, däremot finns det inte så många konkreta förslag till praktiska arbetsverktyg.

Bästa kapitel är nog "Nyckeltal för strategi". I detta kapitel tar författarna upp nyckeltal i relation till ett antal strategier: Aktörsbaserad strategi, pentrationsstrategi, marknadsutveckling, produktutveckling, diversifiering, konkurrensstrategi och resursbaserad strategi.

Boken kan inte klassas som akademisk, vilket bland annat syns i att det finns få litteraturhänvisningar. Men man förstår ju precis vad de menar när de nämner Porter, Ansoff, DuPont eller Kaplan Norton. Men jag kan se en fördel med att den inte är så akademisk och det är att den blir lättare att ta till sig.

Lämplig bok att sprida på en inköpsavdelning där man håller på att inleda ett arbete med nyckeltalsdefinition och nyckeltalsmätning.  Varför inte som julklapp till alla inköpare!

Köp Boken om nyckeltal (190 sidor) på Adlibris för 269 riksdaler inklusive moms.
Boken om nyckeltal

Köpa i konkurrens av monopolleverantörer

Jag hade en kollega från forna DDR som berättade om öststatsepoken. I DDR var det omvända förhållanden, leverantören var kung och köparkonkurrens var rådande. Inköpsavdelningarna var gigantiska, eftersom anskaffning sågs som en stor utmaning. Försäljningsavdelningarna var nästan obefintliga. Nu ser vi förvisso inga DDR-tendenser i dagens samhälle, men man kan se andra problem som kan ge liknande effekt. Se på energi och råvaror, helt plötsligt har vi börjat inse att vi lever på en planet med ändliga resurser. Även om resurserna inte tar slut över en natt så kommer politiska beslut att innebära begränsat utbud. Man kan se framför sig exportrestriktioner, punktskatter och olika former av ransoneringssystem. Vi kanske går mot en ny värld med köparkonkurrens och monopol, det måste vi inköpare förberedda oss för.

Något som jag själv är drabbad av är myndigheter som ställer allt högre krav på tillverkare och produkter. Det handlar om säkerhetskrav och kvalitetskrav. De stegrande kraven gör att leverantörernas inträdesbiljett blir allt dyrare och fler ser alltför stora kostnader och risker i att leverera. Se exempelvis kraven som ställs av FDA (läkemedelssektorn) eller ASME (energisektorn). Ett annat problem är att stordriftsfördelarna gör att det behövs stora anläggningar för att få lönsamhet, dvs även här dyra inträdesbiljetter. För min egen del har de tuffa myndighetskraven inneburit att vissa inköpskategorier domineras av en enda leverantör, vars gunst flera kunder slåss om.

Därför tänkte jag här dela med mig av mina idéer om inköpsstrategier på en monopoliserad marknad:

Byteshandel var något man ägnade sig åt fram till medeltiden, men kanske kan få renässans. I moderna termer talar vi om barter, som är en form av byteshandel. Det handlar om att kunna erbjuda nåt mer än bara pengar i utbyte mot produkter. Det börjar också dyka olika former av inköpspooler, ta exempelvis företaget Lessmore som erbjuder såväl inköp som försäljning till företagskunder.

Vertikal integration är också en gammal metod som bygger på att köpa upp underleverantörer istället för att bara köpa produkterna. Vertikal integration var stort i början av 1900-talet men har successivt fått vika undan för outsourcingtrenderna. Fördelen med vertikal integration är att köparen får större kontroll över försörjningskedjan och kan ta för sig av övervinster i tidigare led. Vertikal integration kan också bestå av insourcing, dvs man börjar själv tillverka den tidigare köpta produkten.

Konstruera för inköp innebär att öppna upp köpspecifikationen för att ge möjlighet för fler leverantörer att kunna leverera. Det är faktiskt så att många leverantörsmonopol är skapade av kunderna själva. Exempelvis kan uppfinnarna på FoU-avdelningarna fått fria händer att speca upp en produkt som endast kan köpas från en enda källa. Inte nog med att specarna förhindrar konkurrens, de innehåller mycket lyx som höjer priset. Här har vi inköpare ett stort ansvar att ifrågasätta köpspecifikationer.

Produktnedbrytning innebär att produkten bryts ned i detaljer vilka åsätts kostnader. Utifrån delarna identifieras potentialer för ekonomiska och tekniska förbättringar. Funktionsvärdering är en likartad metod inom det vi kallar Value Assessment och Value Engineering.

