Hur ofta bör förhandlingar eskaleras?

Eskalerad förhandling innebär att personerna i respektive förhandlingsteam byts till personer med annan kompetens eller en högre inflytandenivå inom företaget. Framförallt brukar det handla om att byta förhandlingsledare; men även andra i teamet kan bytas ut. Exempelvis kan förhandlingsledaren gå från att vara en inköpare till inköpschefen, bolagsjuristen, person i ledningsgruppen, VD eller kanske till och med ägaren.

Vi kan inte eskalera alla förhandlingar, utan i mångt och mycket är det förhandlingens komplexitet och det monetära värdet som styr. Frågan är dock om det alltid är en fördel att eskalera? Några typiska exempel:

1. Som inköpare sitter man i förhandlingar där motparten helt plötsligt börjar ta med sig sin bolagsjurist (eller motsvarande). Diskussionen kan då tendera att flytta över till komplexa frågeställningar kring ansvarsbestämmelser, där orden ibland behöver vägas på guldvåg och djupa juridiska kunskaper krävs. Har man som inköpare ett svagt BATEF så kan förhandlingen bli mycket tuff, även för den mest erfarne inköparen. Slutsats: vi eskalerar till vår bolagsjurist. Situationen kan vara densamma om diskussionen går in på en hög teknisk nivå, då vi istället kanske eskalerar till vår chefskonstruktör.

2. Vi går igenom en större, konkurrensutsatt och förhandlad upphandlingsprocess, där anbudsgivarna pressas till sitt yttersta i olika förhandlingar. Vi har alltså ett ganska starkt BATEF. Ett vanligt förhandlingsknep är att plötsligt byta förhandlingsledare för att gå in med en ny taktik och pressa från ett annat håll. Detta behöver dock inte ses som eskalering, utan mer som taktik. Mot slutet av upphandlingen vill man dock eskalera till företagsledningen för att få till det där lilla extra, men frågan är om det ger så mycket? Att få träffa företagsledningen innebär ofta att anbudsgivaren känner segervittring. Ofta får den här typen av eskalering mest ceremoniel betydelse.

3. En större tvist har uppstått inom ramen för en befintlig avtalsrelation. Relationen är sådan att en avveckling är komplex och kostsam, vi har alltså ett svagt BATEF. Tvisten behöver i sig inte vara komplicerad men det montera värdet kan vara högt, vilket gör tvisten svår att lösa. Genom att eskalera till personer inom företagsledningen så får man automatiskt in personer med större mandat, det blir alltså enklare att fatta beslut. Högre upp i en organisation kan man även se saken i perspektiv av andra affärer, risken finns ju att respektive förhandlingsledare bara sett till sin affär. Inom företagsledning, ägarskap m.fl. kan personer dessutom ingå i olika former av nätverk som gör det möjligt att påverka på olika sätt. Sammantaget kan den här typen av eskalering påskynda förhandlingen.

Olika inköpare väljer att eskalera olika mycket. En del eskalerar varenda förhandling till sin närmsta chef, som får ta beslut om ytterliggare eskalering. Andra inköpare eskalerar ytterst sällan, kanske först när man får påstötningar uppifrån. Oavsett vägval måste man ha klart för sig att det det historiska förhandlingsbeteendet får påverkan på kommande förhandlingar. Om man eskalerar för mycket så för det med sig att motparten alltid förväntar sig eskalering och det blir således svårt att själv komma i mål med förhandlingar. Att aldrig eskalera kan resultera i dåliga förhandlingsresultat eller att man ständigt har kvar gamla surdegar. Genom tät dialog med ledning kring alla större förhandlingar så finner man en lämplig avvägning.

För-förhandlingsmötet

De flesta inköpare håller ett internt möte före själva förhandlingen, med syfte att förberedda sig. Vid stora förhandlingar hålls inte ett möte, det kan vara tio, där taktiken hamras ut. Oavsett antalet förmöten så brukar jag vilja hålla ett möte om cirka en timme som förläggs precis före förhandlingen. Syftet är förstås att gå igenom spelreglerna och 'coacha' teamet. Så här skulle en agenda kunna se ut:

Målet med förhandlingen, dvs vad ska vi åstadkomma. Det finns ju inte någon urtypsförhandling, alla är olika. Ibland kanske vi bara ska skicka iväg ett budskap. Nästa gång är det en reaktionskontroll. I många fall är givetvis syftet att enas om villkoren för ett avtal. Det gäller här att hela förhandlingstruppen förstår vad vi ska göra i förhandlingen.

