Vad kostar det att byta leverantör?

Denna synnerligen intressanta och i många sammanhang relevanta frågeställning kom från en intresserad läsare.

Kostnaden för att byta leverantörs används ofta som ett inköpspolitiskt slagträ. När vi vill byta leverantör så glöms den bort; när vi inte vill byta så framhålls de enorma kostnaderna med ett byte. Men hur många gånger är vi riktigt ärliga mot oss själva och företagsledningen? En svårighet i att ge ett ärligt svar är svårigheten att beräkna kostnaderna. Förvisso kanske vi har tidigare erfarenheter, men ofta har kostnaderna spritts över olika kostnadsställen, vilket gör det svårt att ge en samlad bild. Dessutom är det svårt att generalisera, eftersom vissa leverantörsbyten faktiskt inte kostar, medan andra kostar stora summor. Den vanligaste generaliseringen är att inköpskategorier i Kraljics högerfält (strategisk och flaskhals) innebär höga leverantörsbyteskostnader, medan vänsterfälten (stapel och hävstång) är försumbara.

För att göra en rättvis analys så bör vi studera leverantörsbytes-processen. Tysken Philip Kirst har på ett enastående sätt beskrivit denna i sin avhandling Supplier Switching Management. Visualiserad ser den ut på följande sätt:



Läs den ännu tydligare i bifogad powerpoint.

Varje processteg kan anses representera olika kostnadselement, där vi sannolikt finner de största kostnaderna i de fem elementen: legalt, finansiellt, operationellt, information och socialt. Utifrån denna struktur bör man börja med att skriva en konsekvensanalys. En välgjord sådan kommer sedan att ge oss svaret om kostnaderna. I nedanstående filer har jag lämnat förslag till ett hierarkiskt system för analys av konsekvenser och kostnader. Givetvis är det svårt att fastställa kostnaderna för många av dessa element, men en gissning är bättre än inget alls.

Konsekvensanalys leverantörsbyte

Hierarkisk kostnadsanalys för leverantörsbyte

Process för leverantörsbyte.

Referenser som kvalitetsmått

Vid leverantörskvalificering och anbudsutvärdering så efterfrågar vi inköpare gärna kundreferenser med syfte att försöka värdera den kvalitet som kan förväntas i en kommande leverans. I ett kvalificeringsskede vill vi ta reda på om leverantören tidigare utfört motsvarande uppdrag, i anbudsutvärderingen handlar det om hur pass bra det utförts.

Att kontrollera att leverantören tidigare utfört motsvarande uppdrag är nog så viktigt. Det är mer än vanligt att leverantörer försöker bredda sin kundmarknad och ger sig in på nya områden. Risken finns att nödvändig kompetens saknas. Nu ska man i och för sig inte helt avvisa tanken på att ta in leverantörer från andra branscher. En annan bransch kan ha en annan, mer fördelaktig, pris och kostnadsstruktur och det kan bli ett lyckokast att ta in en sådan leverantör. Vid leverantörskvalificeringen blir referenstagningen helt enkelt en del av bedömningen av risker och möjligheter.

Vid anbudsutvärderingen börjar vi använda referenserna som ett kvalitetsmått, dvs vi försöker ta reda på hur pass bra leverantören utfört motsvarande uppdrag hos andra kunder. Som jag ser det finns det fallgropar, låt mig ta några exempel:

1. När vi utvärderar uppdraget hos en annan kund så är det sällan vi har insyn i parternas avtal. Vi vet inte vilken kvalitet parterna avtalat om. Vi kanske tittar på ett jobb som utförts på löpande räkning med siktet inställt på att bara använda guldkantat material. Som jag beskrev i höstas finns det ofta stark korrelation mellan prismodell och kvalitet, men tyvärr är prismodellen det sista vi får ta del av från en referens.

2. En referenslista är som regel selektiv. Misslyckade kundleveranser finns sällan med, istället väljs de kunder som blivit nöjda. Detta har leverantörerna redan tagit reda på genom olika form av nöjd-kund-enkäter. Vi kommer alltså få svårt att mjölka fram några svagheter från dessa kunder med högt NKI.