Smarta kontrakt innebär riskanalys och riskfördelning. Risker såsom behovsvariationer, valutavariationer, skadeståndsansvar, förseningsrisker, fel i produkt analyseras för att sedan bygga ett väldesignat kontrakt. Vissa risker behåller köparen själv, vissa hanteras via hedging eller försäkringar andra risker bärs av leverantören mot en prispremie. Genom en gemensam och noggrann analys av risker kan någon slags optimal totalkostnadspunkt identifieras.

Behovsreduktion innebär en noggrann analys av behov för att sedan identifiera om man genom en åtgärd kan minska behovet. Exempelvis kanske vi köper för stora partier av en färskvara, där en del av partiet senare kommer att kasseras. Vi kanske har elmotorer som kan förses med styrning så att energibehovet blir mindre. Våra produkter kanske inte behöver förpackas som kinesiska dockor, dvs förpackning i förpackning. Kan vi ha videokonferenser istället för att flyga över Atlanten.

Till sist den viktigaste strategin av alla: VÄLJ RÄTT STRATEGI. Det kanske låter enkelt, men jag har allt för många gånger sett hur man rycker tag i en strategi som ser häftig utan någon djupare analys. Ofta kan det vara svårt att överblicka alla konsekvenser av en strategi och få beslutsfattare har tid att analysera om strategin är bra eller dålig. För att välja någon av de nämnda strategierna så menar jag att man bör konstatera om man rör sig på en monopol leverantörsmarknad eller inte. Exempelvis kan man utgå ifrån matrisen i Arjan van Weeles bok Purchasing and Supply Management, som jag nedan har försvenskat lite:



Fundera på var i matrisen dina inköpskategorier befinner sig. Sen kan du göra en jämförelse med den så kallade Kraftmatrisen.

Powerpoint:
Köparmarknad vs. Leverantörsmarknad



PS: Jag vill tillägga att min kollega från DDR var mycket framgångsrik med svenska monopolleverantörer.

Inköpets integration och utveckling

Jag läste boken Strategic Supply Management; principles, theories and practice (Cousins et.al.), i vilken man beskrivit hur utvecklad en inköpsavdelning kan vara eller inte vara. Författarna har tagit fasta på fyra nyckeltal; inköpskompetens, intern integration, strategisk planering och status. Genom att mäta olika nivåer på dessa har de sedan konstaterat att det huvudsakligen finns fyra typer av inköpsavdelningar; strategisk, celebritet, outvecklad och kapabel inköpsavdelning:

Senare har Tassabehji och Moorhouse utvecklat det här resonemanget och ställt graden av kompetens mot graden av internt stöd och integration. Förutom att de visat ovan nämnda kategorier så utvecklar de resonemanget kring olika typer av inköpare och inköpsavdelningar:

Vådan av att ha en inköpsavdelning med såväl låg kompetens som svag intern förankring inser vi alla, men är båda svaga kanske vi inte behöver inköpsavdelning alls. Det mest intressanta i den här studien är celebritetsinköpare och frustrerade inköpare. Om vi tittar på celebritetsinköparna först så är dessa inköpare med låg kompetens som höjs till skyarna och har ledningens fulla stöd. Men vad händer? Man kommer inte att ha förmåga att göra speciellt innovativa affärer om ens göra några alls. Den strategiska förmågan är urusel vilket långsiktigt kommer att leda till sämre lönsamhet. De frustrerade inköparna å andra sidan, har all kompetens och affärsmässig uppfinningsrikedom, men har blivit dömda till kameral återhållsamhet för att inte störa verksamheten. Konsekvenserna är lika illa här, affärer och strategier kommer i skymundan. Även om kompetensen finns så kommer den inte till sin nytta. Kompetensen kommer dessutom att fly företaget för intressantare uppdrag.

Vad kan vi dra för slutsats av det här resonemanget? Jag skulle vilja säga att det finns två vägar: Antingen har vi kompetenta strategiska inköpare som har fullt mandat och ledningens stöd eller så kan företaget undvara inköpare. Sen är frågan om vi är tillräckligt självkritiska för att på egen hand bedöma vilken kategori vi tillhör. Jag tror de flesta inköpare vill placera sig själva upp i högra hörnan.

TAC - Totala anskaffningskostnader

När jag skrev mitt inlägg om TCO och LCC så lovade jag att återkomma om TAC (Total Acquisition Costs), så där är vi nu.

