Leverantörsbedömning – konkursprediktion

I veckan hamnade en av mina leverantörer på obestånd, så kallad företagsrekonstruktion. Jag har därför studerat möjligheterna att förutsäga obestånd (företagsrekonstruktion eller konkurs). Samtidigt har jag funderat på vad det är för grundläggande mekanismer som skapar obestånd.

Precis som doktorn tar prover på våra kroppsvätskor för att mäta om vi är friska så plockar vi inköpare ut olika mätetal (nyckeltal) ur våra leverantörers ekonomiska redovisning för att se om dessa är sunda. Det enklaste är att hämta data från Soliditet, UC eller motsvarande kreditupplysningsföretag. Snål som jag är så hämtar jag även data genom Ratsits gratistjänst. Ratsit ger inte alla nyckeltal, men det räcker som en första grovscanning.

Sen är frågan vad man gör med alla data? Soliditet (DnB) har genom olika algoritmer tagit fram en kredit-rating och modeller för att varna för konkurser, detta är en väg. Jag har dock upptäckt att Soliditets modell är långt ifrån tillförlitlig. Det behövs alltså egen förmåga också.

På nätet publicerar Anders Hagberg, Handelshögskolan, Göteborgs Universitet en helt förträfflig studie, där han statistiskt studerat hur utvecklingen av olika nyckeltal kan bidra till att förutsäga obestånd:

Andreas Hagberg : Nyckeltal och konkurs

Hagberg har studerat tre huvudgrupper av nyckeltal; kapitalstruktur, lönsamhet och likviditet. Han har dragit slutsatsen att det finns indikationer på obestånd redan så tidigt som fem år före en konkurs. Fyra till fem år före konkursen märks tendenserna mest i nyckeltal för kapitalstruktur. Tre till fyra år före finns tecken i lönsamhetsnyckeltal och från två till tre år före så syns de bland likviditetsnyckeltalen.

Efter att ha läst Hagbergs rapport kom jag fram till att nedanstående nyckeltal är mest intressanta för att förutsäga obestånd. Rosa punkter är företag som kom på obestånd, blå är referensgruppen. t-5 innebär fem år före konkursdatum. Diagramen är citat från Hagbergs rapport.

Kapitalstruktur: Ackumulerad lönsamhet i relation till ackumulerade tillgångar:


Kapitalstruktur: Eget kapital utav tillgångarna:

Lönsamhetsmått: Nettoresultat i relation till företagets skulder:
Likviditetsmått: Rörelsekapitalet i relation till tillgångarna
Vi inköpare har ju dessutom en nästan obegränsad möjlighet att genom kirurgiska ingrepp titta in i företaget för att se om det är friskt, detta till skillnad från läkarkonsten. Nu kommer vi till mekanismerna bakom nyckeltalen, dvs vad det är som driver fram obeståndet? Genom egen erfarenhet har jag kommit fram till att följande orsaker är de vanligaste:

Dålig ordning och kostnadskontroll: Företaget använder de allra enklaste redovisningsprinciperna och följer bara upp ekonomin vid enstaka tillfällen per år. Ett sunt företag följer upp ekonomin månadsvis och tillämpar olika former av internredovisning. Vidare har man tydliga attest- och firmateckningsrutiner, rutiner för utlägg, rutiner för köp etc. Denna mekanism kan synas i nyckeltal både på kort och lång sikt.

Man har investerat sig till döds: Genom expansiva planer har företaget investerat i byggnader, maskiner, arbetskraft i tron på en snabb expansion. Därefter har inte försäljningen hängt med och man lyckas inte få täckning för sina kostnader. Denna mekanism kan ge ett medellångt genomslag i nyckeltal, eftersom det tar tid att investera.

Företaget har tappat en stor kund: Vid tapp av en större kund tvingas företaget minska personalen. Svensk lagstiftning ställer krav på varseltider om en till sex månader, MBL-förhandlingar och därtill uppsägningstider på mellan en och tolv månader. Som något slags genomsnitt (vid större driftinskränkning) brukar man säga att varsel+MBL+uppsägningstid ger en nedtrappningstid på sex månader. Under denna tid kan företaget stå med alla lönekostnader men kanske utan motsvarande intäkter. Denna mekanism ger snabbt genomslag i nyckeltal.

