Inköpets och inköparnas roll

Jag har funderat en del över punkterna 5.2 och 7.5 i inköpsstandarden (CWA 15896), dessa punkter handlar om inköpsorganisationens och inköpsteamets roller. Standarden säger att dessa ska beskrivas och definieras.

För 10 år sen hade jag tyckt det vara lätt att skapa någon slags universalbeskrivning, men desto mer jag arbetat med inköp desto mer komplex inser jag att inköpsvärlden är. Rollerna är i allra högsta grad företagsunika, komplexa och i många sammanhang även situationsunika. I och med att rollerna blir alltmer mångfacetterade så ökar också behovet att diskutera och definiera dem.

I det professionella inköpets begynnelse var inköpsrollen mer väldefinierad. Inköparen var den som hade fullmakten att teckna leverantörsavtal och även kunskapen därom. Vidare hanterade inköparen alla närliggande transaktioner såsom betalningar, godsdokument, tullhantering mm, det vi idag kallar transaktionellt inköp. Rollen att hantera transaktionellt inköp finns förstås kvar idag, men taktiska och strategiska roller har börjat att ta alltmer plats. Tyvärr finns det bland icke-inköpare fortfarande en ganska traditionell bild av inköpare, den moderna bilden skulle behöva missioneras mer.



Finns det då någon allmängiltig väg för att definiera det moderna inköpets roller? Bläddrar man i den internationella inköpslitteraturen så finner man att många författare hänvisar till den modell som de två svenskarna Björn Axelsson och Håkan Håkansson lanserade 1984 i boken Inköp för konkurrenskraft. Visualiserad brukar den se ut på följande sätt:

Kortfattat menar Axelsson och Håkansson att i rationaliseringsrollen så arbetar inköparen med att effektivisera och minska olika typer av kostnader. I utvecklingsrollen inriktar sig inköparen på utveckling av leverantören, hans produkter samt leverans- och värdekedjan. I strukturrollen så påverkar inköparen, genom sitt agerande, leverantörsmarknadens struktur. Den här modellen känns för många som relativt teoretisk, de flesta vill nog se den nedbruten i konkreta arbetsuppgifter. För att göra detta kan vi ta fram den klassiska inköpsledningspyramiden:

De olika ledningsnivåerna avspeglar olika tidsperspektiv för nivåns processer. De inköpsprocesser som finns i respektive nivå kan sägas avspegla olika arbetsuppgifter.

Förslagsvis skapar man en mer konkret nedbrytning av ledningsnivåerna genom att göra olika rollmatriser. Engagemangsmatrisen är en sådan som jag nämnt förr. För en inköpsavdelning kan man skapa någon mer linjeorienterad rollmatris. Jag bifogar ett enkelt exempel, som säkert kan utvecklas ytterliggare:

Inköpsavdelningens rollmatris

Powerpoint
Bildmaterial inköpsroller

Kontraktstyper

Projektledning har alltid varit ett område som legat inköp nära, sannolikt beroende på att strategisk inköpsverksamhet är relativt projektorienterad. På samma sätt som vi inköpare blir glansiga i blicken när Arjan van Weele kommer på tal är det med projektledare när man nämner Harold Kerzner. Därför lånade jag Kerzners bibelutgåva Project Management av en kollega. I denna finner man uppsjöar av verktyg som vi inköpare också använder; ganttschemor, pertdiagram, RACI-matris etc. Slår man upp kapitlet om inköp så blir man dock rätt besviken. Som sista kapitel handlar det lite om att man måste skriva kontrakt med sina leverantörer. Enda viktiga villkoret verkar vara pris.

Nåväl, hur betraktar Kerzner det så viktiga prisvillkoret? Kerzner definierar kontraktstypen utifrån prismodellen och ställer sedan graden av risk mot prismodellen. Fritt översatt ser hans resonemang ut på ungefär följande sätt:

Kanske ingen 'rocket science' precis. Jag skulle vilja säga att det speglar den traditionella synen på avtal såsom varandes något ganska statiskt. Detta till skillnad från den moderna synen som i högre grad involverar utveckling av avtalssrelationen samt leverans- och värdekedjan.

Sourcingplanen - SSP

Vänder man sig till stora strategikonsulter som McKinsey eller Boston så kostar det många sköna miljoner och för dessa får man en lunta powerpoint. Strategitänket brukar vara förstklassigt, men jag frågar mig alltid varför man inte kan få lite beskrivande text. Visst är powerpoint ett strålande sätt att kommunicera idéer, men när strategikonsulten inte är närvarande så behöver man någon form av manual, något som naglar fast detaljerna, en 'road map', det är det jag kallar sourcingplanen (populärt benämnd SSP - Strategic Sourcing Plan).