3. Få människor vill erkänna att man gjort ett dåligt köp, vi vill gärna tänka att vi gjort rätt val. Det  ligger i människans natur att vi vill känna att vi gjort ett bra köp. Exempel: Fråga vem som helst om den är nöjd med sitt sista bilinköp. 95% kommer att svara "nöjd". Vi kan alltså räkna med att få övervägande positiva besked från referenser. Det gäller förstås att ställa frågor på ett sådant sätt att man ändå får reda på vad som kanske var negativt.

Inom offentlig upphandling är referenstagning hett omdebatterat. Det finns rättsfall som pekar på att det är tillåtet, men det finns även rättsfall som pekar i andra riktningen. Att använda referenstagning i ett kvalificeringsskede torde vara relativt ofarligt. Vid anbudsutvärdering så hävdar många att användandet av referenser som ett kvalitetsmått innebär en stor risk vid överprövning, dock är inte rättsläget helt kristallklart. Jag tycker att de offentliga upphandlarnas ambivalens på denna punkt antyder att referenstagning är en bristfällig metod vid anbudsutvärdering.

Leverantörskvalificering

I kontaktannonser kan man läsa värdeord såsom "ordnad ekonomi" eller "vårdat yttre". Leverantörer marknadsför sig med begrepp som "trippel A" eller "ISO 9000-certifikat". Oavsett om man ska välja en ny partner eller affärspartner så bör man kanske fråga sig om det går att besluta utifrån så kortfattade uppgifter. Jag tror de flesta kommer till slutsatsen att man vill veta lite mer innan man bestämmer sig. Förvisso kommer man successivt att utveckla affärsrelationen (läs mitt inlägg om affärsrelationer), men innan banden knyts så måste vi göra ett ställningstagande till om valet av ny affärspartner kan vara någorlunda riktigt. Vi inköpare kallar processen leverantörskvalificering.

Det är viktigt att skilja på leverantörskvalificering och anbudsutvärdering. Leverantörskvalificeringen syftar endast till att analysera om leverantören kan vara en lämplig affärspartner, inte om erbjudet anbud är det bästa. Det är förvisso vanligt att kombinera leverantörskvalificering och anbudsutvärdering, därför är det inte alltid helt lätt att se skillnaden.

Det finns många leverantörskvalificeringsmodeller. Min egen modell är en femstegsmodell, jag vet inte riktigt varifrån den först kommer, men det kanske nån kan tipsa om. Modellen kan kopplas till relationstrappan så tillvida att ju högre upp i pyramiden vi kommer ju längre och djupare relationer siktar vi på. Så här ser innehållet ut:

Finansiell status bedöms i ett initialt skede utifrån ekonomiska nyckeltal såsom omsättning, soliditet och likviditet. Visst kan trippel-A ha viss betydelse, men jag har sett alltför många trippel-A-leverantörer som gått i konkurs, därför litar jag inte på den certifieringen. Certifieringar av det slaget bygger ofta på historiska data, i vissa fall flera år gamla, därför är tillförlitligheten låg. När en kvalificeringsprocess går in i ett snävare skede, med färre leverantörer är det lämpligt att begära in kvartalsbokslut, revisionsrapporter och bankreferenser. Med dessa som stöd verifieras tidigare hämtade nyckeltal för att analysera om ekonomin kommer att hålla såväl kortsiktigt som långsiktigt. Den finansiella informationen kommer också att ge oss information om leverantörens kostnadsbild; har man slimmat sig eller är kostymen för stor? Är kostymen för stor finns risken att vi på sikt kommer att få betala för mycket.

Produktionsförmåga är förmodligen en av de viktigaste aspekterna. Kan leverantören på kort och lång sikt leverera det vi söker. Dels måste vi se vad leverantören producerat historiskt, dels vilka produktionsresurser man har i form av maskiner, lokaler och personal. Det finns många leverantörer som försöker bredda sig och ge sig in på marknader utan rätt kompetens och resurser, här gäller det verkligen att se upp. Visst kan man bli en vinnare som fyndar en leverantör som kommer från en annan bransch med lägre kostnadsstruktur, men det kan likväl bli ett fiasko när vi står med leveransbrist, defekter etc. Under rubriken produktionsförmåga så vill jag även väga in områden som CSR, kvalitetsledningssystem och HSM/HSE. En del vill kanske väga in dessa under kvalitet, men jag menar att de är områden som bara handlar om att säkerställa produktionen, de säger inget om vilket värde produkterna ska få.