Förhandlingsmandatet måste vara tydligt för samtliga närvarande. Mandatet sätter de yttersta gränserna för vad som få accepteras. Ofta är mandatet uppdelat i de klassiska begreppen MÖR och MAR, vilka måste vara tydliga. Det bör också tydliggöras vem i truppen som ytterst fått mandatet och vem som kan avgöra när olika MAR-gränser får passeras.

Rollbeskrivningarna kan ibland behöva förtydligas. I de flesta fall är rollerna ganska givna, men det kan ibland vara nyttigt att trycka på att vissa vapendragare ska ha mer eller mindre framskjuten roll. Det brukar vara i synnerhet viktigt att klargöra förhandlingsledarens roll. Det är förhandlingsledaren som bestämmer när olika personer i den egna truppen för talan, detta är en viktig disciplinfrågan som alltid bör tas upp. Överhuvudtaget är disciplin viktigt att diskutera, ty det är många som - i stridens hetta - vill ge sig in i eldgivningen. Likaså är det många som vill fingra på avtryckaren under stunder av eld upphör, då vi inköpare vill få till den berömda tystnaden.

Pausregler kan ibland behöva överenskommas. Pauser behövs ofta när någon i förhandlingstruppen upplever en osäkerhet. Motparten har gjort ett utspel och truppen behöver kolla något eller omarbeta taktiken. Det kan vara nyttigt att ha någon form av överenskommelse om när paus kan påkallas och gärna att sådan paus kan påkallas genom något diskret tecken.

Till sist kan det vara lämpligt att ha en visitation av vapendragarna. Vilka dokument har de med sig? I princip accepteras bara förfrågningsunderlag, leverantörens anbud/avtal samt kommentarer på leverantörens anbud/avtal. Det är många som vill ta med sig samtliga anbud, anbudsutvärderingar etc, dokument som om de uppvisas av olyckshändelse kan röja egna eller konkurrenters positioner.

LoI som förhandlingstaktiskt hjälpmedel

Avsiktförklaring benämns populärt LoI, efter engelskans Letter of Intent. Många, inklusive jag själv, är kritiska till användandet av LoI. Jag skulle vilja säga att det beror på att de flesta LoI inte är avsiktförklaringar utan snarare s.k. ESA (Early Start Agreement). ESA är en avtalsform som används för att kunna starta upp en del aktiviteter innan huvudavtalet trätt i kraft. Vanligen tecknas ESA när förhandlingarna är slutförda och parterna väntar på att huvudavtalet skall godkännas i bolagsstyrelsen, som sammanträder mer sällan. Avtal som behandlas i bolagsstyrelse är av större karaktär eller investeringstyp, därför är ESA också ganska ovanliga. Påivrat av leverantörer försöker man ibland marknadsföra ESA under täckmanteln LoI, för att framkalla inlåsningseffekter. Jag vill därför starkt varna för att skriva LoI som är av ESA-typ.

Ett äkta LoI får inte innehålla några andra förpliktelser än förhandling samt ge parterna möjlighet att avsluta diskussionen om man inte lyckas nå enighet. Ur ett förhandlingsperpektiv så kan LoI användas vid förhandlingar i långsiktiga relationer samt situationer när vi har ett starkt BATEF (Bästa Alternativ Till En Förhandlingslösning). I praktiken kan det handla om situationer när vi har gott om tid på oss att förhandla men har många frågor att lösa. Genom att i ett LoI sätta upp ramarna för förhandlingen så kommer förhandlingsteamens fokusering att bli bättre. Exempelvis kan respektive företagsledning enas om viktiga huvudprinciper som behandlas i LoI, därefter är det upp till förhandlingsteamen att förhandla om resten.

Vid större förhandlingar kan detta vara ett sätt att komma snabbare framåt. Förhandlingsteamen känner att de har ett tydligt mandat från företagsledningen, dessutom har man reducerat antalet öppna variabler. Med slutförhandlat huvudavtal kan man teckna ett ESA, i väntan på att bolagsstyrelsen lämnar godkännande.