Sourcingplanen kan ta sig olika former. I de flesta fall omfattar planen någon eller några inköpskategorier, men i en del fall så kan den faktiskt omfatta alla kategorier. Givetvis innehåller planen våra inköpsstrategier, men ännu viktigare är att den fastställer hur dessa ska implementeras. Den väl genomarbetade sourcingplanen förankras i organisationen för att sen beslutas i ledningen. Planen blir vår ledstjärna och håller sourcingteamet på samma spår.

I höstas sammanställde jag ett kategoristyrningsverktyg som syftade till att vara ett slags diskussionsunderlag vid framtagning av inköpsstrategier. Detta verktyg kan vara en bra början för den som vill ta fram en sourcingplan. Andra hjälpmedel som jag kan se är:

• SWOT-analys
• Intressentanalys
• PESTLE-analys
• Porters-fem-kraftsanalys

Sammanfattningsvis har jag gjort en slags disposition för en sourcingplan, se nedanstående fil. Jag kommer successivt att försöka utveckla den här strukturen, synpunkter emottages tacksamt.

Dispositionsmall för en sourcingplan

Referenser som kvalitetsmått

Vid leverantörskvalificering och anbudsutvärdering så efterfrågar vi inköpare gärna kundreferenser med syfte att försöka värdera den kvalitet som kan förväntas i en kommande leverans. I ett kvalificeringsskede vill vi ta reda på om leverantören tidigare utfört motsvarande uppdrag, i anbudsutvärderingen handlar det om hur pass bra det utförts.

Att kontrollera att leverantören tidigare utfört motsvarande uppdrag är nog så viktigt. Det är mer än vanligt att leverantörer försöker bredda sin kundmarknad och ger sig in på nya områden. Risken finns att nödvändig kompetens saknas. Nu ska man i och för sig inte helt avvisa tanken på att ta in leverantörer från andra branscher. En annan bransch kan ha en annan, mer fördelaktig, pris och kostnadsstruktur och det kan bli ett lyckokast att ta in en sådan leverantör. Vid leverantörskvalificeringen blir referenstagningen helt enkelt en del av bedömningen av risker och möjligheter.

Vid anbudsutvärderingen börjar vi använda referenserna som ett kvalitetsmått, dvs vi försöker ta reda på hur pass bra leverantören utfört motsvarande uppdrag hos andra kunder. Som jag ser det finns det fallgropar, låt mig ta några exempel:

1. När vi utvärderar uppdraget hos en annan kund så är det sällan vi har insyn i parternas avtal. Vi vet inte vilken kvalitet parterna avtalat om. Vi kanske tittar på ett jobb som utförts på löpande räkning med siktet inställt på att bara använda guldkantat material. Som jag beskrev i höstas finns det ofta stark korrelation mellan prismodell och kvalitet, men tyvärr är prismodellen det sista vi får ta del av från en referens.

2. En referenslista är som regel selektiv. Misslyckade kundleveranser finns sällan med, istället väljs de kunder som blivit nöjda. Detta har leverantörerna redan tagit reda på genom olika form av nöjd-kund-enkäter. Vi kommer alltså få svårt att mjölka fram några svagheter från dessa kunder med högt NKI.

3. Få människor vill erkänna att man gjort ett dåligt köp, vi vill gärna tänka att vi gjort rätt val. Det  ligger i människans natur att vi vill känna att vi gjort ett bra köp. Exempel: Fråga vem som helst om den är nöjd med sitt sista bilinköp. 95% kommer att svara "nöjd". Vi kan alltså räkna med att få övervägande positiva besked från referenser. Det gäller förstås att ställa frågor på ett sådant sätt att man ändå får reda på vad som kanske var negativt.

Inom offentlig upphandling är referenstagning hett omdebatterat. Det finns rättsfall som pekar på att det är tillåtet, men det finns även rättsfall som pekar i andra riktningen. Att använda referenstagning i ett kvalificeringsskede torde vara relativt ofarligt. Vid anbudsutvärdering så hävdar många att användandet av referenser som ett kvalitetsmått innebär en stor risk vid överprövning, dock är inte rättsläget helt kristallklart. Jag tycker att de offentliga upphandlarnas ambivalens på denna punkt antyder att referenstagning är en bristfällig metod vid anbudsutvärdering.

Supplier Performance Management - SPM

Idag höll Sarka Eklund från Sandvik Materials Technology ett seminarium om Supplier Performance Management, som fritt översatt till svenska betyder leverantörsresultatstyrning, men jag skulle nog hellre ge det innebörden leverantörsutveckling.