Kvalitet och innovation handlar om det värde som ska finnas i nuvarande och framtida produkter. Här handlar det alltså om att bedöma vilken kvalitet som verkligen produceras och hur dessa och nya produkter kan utvecklas. Inom detta område tycker jag att det är viktigt att se om det finns system för ständiga förbättringar, resurseffektivisering (lean), tvärfunktionell problemlösning, kompetensutveckling och teknikutveckling. Just 'know how' är väsentligt i detta steg.

Relation och ledning bygger vidare på kvaliteten, men här ser vi mer till hur leverantörens interna och externa relationer fungerar. Precis som leverantörer gör en intressentanalys av sina kunder så menar jag att vi kan börja med att göra en intressentanalys av leverantören. Hur är beslutsgången, vem bestämmer, vilka är kommunikationsvägarna. Utvärderingen tar sikte på hur samarbete kan fungera på lång sikt. Den här typen av värdering kan förstås vara svår att göra genom att bara läsa papper. Vi behöver göra platsbesök där vi träffar anställda på alla nivåer inom företaget. Vi kan behöva träffa andra kunder etc.

Strategi avser bedömningen av hur leverantörens strategi fungerar ihop med vår egen strategi. Har vi identifierat att inköpskategorin befinner sig i kraljicmatrisens högerfält (strategisk och flaskhals) så bör vi kanske söka leverantörer inriktade på långsiktiga relationer. Ligger vi vänsterfälten (standard och hävstång) kanske vi söker någon som söker spotkunder. Det allra viktigaste är huruvida leverantören själv är medveten om vilken som är vår strategi, eller om de bara vill sälja allt som säljas kan.

Kvalificeringsprocessen beskrivs frekvent i inköpslitteraturen, en populär modell är RFI/RFP/RFQ, man kan även snegla marknadsanalysverktyg.  Själv tog jag en titt på hur Monczka beskriver den. Han gör en sjustegsprocess på följande sätt:

Monczkas modell bygger på att bygga upp en poängmodell ett 'score card' där utvärderingskriterierna viktas och poängsätts. Detta är ett ganska traditionellt sätt att kvalificera leverantörer, flitigt utnyttjat av offentliga upphandlare. Jag menar att man skulle även kunna använda AHP-metoden som jag beskrev häromdan. Vill man inte nyttja AHP fullt ut kan man nöja sig med att bara göra viktning av kriterierna enligt denna modell.

Att bygga upp ett viktat poängsystem är ingen 'rocket science', men det som jag tycker de flesta brister i är poängvärderingen. Vad krävs det av en leverantör för att erhålla vissa poäng. Att sätta upp regler för poängräkning blir desto viktigare i större organisationer.

AHP-metoden

Många betraktar anbudsutvärderingen som ett arbetsmoment eller ett verktyg, men om man försöker se på den ur ett mer filosofiskt perspektiv så är den ett beslutsstöd. Utvärderingen är helt enkelt en analytisk metod med syftet inställt på att stödja ett beslut om tecknande avtal samt val av produkt och leverantör. Bestämmer vi oss för att den är ett beslutsstöd så kan vi faktiskt vidga blicken och titta utanför de klassiska anbudsutvärderingsmetoderna. En beslutsstödsmetod som används i andra sammanhang är AHP (Analytisk Hierarkisk Process). Denna är en multikriterieanalys som kan användas för komplexa analyser för beslutsstöd.