Förhandlingsstyrkan under avtalstiden

Det har inlägget handlar om parternas förhandlingsstyrka i en kortare affärsrelation. I en längre relation blir tankesättet relativt betydelselöst. Läs mitt inlägg om affärsrelationens utveckling där jag beskrev skillnaderna i långa och korta relationer.

I de flesta fall är köparens förhandlingsstyrka som störst före avtalets ingående. Före avtalets ingående finns i många fall alternativ i form av alternativa leverantörer eller helt enkelt att avstå från köp. Så fort bläcket torkat så jämnas styrkeförhållandena ut, men den som tror att han är kung kommer att bedra sig. Det finns dock situationer när endera partens styrka ökar eller minskar. Vetskapen om dessa kan i viss mån utnyttjas för den som är lite taktisk. Dock så svänger styrkeförhållandena och den som får för sig att missbruka en styrketopp kommer sannolikt att få på pälsen i nästa styrkedipp. Positionen får alltså bara nyttjas med måttlighet och taktik. Exempelvis kan man försöka synka toppar och dippar så att ingendera kan överutnyttja sin styrka. Så här skulle det kunna se ut:

Köparens i särklass största styrketidpunkten är betalning. Det finns ofta ett flertal betalningstidpunkter till villka det kan finnas kopplat ett flertal villkor som måste vara uppfyllda för betalning. Ofta är det svårt för en leverantör att uppfylla alla villkor till 100%, många gånger hänger det på köparens goda vilja att släppa betalningen. En godhet som kan bytas mot något annat.

Besiktningar, tester, konstruktionsgranskningar etc är händelser som berättigar leverantören att fortsätta leveransprocessen. Dessa kan också trigga påbörjande av garantiperioder, ansvarsövergång etc. Leverantören blir i de flesta fall beroende av att köparen utfärdar besiktningsintyg, granskningsutlåtanden et cpå ett för leverantören fördelaktigt sätt.

I många avtal förbinder sig leverantören att överlämna borgensåtaganden såsom bankgarantier, moderbolagsgarantier etc. Dessa kan utformas på lite olika sätt men i de flesta fall blir leverantören beroende av att köparen återlämnar borgensåtagandet. Återlämnandet kan vara villkorat på samma sätt som en betalning.

Förlängning av avtalstid kan vara en styrkehöjare för båda parter. För produkter i kraljicsmatrisens vänsterfält (standard och hävstång) är det ofta lätt att byta leverantör; att diskutera en avtalsförlängning blir då till köparens styrkefördel. I högerfälten är det svårare att byta, här kan leverantörens styrka vara större, i synnerhet om förslag om förlängning uppkommer nära avtalstidens slut.

Ändringshantering är ofta den tidpunkt då leverantören position är som starkast. Det är ofta svårt att konkurrensutsätta och tidsbrist gör att man sitter i leverantörens knä. Positionerna kommer dock att bero på hur avtalet är utfromat. Om inget särskilt avtalats i detta hänseende så blir leverantören en envåldshärskare vid ändringar. Det vanliga är att man avtalar om en skyldighet för leverantören att införa ändringar, men att villkoren för ändringen kan bestämmas i efterhand, då blir styrkepositionerna mycket jämnare.

Livet efter avtalstiden kan ha en viss neutraliserande verkan på båda avtalsparternas agerande under avtalstiden. Även om det står att att ett avtal upphör dagen D så finns det nästan alltid förpliktelser som sträcker sig långt därefter. Det kan handla om ansvar för fel, produktansvar, vite, skadestånd, fordringar, borgensåtaganden, reservdelsåtaganden etc. En del ansvar kan preskriberas så sent som tio år efter avtalets slut. En annan parameter är att köparen kan behöva köpa mer reservdelar och service är det som avtalet ger utrymme för. Till sist så kan det finnas ett intresse från båda sidor att göra ny affärer. Sammantaget gör allt detta att parterna inte fritt kan nyttja sina förhandlingsstyrkor under avtalstiden, ett överutnyttjande kan slå tillbaka på en själv.