Fritt översatt till svenska så skulle jag vilja benämna modellen Totala anskaffningskostnader, men jag väljer ändå att kalla den TAC, eftersom det är det gängse namnet. TAC:s koncept bygger på att dela upp produktens anskaffningskostnader i kostnader på leverantörs- respektive beställarsida. Vad avser beställarkostnaderna så omfattar dessa främst de kostnader som erfordras för att beställa, ta hem och kvalitetssäkra produkterna. Leverantörskostnaderna delas in i olika kategorier för produktens framtagning och leverans.


Huvudsyftet med modellen är förstås att se till totalkostnader, precis som med TCO och LCC, men ett delsyfte är att göra värdeanalyser på leverantörs- och beställarsidorna för att se om ändringar kan medföra sänkta totalkostnader.

Min uppfattning är att den här modellen passar bra i tillverkande industri där de köpta produkterna bara ska gå vidare till vidareförädling för att sedan säljas. Jämför med TCO och LCC som passar bättre för investeringar som ska ägas och förvaltas under lång tid.

Källmaterial:
Totala anskaffningskostnader

Verktyg för leverantörsmarknadsanalys

Vi inköpare ställs nästan dagligen inför arbetsuppgiften att göra marknadsanalyser. Ibland handlar det bara om att hitta alternativ till en leverantör som tröttnat på att vara bäst, men andra gånger handlar det om ett lite större sourcingprojekt, kanske rentav ett LCC-land.

I en komplett marknadsanalys måste man verkligen börja uppifrån, med helikopterbrillorna på. Vi behöver studera regionens kulturella och ekonomiska förutsättningar. I den här fasen tycker jag det så kallade PESTLE-verktyget är en utmärkt inkörsport. I nästa steg kan vi studera bransch och företag, men informationen ska silas genom PESTLE-filtrets slutsatser. För att bedömma bransch och företag så är SWOT-analysen ett utmärkt redskap. När vi studerar några olika företag börjar vi även ta in RFI-verktyget med därtillhörande leverantörsbedömningar. Till sist kommer vi in i någon slags upphandlingfas och då kommer de klassiska RFP/RFQ-verktygen fram:

Jag har samlat länkar till några verktyg nedan:
PESTLE-analys
PEST kombinerad med SWOT
Marknadsanalys
PESTLE, SWOT, RFI mm

Skriv gärna en kommentar nedan om du har tips på fler vertyg för marknadsanalys.

Intressentanalys för inköpare

Intressentanalyser är vanliga inom förändringsprojekt, förändringar som handlar om omorganisation, processförändringar eller någon form av sourcingprojekt. För oss inköpare är de vanligaste sammanhangen följande:

• Outsourcingprojekt
• Insourcingprojekt
• Leverantörsbyten
• Produktförändringar
• Processförändringar
• Fastställande av sourcingplan

Varför behöver vi göra en intressentanalys? Som jag ser det så är den ett stöd för att finna en seglingsbar väg mellan kobbar, skär och undervattensgrynnor. Vi måste identifiera var i organisationen vi kan finna stöd, var vi kan finna motgång och vem som fattar beslut. 

Vi kan kalla in McKinsey som tar nån miljon för jobbet och så höjs statusen. Vi kan också ganska enkelt göra en egen utan att lägga mer än en kvarts jobb, eftersom vi känner personerna i organisationen. Jag tycker själv att analyserna brukar bli ganska generiska, eftersom positionerna inom ett företag är ganska statiska. Men det är nog inte så viktigt hur vi gör analysen utan snarare hur vi väljer att använda den.

Min egen intressentanalys är en enkel matris där jag identifierar fyra kategorier: Drivkrafter är personer som har en stark vilja att driva igenom (därför att de ser fördelar med målet). Motkrafterna omfattar de som motarbetar beslutet därför att ser sig som förlorare eller drar på sig merarbete. Medjälparna har kanske inte så stora vinningar, men heller inget att förlora. De kanske bara vill vara med om ett "vinnande koncept". Beslutsfattarna fattar beslut om åtgärden. Ungefär så här kan min analys se ut:

Nu kommer vi till det viktigaste; användandet av analysen. De fyra kategorierna behandlas olika. Beslutsfattarna måste informeras mycket och ofta så att de har möjlighet att påverka inriktningen och känner att de när som helst har möjlighet att dra i bromsen. Drivkrafterna blir ofta nyckelspelare i organisationen medan medhjälparna tas in vid behov. Motkrafterna är de som är svårast att hantera. Här gäller det att på många olika sätt försöka övertyga och få dem med på tåget. En variant som jag tycker om är att försöka ta in dem som gisslan i styrgrupp eller projektgrupp, där de får stor rätt att påverka, detta kallas kooptering. Överhuvudtaget är det viktigt att ha täta möten med motkrafter och beslutsfattare.