Ett problem som infinner sig i många anbudsutvärderingar är att vi tvingas ställa anbuden mot varandra och inte mot en objektiv värdeskala. Låt mig fingera ett exempel:

Vi ska utvärdera fem leverantörer som ska leverera en dryck med ny exotisk smak. Vi låter göra utvärderingen såsom en omröstning där femtio personer får lägga var sin röst på de fem produkterna, utfallet blir följande:

Produkt A: 11 röster
Produkt B: 12 röster
Produkt C: 9 röster
Produkt D: 10 röster
Produkt E: 8 röster

Vinnare i den här omröstningen är alltså Produkt B. Låt oss nu anta att vi stryker Produkten E och de som la sina röster på E får rösta på någon annan, då skulle utfallet kunna bli:

Produkt A: 11 röster
Produkt B: 12 röster
Produkt C: 17 röster  (dvs 9 gamla + 8 från produkt E)
Produkt D: 10 röster
Produkt E: 8 röster

Eftersom C och E var ganska lika så hamnar alla E:s röster på C. Nu vinner alltså C, som i föregående runda hade ett ganska dåligt utfall. Den här typen av utfall kan i viss mån motverkas genom att de röstande får ett antal poäng att fördela. Det jag vill säga är dock att utvärderingsutfallet kommer att bero av vilka anbudsgivare som deltog. Det enda riktigt säkra sättet att genomföra en utvärdering är att anbudsgivare ställs mot varandra, en mot en.

AHP-metoden bygger på just denna princip, dvs att ställa förslag mot varandra i par. Om det är fler än ett utvärderingskriterium så ställs först utvärderingskriterierna mot varandra för att skapa en viktning. Därefter ställs förslagen mot varandra inom respektive utvärderingskriterium. Resultatet blir ett enormt matrisarbete, som måste automatiseras för att bli effektivt.

Nedan har jag gjort ett enkelt exempel på AHP-utvärdering av anbud med endast ett utvärderingskriterium:

I detta enkla exempel så ges poänget 1 om produkterna är likvärdiga, 2 om ena produkten är bättre, 3 om den är mycket bättre och 4 om den är extremt mycket bättre. De grå fälten är beräknade utifrån poängsättningen. De normerade värdet ger att alltså att produkten A vinner med 46%

AHP-metoden har följande fördelar:

• Enkelt att hantera komplexa beslutsparametrar
• Enkelt att datorisera utvärderingskriterier i flera nivåer
• Indata från flera beslutsfattare
• Hanterar såväl subjektiva som objektiva kriterier
• Hanterar och påvisar inkonsistens i värdering av kriterier
• Kan användas som diskussionsunderlag i inköpsgrupper
• Kan användas för att enbart ta fram viktning av kriterier

Kalkylexempel i Excel

Kravspecifikation och anbudsutvärdering

Jag tycker inte att man ska uppfinna hjulet på nytt, finns det någon annan som kommit på en bra inköpsidé så är det sällan något problem att använda sig av den. Ett idéuppslagsverk som jag använder mig av är OPIC, en databas där offentliga upphandlare lägger ut sina förfrågningsunderlag. Även om databasen är avsedd för offentlig upphandling så kan jag, som privat upphandlare, hitta mycket intressant här. Det går att inspireras av kontraktsmallar och kravspecar i all oändlighet.

Häromdan studerade jag den starka koppling som offentliga upphandlare gör mellan förfrågningsunderlaget och anbudsutvärderingskriterierna. Som bekant så kan en offentlig upphandlare välja mellan två grundprinciper; 1. lägst pris eller 2. bästa ekonomiskt fördelaktiga. De upphandlare som väljer mest ekonomiskt fördelaktiga bygger upp en nyckeltalsmodell för utvärdering av områden som är friare i förfrågningsunderlaget. Jag har funnit att förfrågningsunderlagen har tre huvudsakliga sätt att kravställa: 1. skall-krav, 2. bör-krav och 3 beskriv- eller ange-krav. De två sista kategorierna kopplar upphandlaren till nyckeltalen i anbudsutvärderingen. Med nyckeltalen menar jag de s.k. poängen som upphandlaren ger.

Som något slags snitt har jag funnit att utvärderingsmodellerna brukar utgöras av 70% pris och 30% mjuka krav, på samma sätt borde kravspecen ge en ungefär 30%-ig frihet.

Det som slår mig mest när jag surfar runt i OPICs databas är att få upphandlare talar om vad anbudsgivaren ska erbjuda för att få vissa poäng i nyckeltalsmodellen. Jag får intrycket att det är upp till upphandlarens godtycke att avgöra detta... eller vill man öka risken för överprövning?

