måndag 30 november 2009

Verktyg för leverantörsmarknadsanalys

Vi inköpare ställs nästan dagligen inför arbetsuppgiften att göra marknadsanalyser. Ibland handlar det bara om att hitta alternativ till en leverantör som tröttnat på att vara bäst, men andra gånger handlar det om ett lite större sourcingprojekt, kanske rentav ett LCC-land.

I en komplett marknadsanalys måste man verkligen börja uppifrån, med helikopterbrillorna på. Vi behöver studera regionens kulturella och ekonomiska förutsättningar. I den här fasen tycker jag det så kallade PESTLE-verktyget är en utmärkt inkörsport. I nästa steg kan vi studera bransch och företag, men informationen ska silas genom PESTLE-filtrets slutsatser. För att bedömma bransch och företag så är SWOT-analysen ett utmärkt redskap. När vi studerar några olika företag börjar vi även ta in RFI-verktyget med därtillhörande leverantörsbedömningar. Till sist kommer vi in i någon slags upphandlingfas och då kommer de klassiska RFP/RFQ-verktygen fram:



Jag har samlat länkar till några verktyg nedan:
PESTLE-analys
PEST kombinerad med SWOT
Marknadsanalys
PESTLE, SWOT, RFI mm

Skriv gärna en kommentar nedan om du har tips på fler vertyg för marknadsanalys.

söndag 29 november 2009

Intressentanalys för inköpare

Intressentanalyser är vanliga inom förändringsprojekt, förändringar som handlar om omorganisation, processförändringar eller någon form av sourcingprojekt. För oss inköpare är de vanligaste sammanhangen följande:
  • Outsourcingprojekt
  • Insourcingprojekt
  • Leverantörsbyten
  • Produktförändringar
  • Processförändringar
  • Fastställande av sourcingplan
Varför behöver vi göra en intressentanalys? Som jag ser det så är den ett stöd för att finna en seglingsbar väg mellan kobbar, skär och undervattensgrynnor. Vi måste identifiera var i organisationen vi kan finna stöd, var vi kan finna motgång och vem som fattar beslut. 

Vi kan kalla in McKinsey som tar nån miljon för jobbet och så höjs statusen. Vi kan också ganska enkelt göra en egen utan att lägga mer än en kvarts jobb, eftersom vi känner personerna i organisationen. Jag tycker själv att analyserna brukar bli ganska generiska, eftersom positionerna inom ett företag är ganska statiska. Men det är nog inte så viktigt hur vi gör analysen utan snarare hur vi väljer att använda den.

Min egen intressentanalys är en enkel matris där jag identifierar fyra kategorier: Drivkrafter är personer som har en stark vilja att driva igenom (därför att de ser fördelar med målet). Motkrafterna omfattar de som motarbetar beslutet därför att ser sig som förlorare eller drar på sig merarbete. Medjälparna har kanske inte så stora vinningar, men heller inget att förlora. De kanske bara vill vara med om ett "vinnande koncept". Beslutsfattarna fattar beslut om åtgärden. Ungefär så här kan min analys se ut:


Nu kommer vi till det viktigaste; användandet av analysen. De fyra kategorierna behandlas olika. Beslutsfattarna måste informeras mycket och ofta så att de har möjlighet att påverka inriktningen och känner att de när som helst har möjlighet att dra i bromsen. Drivkrafterna blir ofta nyckelspelare i organisationen medan medhjälparna tas in vid behov. Motkrafterna är de som är svårast att hantera. Här gäller det att på många olika sätt försöka övertyga och få dem med på tåget. En variant som jag tycker om är att försöka ta in dem som gisslan i styrgrupp eller projektgrupp, där de får stor rätt att påverka, detta kallas kooptering. Överhuvudtaget är det viktigt att ha täta möten med motkrafter och beslutsfattare.

Ovan beskriven intressentanalys kan lätt uppfattas som kontroversiell, därför brukar jag inte sprida den. Jag håller den för mig själv eller en snäv krets. Istället rekommenderar jag att göra en officiell utgåva, exempelvis en engagemangsmatris (RACI) som jag beskrev häromdan:

RACI-matris för upphandling

Passande för den här bloggen är ju att jämföra det praktiska exemplet med den akademiska teorin, så låt oss gå dit: 1982 skrev sydafrikanen Aubrey Lipman Mendelow en avhandling om kommersiella intressentanalyser. Ur denna avhandling har myntats det kända begreppet Mendelows intressentmatris (eller Mendelowmatris). Lite på samma sätt som Kraljic klassificerar inköpskategorier så kategoriserar Mendelow intressenterna utifrån två aspekter: 1.Intressenternas inflyttande och 2.Intressegrad:

Mendelow skapar på detta sätt fyra kategorier:

Lågt inflytande och litet intresse är personer som kan konsulteras vid behov. Lågt inflytande och högt intresse informeras och konsulteras vid behov. Lågt intresse och stort inflytande måste få sina behov tillfredsställda annars kan de ställa till med besvär. Högt intresse och högt inflytande är de nyckelspelare som måste konsulteras och tillfredställas vid varje steg därför att deras aktiva stöd är nödvändigt.