Dålig synkronisering mellan ekonomi och teknik: Företaget har utvecklat nya produkter som sjösätts på kundmarknaden innan de är färdigutvecklade. Företaget har helt enkelt inte hunnit med att fullständigt verifiera och validera produkterna. Produktionskostnaderna är inte helt tydliga. Genom påtryckningar från försäljningssidan har man blivit tvungna att släppa ut dessa ofärdiga produkter. Konsekvensen har blivit att produkterna inte uppfyller avtalad funktionalitet och prestanda samt är fyllda med barnsjukdomar. Dels får företaget inte ut retentionsbetalningar från sina kunder, dels får man stora kostnader för att åtgärda fel och brister. Dessutom kan produktionskostnaderna visa sig större än väntat. Den här typen av obeståndsmekanism är en sådan som kan ta flera år innan den ger genomslag i nyckeltal.

Vad ska vi då titta på, utöver nyckeltal, när vi går in och studerar en leverantör? Jag har kommit fram till följande punkter:

• Det ekonomiska redovisningssystemet
• Inköps-, firmatecknings- och attestrutiner
• Investeringsplaner
• Personalsammansättning: Åldersstruktur, bemanning, projektanställda
• Kundstruktur
• Kvalitetsledningssystem: Verifiering, validering, riskanalys
• Arbetsprocesser
• Utvecklingsprocesser, metodik

Sourcing Reloaded

Häromdan var jag på ett seminarium arrangerat av Booz&Co och fick då deras senaste bok som heter Sourcing Reloaded, Targeting Procurement's New Strategic Agenda. Detta lilla alster är en utmärkt inspirationskälla för nybliven CPO eller inköpschef i en lite större organisation. Denna innehåller förvisso en hel del skåpmat om inköpsorganisation, inköpsprocesser, riskanalyser, beslutsfattande, köpa/tillverka men även en del näringsriktiga nyheter.

Mest intressant finner jag sista kapitlet som fritt översätt heter: Från skrivbordet, ner i fickan: Behåll inköpsbesparingarna. Författarna tar upp problematiken med att få planerade besparingar att gå vidare via skrivbordet, ner i fickan (kassan) för att till sist synas på sista bokslutsraden. Precis som jag antydde häromdan med powerpointpengar så ser författarna problem med "läckage" längs vägen och att vi bara får se visionära planer.

Författarna ger fyra huvudorsaker till läckage: 1.Överoptimism beroende på bristfällig analys av besparingspotentialer. 2.Överbudgetering för att kunna uppvisa fiktiva besparingar. 3.Bristfällig behovsstyrning och avtalsefterlevnad, dvs behoven styrs inte mot befintliga avtal och prisöverenskommelser. 4.Förändringar i 'base line' beroende på att leverantörer lyckas föra vidare inflation, valutor eller prisfluktuationer.

I förlängningen ger man förslag på några metoder och verktyg som inköparen kan använda för att uppnå besparingar. Här tycker jag det mest intressanta är deras Sample Procurement Saving Initiative Project Sheet, dvs Blankett för projektinitiativ avseende inköpsbesparingar (se sidan 167).

Boken kan köpas för USD 19.95, eller för den priskänslige att laddas ner gratis på följande länk:
Sourcing Reloaded

Köpa eller tillverka

Ämnet är ingalunda nytt. Jag hittar det till och med i den äldsta bok jag äger, Hans Lindqvists En praktisk handbok om inköp från 1955. Lindqvist framhöll de tre faktorerna; specialisering, konkurrens och arbetskraftsbrist som vägande skäl för att köpa istället för att tillverka själv. Utgångspunkten var anskaffning av varor. Senare har frågeställningen växt till att även omfatta tjänster och vi har tagit till oss moderna uttryck såsom insourcing och outsourcing.

Managementgurus har givit ut tonvis med litteratur i ämnet. En guru som jag tycker är värd att nämna är Maurice Greaver som gjort en klassisk fyrfältad managementmatris där han ställer upp bidraget till operativ prestation mot den strategiska vikten. De fyra fälten ger sedan olika insourcing/outsourcingstrategier (i likhet med Kraljics portföljanalysmodell).