Verktyg för leverantörsmarknadsanalys

Vi inköpare ställs nästan dagligen inför arbetsuppgiften att göra marknadsanalyser. Ibland handlar det bara om att hitta alternativ till en leverantör som tröttnat på att vara bäst, men andra gånger handlar det om ett lite större sourcingprojekt, kanske rentav ett LCC-land.

I en komplett marknadsanalys måste man verkligen börja uppifrån, med helikopterbrillorna på. Vi behöver studera regionens kulturella och ekonomiska förutsättningar. I den här fasen tycker jag det så kallade PESTLE-verktyget är en utmärkt inkörsport. I nästa steg kan vi studera bransch och företag, men informationen ska silas genom PESTLE-filtrets slutsatser. För att bedömma bransch och företag så är SWOT-analysen ett utmärkt redskap. När vi studerar några olika företag börjar vi även ta in RFI-verktyget med därtillhörande leverantörsbedömningar. Till sist kommer vi in i någon slags upphandlingfas och då kommer de klassiska RFP/RFQ-verktygen fram:

Jag har samlat länkar till några verktyg nedan:
PESTLE-analys
PEST kombinerad med SWOT
Marknadsanalys
PESTLE, SWOT, RFI mm

Skriv gärna en kommentar nedan om du har tips på fler vertyg för marknadsanalys.

Flerkriterieanalys vid anbudsutvärdering

Jag frågar mig jämt hur många kriterier som ska nyttjas vid en anbudsutvärdering - dvs hur många aspekter ska man beakta?

Till en början är det viktigt att förstå vad anbudsutvärderingen är för något: Jag betraktar anbudsutvärderingen som ett beslutsstöd. Dvs min modell ska vara en hjälp åt beslutsfattaren att fatta rätt beslut. I en bra modell behöver beslutsfattaren bara ange sina beslutskriterier som sen mekaniskt matas in tillsammans med anbudsdata. Ofta har man redan vid anbudsförfrågan lagt fast en modell, vilket kan avspegla sig i förfrågningsunderlaget. Så är alltid fallet vid offentlig upphandling.

Sen är frågan hur enkelt eller komplicerat man vill göra livet. Ett av de enklaste förfaranden är det som en del offentliga upphandlare tillämpar; vilket innebär att sätta hela förfrågningsunderlaget som ett enda stort skall-krav och därefter bara utvärdera pris. Metoden är enkel och bekväm och minskar risken för överprövning. Inom privat upphandling blir den dock svår, eftersom termen skall-krav inte kan tillämpas på samma sätt. I en del fall har jag - såsom privat upphandlare - tillämpat en snarlik metod, där jag försökt nollställa anbuden så långt som möjligt, dvs anpassa dem mot förfrågningsunderlaget. De avvikelser som kvarstår efter anbudsnollställning har sedan blivit föremål för djupare analys.

Någonstans läste jag att människan har en förmåga att beakta högst sju olika kriterier vid beslutsfattande. Sju låter som ett högt tal. Ska man åskådliggöra dem grafiskt så har jag bara sett prov på fem kriterier:

I min gröna ungdom trodde jag att man skulle kunna hitta någon universalmodell som kunde beakta alla aspekter och på något sätt räkna ut en absolut sanning. Jag provade metoder som AHP-metoden, viktade poängmodeller, mervärdesmetoden etc. Jag var med om kollektiva poängräkningsmetoder som mer liknande en schlagersfestival än anbudsutvärdering. Numera har jag blivit sansad, det går inte att räkna fram någon absolut sanning, man måste försöka hålla sig till de stora frågorna.

Idag bygger min metodik dels på nämnd anbudsnollställning samt därefter ett val av färre kriterier som jag primärt väljer att presentera i monetära termer. Det slutliga resultatet presenteras som något som liknar mervärdesmetoden med ett tillägg av kostnader för ofullständig kravuppfyllnad samt statisk riskvärdering, ungefär så här:

Det slutliga beslutskriteriet är ett mätetal som bygger på pris minus mervärden plus ofullständig kravuppfyllnad och risk.