Det som kanske var mest tänkvärt i Sarkas resonemang var metoderna för att utveckla leverantörsrelationen. Hon förde bl.a. fram metoden ömsesidig utvärdering, vilken jag tycker är synnerligen intressant. Vi inköpare har ju pippi på att utvärdera leverantörer, avtal, leveranser mm. Vi glömmer alltför ofta att motparten kanske har åsikter om vårt agerande och att grunden till problemen kanske finns hos oss själva. Sarka menar att ömsesidig utvärdering är ett av de bästa sätten att förbereda parterna på SPM-arbetet.

Leverantörsutvärdering har det skrivits hyllkilometer om, men det omvända, dvs leverantörens utvärdering av kunden på kundens uppdrag är inte så väl omskrivet. En del internationella författare tar upp SSS och SSI, dvs 'Supplier Satisfaction Survey' och 'Supplier Satisfaction Index', som jag skulle vilja översätta till Nöjd-Leverantörs-Kartläggning och Nöjd-Leverantörs-Index.

Jag funderade lite på hur en NLI-enkät skulle kunna se ut, jag bifogar ett par förslag:

Leverantörsenkät

Nöjd-Leverantör-Enkät

Vill du spara in arbetet med att samla in och sammanställa enkätsvaren så föreslår jag att du gör enkäten i Google Documents. Det går snabbare att göra enkäter där än i MS Word och till alla inköpares förtjusning är systemet gratis.

Inköpsavdelningens anslagstavla

Vid besök hos leverantörer brukar min nyfikenhet snabbt dra mig till anslagstavlorna i produktionsmiljön, där de är vanligast förekommande. Dels vill jag snappa upp information om orderläge, produktionstakt, kvalitetsutfall mm; dels skaffa mig en uppfattning om hur deras ledning väljer att kommunicera. Jag menar att anslagstavlan kan ge en fingervisning om hur moget och välutvecklat ett företag är. Det kan förvisso finnas fler informationskanaler, så anslagstavlan kan inte förväntas säga allt, men den är en start.

Inköpsavdelningen är en administrativ miljö och mycket kommunikation sker via papper, epost etc, men anslagstavlan är ändå en informationskanal inte att förakta. Den sitter där ständigt och gör sig påmind, i motsats till intranät mm så behöver man inte gör något aktivt för att se den. Anslagstavla kan också bli ett ansikte mot besökare. Den visar vad vi gör och vad vi åstadkommer.

Vad bör anslås på inköpsavdelningens anslagstavla?

A och O är förstås personalen; namn, bild, arbetsuppgifter, allt som kan vara värt för en besökare att känna till. På en anslagstavla finns det mer plats för text än i en telefonbok, det går att fylla på med ganska fylliga beskrivningar. På traditionellt manér bör det förstås finnas en frånvarolista också.

Inköpsavdelningens mål och roll är viktigt att kommunicera utåt. På en anslagstavla kanske detta tar sig mer visionära termer, men det är ändå det som är en av kärnpunkterna som man vill kommunicera. Eventuellt skulle man kunna tänka sig att anslå inköpspolicyn.

Mätetal och måltal är precis lika viktiga på en inköpsavdelning som en verkstad och det finns därför ett stort behov av att kommunicera dessa. Problemet som vi kan ställas inför är att ekonomiska mätetal inte alltid bör spridas för vinden. Här gäller det alltså att ha omdöme. Det kan dock finnas många harmlösa mätetal; exempelvis leveransprecision, kassation, reklamation antal, processade ordrar etc.

Vad finns på er anslagstavla? Tipsa i kommentarsrutan nedan.

Productivity Potential Assessment - PPA

Förra veckan uppehöll jag mig vid Goodsons RPA-verktyg som är lämpligt för leverantörsutvärdering i tillverkande industri. Ett annat intressant verktyg är den helsvenska mätmetoden som går under namnet PPA efter engelskans 'Productivity Potential Assessment'.

PPA-metoden går ännu djupare in i produktionen med syfte att fastställa hur stora potentialer för produktivitetsförbättringar som finns. Mätningen sker i fyra nivåer, dessa är:

• Den faktiska produktivitetspotentialen mätt i minuter
• Resultatnyckeltal som visar faktisk förmåga att producera effektivt
• Nyckeltal som indikerar förmåga att producera effektivt
• Potential genom metod- och teknikförbättringar

Inköpare i tillverkande industri kan med fördel begagna sig av denna metod, exempelvis i arbetet med leverantörsutveckling. Läs mer på följande länkar:
Kort-kort-version om PPA i tidningen Underleverantören
Tillväxtverkets kort-rapport om PPA
Tillväxtverkets lång-rapport om PPA