Själv har jag kommit fram till att följande områden bör beaktas vid ett köpa/tillverka-beslut:

• Kostnader
• Lagerutrymmen, lagerkostnader
• Investeringar
• Processer
• Kapabilitet
• Konstruktionsresurser
• Yrkeskunnande
• Kommunikation
• Sekretess

Källor:

Köpa / Tillverka -analys (xls)

Outsourcing Greavers kvadrantanalys (ppt)

Mer att läsa om outsourcing

Att mäta inköp

Jag tror att nästan varenda managementbok citerar de bevingade orden:

If you can't measure it, you can't manage it.

Dvs "om du inte kan mäta så kan du inte leda", vilket är en regel som passar bra för inköp som alltmer tenderar att bli en ledningsfunktion inom många organisationer. Men vad ska vi mäta?

Sedan 50-talet har den berömda järntriangel florerat i projektledarlitteraturen och jag tycker den är en bra utgångspunkt för vad vi behöver mäta:
Den ger oss tre huvudgrupper av mätetal; tid, kvalitet och kostnader. Vi behöver mäta alla tre för att få en effektiv styrning. Om vi exempelvis skulle begränsa oss till tid och kostnader kommer människans inbyggda lathet automatiskt att leda till att någon börjar tumma på kvalitet. Trots det funderar jag, som många andra inköpare, över de monetära mätetalen, dvs priser och kostnader. Därför tänkte jag begränsa mig till dessa mätetal.

Pris är det mätetal som jag möter dagligen, så ofta så att jag nästan blir fartblind. Jag märker att man nästan dränks i prisinformation och ibland undrar jag om det inte blir för mycket. Vad jag menar är att vi ser så mycket priser så att vi börjar utvärdera leveransernas kvalitet efter deras pris. Jag tycker till och med att jag får det bekräftat när jag ofta hör kommentarer såsom "en dyrare produkt är alltid bättre". I vissa upphandlingar har jag därför infört tvåkuvertsystem, dvs prisanbud skiljs från övriga anbudshandlingar. Detta för att de som utvärderar kvaliteten inte ska färgas av priset. Förutom pris måste vi även mäta indirekta kostnader, något som jag kommer att återkomma till i inlägg om TCO, LCC mm.

Hursomhelst kommer vi att mäta priser och kostnader till förbannelse. Vi mäter i anbudsutvärderingar, redovisning, bokslut, spendanalyser, kostnadsutvecklingsgrafer etc. Allt syftar i teorin till att vi ska bli bättre, men många gånger undrar jag om det inte bara är för att vi ska ha något trycka upp på våra PowerPoints. En som tyckte att det gick för långt var den kände ABB-koncernchefen Jürgen Dormann. I ett av sina tal delade han upp företagets pengar i PowerPoint-pengar och Dormann-pengar, därefter förbjöds användandet av PowerPoint inom ABB. Jag vet inte om det var det som var nyckeln till framgång, men Dormann fick ju koncernen på fötter, trots att man stod på konkursens rand. Det är hit jag skulle vilja komma: Vi måste mäta pengar för att styra resultatet, inte för internförsäljningens skull.

Kategoristyrning - Category Management in Purchasing

Idag fick jag hem Jonathan O'Briens nya bok Category Management in Purchasing. Jag har inte hunnit läsa så mycket men den känns redan som den fyller en funktion: Vad jag menar är att den mesta litteraturen som handlar om kategoristyrning utgår ifrån ett säljarperspektiv. Förvisso kan det fungera om det är ungefär samma produkter som säljs som köps. Många inköpare sitter dock med många indirekta inköpskategorier och har behov av andra synsätt. Jag tror Ó'Brien kan bli en stark konkurrent till van Weele på utbildningar inriktade mot strategiskt inköp.