Källmaterial: Anbudsutvärdering

Säljarens syn på lönsamhet och kundmarknad

En god vän som arbetar med försäljning delade med sig av sin syn på lönsamhet och kundmarknad. Säljarens uppgift är givetvis att skapa så god lönsamhet som möjligt, vilket han gör genom att erbjuda attraktiva produkter till rätt kundgrupper. Min vän skissade upp följande graf som avspeglade hans världsbild:

Med denna illustration så menade han att det fanns i huvudsak två lönsamma produktgrupper; 1. Produkter som var skräddarsydda gärna utarbetade i samarbete med kunden; 2. Standardprodukter som är lika för alla kunder, gärna hyllvaror. Att hamna mitt emellan, dvs att sälja ganska standardiserade produkter med en viss grad av kundanpassning menade han var mördande tufft. I detta bottensegment vill kunderna inte betala mycket mer än för motsvarande standardprodukt, men kräver ändå massa påpassning.

Vad kan vi lära oss av detta? Först kanske vi måste fråga oss om det är viktigt att leverantören har bra eller dålig lönsamhet? Det spelar kanske ingen roll, det är ju i slutändan bara våra kostnader som räknas. Men en leverantör som har dålig lönsamhet blir ett riskmoment; de kommer att ha svårt att avsätta pengar för utveckling; kundservice kan bli lidande etc. Det är kanske så att köpare och säljares intresse går hand i hand, dvs en lönsam leverantör gynnar kunden. Om min väns resonemang håller så skulle vi inköpare i så fall antingen sträva efter att antingen köpa skräddarsydda produkter eller strikt standardiserade produkter.

Leverantörsbedömning – konkursprediktion

I veckan hamnade en av mina leverantörer på obestånd, så kallad företagsrekonstruktion. Jag har därför studerat möjligheterna att förutsäga obestånd (företagsrekonstruktion eller konkurs). Samtidigt har jag funderat på vad det är för grundläggande mekanismer som skapar obestånd.

Precis som doktorn tar prover på våra kroppsvätskor för att mäta om vi är friska så plockar vi inköpare ut olika mätetal (nyckeltal) ur våra leverantörers ekonomiska redovisning för att se om dessa är sunda. Det enklaste är att hämta data från Soliditet, UC eller motsvarande kreditupplysningsföretag. Snål som jag är så hämtar jag även data genom Ratsits gratistjänst. Ratsit ger inte alla nyckeltal, men det räcker som en första grovscanning.

Sen är frågan vad man gör med alla data? Soliditet (DnB) har genom olika algoritmer tagit fram en kredit-rating och modeller för att varna för konkurser, detta är en väg. Jag har dock upptäckt att Soliditets modell är långt ifrån tillförlitlig. Det behövs alltså egen förmåga också.

På nätet publicerar Anders Hagberg, Handelshögskolan, Göteborgs Universitet en helt förträfflig studie, där han statistiskt studerat hur utvecklingen av olika nyckeltal kan bidra till att förutsäga obestånd:

Andreas Hagberg : Nyckeltal och konkurs

Hagberg har studerat tre huvudgrupper av nyckeltal; kapitalstruktur, lönsamhet och likviditet. Han har dragit slutsatsen att det finns indikationer på obestånd redan så tidigt som fem år före en konkurs. Fyra till fem år före konkursen märks tendenserna mest i nyckeltal för kapitalstruktur. Tre till fyra år före finns tecken i lönsamhetsnyckeltal och från två till tre år före så syns de bland likviditetsnyckeltalen.

Efter att ha läst Hagbergs rapport kom jag fram till att nedanstående nyckeltal är mest intressanta för att förutsäga obestånd. Rosa punkter är företag som kom på obestånd, blå är referensgruppen. t-5 innebär fem år före konkursdatum. Diagramen är citat från Hagbergs rapport.

Kapitalstruktur: Ackumulerad lönsamhet i relation till ackumulerade tillgångar:


Kapitalstruktur: Eget kapital utav tillgångarna:

Lönsamhetsmått: Nettoresultat i relation till företagets skulder:
Likviditetsmått: Rörelsekapitalet i relation till tillgångarna
Vi inköpare har ju dessutom en nästan obegränsad möjlighet att genom kirurgiska ingrepp titta in i företaget för att se om det är friskt, detta till skillnad från läkarkonsten. Nu kommer vi till mekanismerna bakom nyckeltalen, dvs vad det är som driver fram obeståndet? Genom egen erfarenhet har jag kommit fram till att följande orsaker är de vanligaste:

Dålig ordning och kostnadskontroll: Företaget använder de allra enklaste redovisningsprinciperna och följer bara upp ekonomin vid enstaka tillfällen per år. Ett sunt företag följer upp ekonomin månadsvis och tillämpar olika former av internredovisning. Vidare har man tydliga attest- och firmateckningsrutiner, rutiner för utlägg, rutiner för köp etc. Denna mekanism kan synas i nyckeltal både på kort och lång sikt.