Ovan beskriven intressentanalys kan lätt uppfattas som kontroversiell, därför brukar jag inte sprida den. Jag håller den för mig själv eller en snäv krets. Istället rekommenderar jag att göra en officiell utgåva, exempelvis en engagemangsmatris (RACI) som jag beskrev häromdan:

RACI-matris för upphandling

Passande för den här bloggen är ju att jämföra det praktiska exemplet med den akademiska teorin, så låt oss gå dit: 1982 skrev sydafrikanen Aubrey Lipman Mendelow en avhandling om kommersiella intressentanalyser. Ur denna avhandling har myntats det kända begreppet Mendelows intressentmatris (eller Mendelowmatris). Lite på samma sätt som Kraljic klassificerar inköpskategorier så kategoriserar Mendelow intressenterna utifrån två aspekter: 1.Intressenternas inflyttande och 2.Intressegrad:

Mendelow skapar på detta sätt fyra kategorier:

Lågt inflytande och litet intresse är personer som kan konsulteras vid behov. Lågt inflytande och högt intresse informeras och konsulteras vid behov. Lågt intresse och stort inflytande måste få sina behov tillfredsställda annars kan de ställa till med besvär. Högt intresse och högt inflytande är de nyckelspelare som måste konsulteras och tillfredställas vid varje steg därför att deras aktiva stöd är nödvändigt.

Kan man se någon likhet mellan min förenklade modell och Mendelows teoretiska? Jag tror man kan se visst överlapp även om det inte är fullständigt, man skulle kunna se det på följande sätt:

Drivkraft ≈ Nyckelspelare
Motkraft ≈ Behov tillfredställs
Medjälpare ≈ Informeras, konsulteras
Beslutsfattare ≈ Nyckelspelare


Källmaterial: Intressentanalys

Purchasing Transformation

Jag har sedan nåt år en bok som heter Purchasing Transformation, det är en sån där gratisbok som IBX delar ut för att sälja in sig hos diverse kunder. Trots att det handlar om en slags reklam så tycker jag att det finns en del inspirerande innehåll. Exempelvis finns det ett intressant kapitel om inköps-KPI, dvs nyckeltal. Här listas till exempel inköparnas topp tio KPIer, som jag tillåter mig citera:

1. Förhandlade kostnadsreduktioner
2. Implementerade kostnadsreduktioner
3. Procent av totala spenden som styrs av inköp
4. Undvikande av kostnader
5. Avkastning på inköpsinvesteringar (besparingar/driftskostnader)
6. Antal leverantörer som står för 80% av spenden
7. Leverantörsprestationer (pris, leveranstid, kvalitet, service)
8. Kontraktsuppfyllnad
9. Anmodan-, beställnings- eller fakturavolym
10. Subjektiv feedback (strukturerad, enkätbaserad)

Senare kommer boken att tala om e-sourcing i form av e-auktioner och då skiner reklamen igenom. E-auktioner höjs till skyarna såsom dundermedicinen som skapar konkurrens på leverantörsmarknaden. Genom att symbolisera traditionell upphandling som en ganska smal tratt och e-auktioner som en ganska grov tratt så menar man att med e-auktioner så kommer man att ha alla leverantörer med sig in i slutförhandlingen. De glömmer bort att inköparens vardag är fylld av oligopol, strukturella problem, lojaliserande säljare, back-door-selling, komplexa specer etc. Allt detta är långt mycket svårare än att få igång lite roande budgivning i slutet av en upphandling. Man ska ju ha helt klart för sig att e-auktioner endast passar för ett fåtal standardvaror.

I övrigt innehåller boken lite spännande inspiration om spendanalys, leverantörsutveckling, 'score cards' och en bra ordbok.

För det ringa priset tycker jag man kan få mycket inspiration i denna bok, men blunda för snacket om e-sourcing/auktioner.

Läs en del av boken gratis på följande länk:
http://issuu.com/abernhard/docs/ibx_book_preview