O'Briens röda tråd i boken är en kategoristyrningsprocess som bygger på fem I:

• Initiering
• Insikt
• Innovation
• Implementation
• Förbättring (Improvement)

O'Brien lämnar genomgående praktiska förslag på genomförande, verktyg etc, vilket gör att man kan ha praktisk nytta av den också... dvs inte bara en teoretisk hyllvärmare som mycken annan akademisk inköpslitteratur kan vara. Det jag gillar mest är kapitlet som i detalj beskriver hur man tar fram sin egen sourcingplan, innehållande markansdanalyser, intressentanalyser, genomförande etc.

Intressant är alltid ur vilken litteratur som en författare hämtat inspiration. I O'Briens litteraturförteckning finner jag kända namn som: Baily, Farmer, Farrington, Kraljic, Lysons, Porter och Womack. Van Weele lyser dock med sin frånvaro... kan det vara en slump? Jag ser också att han läst mycket Lean och Six Sigma.

>Provläs boken på följande länk

För den prismedvetne rekommenderar jag köp hos Adlibris för 455 välinvesterade kronor:
Jonathan O'Brien Category management in Purchasing

Vilda köp - "Årets Maverick"

Ständigt irriterar man sig på dessa vilda köp. Alla är vi medvetna om att det största problemet är att organisationen förlorar pengar på 'vildingarna'... men den största irritationen är nog att vi inköpare ofta måste gå in och städa upp problem som de vilda köpen har lämnat efter sig. Fakturatvister, inskränkt reklamationsrätt, avbrott i leveranser... 'you name it'... listan där vi inköpare får rycka in kan göras lång.

Vad kan man göra åt problemet? De gamla vanliga metoderna brukar vara: Tydliga inköpsprocesser, informationsspridning etc. Av en yrkeskollega hörde jag dock ett par okonventionella metoder:

- Vid en firma hotade inköparna att utse "Årets Maverick*"... jag vet inte om man utsåg nån, men hotet kanske skrämde nån till anpassning.

- Vid en annan firma tvingades personer som begått vilt köp att absolveras** genom att på avdelningsmöte, ledningsmöte eller liknande forum redogöra för synden och dess onda konsekvenser. Absolvering hade ju nån effekt på medeltiden så varför kan den inte fungera idag.

*Maverick: Engelsk term för person som begår vilda köp
**NE, Absolvera: I kyrkligt språkbruk avlösa från synd

Inköpsstandard: Att leda en mervärdeskapande inköpsorganisation

Idag var jag på EFFSOs lansering av den nya inköpsstandarden CWA PUMA 15896-1, förkortningen står för Central Workshop Agreement, Purchasing Management. Standarden är en samförståndsstandard som utarbetats av intresseorganisationer från en rad länder. Från Skandinavien har den danska organisationen DILF deltagit. Sverige lyser dock med sin frånvaro... Standarden har fastställts av CEN där svenska SIS är medlem.

Jag upplever att standarden sätter upp ramar för vad en inköpsorganisation behöver för att fungera på olika nivåer inom en organisation. För den som är intresserad av inköpsprocesser är den en ypperlig struktur att utgå ifrån.

Utav åhörarna att döma så verkar standarden kunna flytta fram inköparnas position på tre områden:

• Vara en plattform för kommunikation gentemot ledning och övrig organisation för att skapa legitimitet.
• Stödja system och processer för kompetensutveckling.
• Utgör ramverk och standardisera inköpsprocesser.

Standarden kan beställas kostnadsfritt från EFFSO.

Inköpskategorisering

Jag har funderat på det ständiga tragglet hur de köpta produkterna ska kategoriseras. Självfallet har jag redan slagit ihop produkter av likartad karaktär i kategorier och skapat mitt spendträd (spendstruktur):

Eftersom min uppdragsgivare inte har så många kategorier tyckte jag det var lämpligt att göra mitt eget träd istället för att utgå ifrån stora standardiserade trädstrukturer som exempelvis CPV.

Att urskilja stort och smått har jag också gjort genom den traditionella paretoanalysen och 20/80-regeln. Jag tyckte det räckte att välja ut 80-segmentet, fler segment blir bara komplicerat.

Nu kommer jag till det mest spännande och det är hur jag ska bedöma inköpskategoriernas egenskaper och därefter fastställa portföljstrategier. Det finns en rad skolor och modeller att välja bland. Kraljic är förstås en klassiker att snegla på, men varför inte välja någon annan grundmodell, Persson eller Kamann verkar ha intressanta infallsvinklar.