Man har investerat sig till döds: Genom expansiva planer har företaget investerat i byggnader, maskiner, arbetskraft i tron på en snabb expansion. Därefter har inte försäljningen hängt med och man lyckas inte få täckning för sina kostnader. Denna mekanism kan ge ett medellångt genomslag i nyckeltal, eftersom det tar tid att investera.

Företaget har tappat en stor kund: Vid tapp av en större kund tvingas företaget minska personalen. Svensk lagstiftning ställer krav på varseltider om en till sex månader, MBL-förhandlingar och därtill uppsägningstider på mellan en och tolv månader. Som något slags genomsnitt (vid större driftinskränkning) brukar man säga att varsel+MBL+uppsägningstid ger en nedtrappningstid på sex månader. Under denna tid kan företaget stå med alla lönekostnader men kanske utan motsvarande intäkter. Denna mekanism ger snabbt genomslag i nyckeltal.

Dålig synkronisering mellan ekonomi och teknik: Företaget har utvecklat nya produkter som sjösätts på kundmarknaden innan de är färdigutvecklade. Företaget har helt enkelt inte hunnit med att fullständigt verifiera och validera produkterna. Produktionskostnaderna är inte helt tydliga. Genom påtryckningar från försäljningssidan har man blivit tvungna att släppa ut dessa ofärdiga produkter. Konsekvensen har blivit att produkterna inte uppfyller avtalad funktionalitet och prestanda samt är fyllda med barnsjukdomar. Dels får företaget inte ut retentionsbetalningar från sina kunder, dels får man stora kostnader för att åtgärda fel och brister. Dessutom kan produktionskostnaderna visa sig större än väntat. Den här typen av obeståndsmekanism är en sådan som kan ta flera år innan den ger genomslag i nyckeltal.

Vad ska vi då titta på, utöver nyckeltal, när vi går in och studerar en leverantör? Jag har kommit fram till följande punkter:

• Det ekonomiska redovisningssystemet
• Inköps-, firmatecknings- och attestrutiner
• Investeringsplaner
• Personalsammansättning: Åldersstruktur, bemanning, projektanställda
• Kundstruktur
• Kvalitetsledningssystem: Verifiering, validering, riskanalys
• Arbetsprocesser
• Utvecklingsprocesser, metodik

Köpa eller tillverka

Ämnet är ingalunda nytt. Jag hittar det till och med i den äldsta bok jag äger, Hans Lindqvists En praktisk handbok om inköp från 1955. Lindqvist framhöll de tre faktorerna; specialisering, konkurrens och arbetskraftsbrist som vägande skäl för att köpa istället för att tillverka själv. Utgångspunkten var anskaffning av varor. Senare har frågeställningen växt till att även omfatta tjänster och vi har tagit till oss moderna uttryck såsom insourcing och outsourcing.

Managementgurus har givit ut tonvis med litteratur i ämnet. En guru som jag tycker är värd att nämna är Maurice Greaver som gjort en klassisk fyrfältad managementmatris där han ställer upp bidraget till operativ prestation mot den strategiska vikten. De fyra fälten ger sedan olika insourcing/outsourcingstrategier (i likhet med Kraljics portföljanalysmodell).

Själv har jag kommit fram till att följande områden bör beaktas vid ett köpa/tillverka-beslut:

• Kostnader
• Lagerutrymmen, lagerkostnader
• Investeringar
• Processer
• Kapabilitet
• Konstruktionsresurser
• Yrkeskunnande
• Kommunikation
• Sekretess

Källor:

Köpa / Tillverka -analys (xls)

Outsourcing Greavers kvadrantanalys (ppt)

Mer att läsa om outsourcing