Förslag till hjälpmedel
Kategoristyrningsverktyg
Produktsegmentträd

Processkartor - inköpsprocesser

Jag har fortsatt att fundera på hur man kan åskådliggöra sina inköpsprocesser. Till att börja studerade jag en del litteratur för att se vilka symboler som används mest. Jag kom fram till en samling om ganska exakt tio symboler som verkar vara gängse:


I ett nästa steg kopplas aktiviteter, dokument etc till olika delar av intern och extern organisation. Häromdan berörde jag den så kallade engagemangsmatrisen eller RACI-matrisen som ett sätt att koppla ihop aktivitet och organisation. Ett annat traditionellt sätt är processdiagram där symboler läggs ut på olika rader beroende på vilken enhet som är inblandad:
Six Sigma är en populär verktygslåda ur vilken många projektledare och inköpare hämtar verktyg. Där fann jag en presentationsmodell som heter LIPUK (engelska SIPOC) vilken syftar till att koppla ihop informationsflöden och processteg.
Källmaterial:
Inköpsprocesser

Risker i försörjningskedjan

En del inköpare har en nästan hypokondrisk rädsla för risker. En rädsla som kan bottna i risken att lågkostnadsleverantören som vaskats fram visar sig vara ett fiasko. I en storkoncern kan den bottna i vikten av att hålla sig till regler om riskanalys och riskhantering. Men vad är det då vi är som mest rädda för?

Jag såg att företaget AMR Research gjort en enkätundersökning, där de tillfrågade fick ange de tre största riskerna. Utfallet blev följande:

• Leveransavbrott 38%
• Svängningar i råvarupris 36%
• Interna produktkvalitetsbrister 35%
• Lägre konsumentefterfrågan 34%
• Uppfyllnad av lagkrav 32%
• Produktkvalitetsbrister, leverantör 32%
• Svängningar i energipriser 30%
• Patentintrång 29%
• Svängningar i transportkostnader 29%
• Svängningar, arbetskraftskostnader 25%
• Brister i leveranskedjan 25%
• Bristande infrastruktur 20%
• Brist i ledarskap 17%
• Naturkatastrofer 16%

Källa: http://www.amrresearch.com/Content/View.aspx?compURI=tcm:7-43399

I samma undersökning tog man reda på vilka som var de mest framgångsrika strategierna för riskhantering:

• Nära samarbete med handelspartner 18%
• Funktionsbaserade avtal för tjänsteleverantörer 14%
• Val av två eller flera leverantörer 15%
• Ökade IT investeringar för bättre överblick 9%
• Användandet av modellverktyg 8%

Inköpsprocesser

Varför brottas nästan alla organisationer med sina inköpsprocesser?

"Köpa är inget svårt, det kan vi alla göra. Vi gör det dagligen i snabbköpet, klädaffären, bilhandlaren, bygghandeln etc. Detta är väl inget svårt; känn lite på grejorna, gå till kassan eller skaka hand så är det klart.... svårare är inte processen."

Så här kan det låta ur ett lekmannaperspektiv och den synen tar många med sig in i yrkeslivet. Självfallet är det så enkelt när vi köper en standardprodukt som ligger färdig för beskådan vid tidpunkten för köpet. Tyvärr blir yrkeslivet sällan så enkelt. Vi tvingas köpa komplexa produkter som kanske ska utvecklas, konstrueras och produceras under en lång leveranstid. Under leveranstiden ska köpare och säljare samarbeta på flera plan. I köpet ingår inte bara en fysisk produkt, det kan ingå mjuka kringtjänster, dokumentation etc. Ju mer komplext köpet blir desto större krav ställer det på en organisation som kan bedöma alla väsentliga aspekter, vi börjar tala om begreppet tvärfunktionalitet.

1983 formulerade Peter Kraljic den berömda Kraljicsmatrisen. Matrisen är en klassisk fyrfälts managementmatris där de två parametrarna lönsamhetspåverkan och komplexitet (leveransrisk) ställs mot varandra. Matrisen är framför allt ett stöd för att formulera inköpsstrategier men den ger oss även en fingervisning om hur komplexa våra inköpsprocesser kommer att bli. Vänsterfälten innehåller enkla standardprodukter och kommer att ge oss relativt enkla processer, ibland så enkla som konsumentköp. Vill vi göra det lite mer komplicerat kan vi sätta upp någon form av e-bud-system. Högerfälten däremot, innehåller komplexa produkter och kommer att ge oss lika komplexa processer. Det är också dessa produkter som inköpare får arbeta mest med och det är ofta här svårigheterna uppstår. Vi måste få hela organisationen att släppa konsumentbeteendet och se världen med nya ögon.

Kraljics matris i Powerpoint

Vad är då receptet till framgång? Vi behöver mixa kända inköpsmodeller med organisationens struktur, tidigare arbetssätt, vunna erfarenheter och ett systematiskt arbete. Några exempel:

Arbetsflöden måste vara synkroniserade: Varje del av en organisation har sina arbetsflöden och alla tycker att det egna flödet är centralt. Säljavdelningen tycker anbuds- och orderflödet är det viktiga. Kvalitetsavdelningen kanske har ett flöde för tredjepartsgranskning och myndighetsgodkännande. På konstruktionsavdelningen utvecklar man nya produkter. Alla flöden måste gå hand i hand. Vi måste alltså försöka synkronisera processkartorna. Skilj dock på att synkronisera och standardisera. Olika typer av köp ställer olika krav på arbetsflödena, dvs vi kommer aldrig att kunna finna någon universal process som fungerar i alla lägen. Vi kommer att behöva några olika processupplägg och vi kommer att behöva göra anpassningar från fall till fall. Vi måste också förklara för organisationen att vi har inte samma processkarta när vi bygger en ny fabrik som när vi ska beställa nya kontorsmöbler.

Tvärfunktionalitet är ett ledord för komplexa köp: Komplexa leveranser måste ses med många ögon. Olika discipliner inom organisationen måste bidra till att ställa krav på leveransen. På kategorinivå bildar vi tvärfunktionella sourcingteam; på upphandlingsnivå har vi tvärfunktionella upphandlingsteam; och på leveransnivå kan vi bilda team omfattandes inköpare, logistiker, produktionstekniker etc. Tvärfunktionaliteten kan dokumenteras, exempelvis genom en engagemangsmatris (RACI-matris). Tvärfunktionaliteten blir extra viktig när den egna organisationen är slutanvändare av köpta varor eller tjänster. I dessa fall kommer det att ställa höga krav på förmåga att utveckla en tvärfunktionell kravspecifikation.

RACI-matris för en upphandlingsprocess

Dokumenterade erfarenheter är guld värda: Många tycker om att uppfinna hjulet på nytt och det är i och för sig lovvärt om det leder framåt. Tyvärr kan det många gånger bli uppfinnande för uppfinnandets egen skull. Istället måste vi bemöda oss om att dokumentera våra vunna erfarenheter. Dokumentationen kan ta formen av standardspecifikationer, 'guidelines', avtalsmallar, checklistor eller andra verktyg.

Mät aktiviteter och resultat: Enda säkra sättet att åstadkomma förbättringar är att mäta vårt nuläge, trender mm och sätta upp önskade mål. Mätande bör dock inte vara planlöst, vi måste vara eniga om vad som är viktigt att mäta och vad som går att mäta. Mätetalen lägger vi med i vår inköpsstrategi. Det kan handla om allt ifrån hårda mätetal såsom pengar och tider till mer mjuka parametrar såsom bemötande. Mätning måste avse såväl leverantörer, anskaffningsorganisation som leveransresultat.

Kommunikation är A och O i en ledningsfunktion. Inköp får en allt mer ledande roll inom företag och organisationer. En effektiv ledning är skicklig på kommunikation. Genom kommunikation förmedlar vi information och kunskap om processer, modeller, roller och planer. Alla kommunikationsmedel bör användas, exempelvis intranät, powerpoints, mejlutskick, verbal form etc.

Powerpoint:
Inköpsprocesser