Kan man se någon likhet mellan min förenklade modell och Mendelows teoretiska? Jag tror man kan se visst överlapp även om det inte är fullständigt, man skulle kunna se det på följande sätt:

Drivkraft ≈ Nyckelspelare
Motkraft ≈ Behov tillfredställs
Medjälpare ≈ Informeras, konsulteras
Beslutsfattare ≈ Nyckelspelare


Källmaterial: Intressentanalys

lördag 28 november 2009

Purchasing Transformation

Jag har sedan nåt år en bok som heter Purchasing Transformation, det är en sån där gratisbok som IBX delar ut för att sälja in sig hos diverse kunder. Trots att det handlar om en slags reklam så tycker jag att det finns en del inspirerande innehåll. Exempelvis finns det ett intressant kapitel om inköps-KPI, dvs nyckeltal. Här listas till exempel inköparnas topp tio KPIer, som jag tillåter mig citera:
  1. Förhandlade kostnadsreduktioner
  2. Implementerade kostnadsreduktioner
  3. Procent av totala spenden som styrs av inköp
  4. Undvikande av kostnader
  5. Avkastning på inköpsinvesteringar (besparingar/driftskostnader)
  6. Antal leverantörer som står för 80% av spenden
  7. Leverantörsprestationer (pris, leveranstid, kvalitet, service)
  8. Kontraktsuppfyllnad
  9. Anmodan-, beställnings- eller fakturavolym
  10. Subjektiv feedback (strukturerad, enkätbaserad)
Senare kommer boken att tala om e-sourcing i form av e-auktioner och då skiner reklamen igenom. E-auktioner höjs till skyarna såsom dundermedicinen som skapar konkurrens på leverantörsmarknaden. Genom att symbolisera traditionell upphandling som en ganska smal tratt och e-auktioner som en ganska grov tratt så menar man att med e-auktioner så kommer man att ha alla leverantörer med sig in i slutförhandlingen. De glömmer bort att inköparens vardag är fylld av oligopol, strukturella problem, lojaliserande säljare, back-door-selling, komplexa specer etc. Allt detta är långt mycket svårare än att få igång lite roande budgivning i slutet av en upphandling. Man ska ju ha helt klart för sig att e-auktioner endast passar för ett fåtal standardvaror.

I övrigt innehåller boken lite spännande inspiration om spendanalys, leverantörsutveckling, 'score cards' och en bra ordbok.

För det ringa priset tycker jag man kan få mycket inspiration i denna bok, men blunda för snacket om e-sourcing/auktioner.

Läs en del av boken gratis på följande länk:
http://issuu.com/abernhard/docs/ibx_book_preview

torsdag 26 november 2009

TCO eller LCC

Två termer som nyttjas flitigt av inköpare är TCO och LCC, men är det nån skillnad? TCO, Total Cost of Ownership skulle kunna översättas med ägandeskapets totalkostnader och LCC, Life Cycle Costs med livscykelkostnader. Efter att ha bläddrat lite inköpslitteratur så verkar det som det mest är en smaksak vilken term som föredras. Den nyansskillnad som möjligen går att skönja är att TCO-begreppet utöver de direkta livscykelkostnaderna även tar in mer perifera och indirekta kostnader såsom produktionsbortfall, följdskador och juridiskt produktansvar.

Vad är då hela poängen? Som jag ser det så är detta en del av den moderna inköpsskolan som vill flytta bort blicken från produktpriset och istället sätta kostnaderna i fokus. En populär presentation är Eastman Kodaks kostnadsisberg:
Populärt sett visar den att priset bara utgör toppen på ett isberg av kostnader, vilket i många fall är sant. TCO- och LCC-modeller används oftast för investeringsköp, dyra maskiner eller IT-system, men principerna kan användas i många sammanhang. Det intressanta är att för många typer av investeringar så är faktiskt produktpriset litet i förhållande till drifts- och underhållskostnader. Ta exempelvis stora infrastrukturinvesteringar: Dessa kan ha en livstid på allt från 10 till 150 år, dvs kostnaden för avskrivning blir mycket liten per år, däremot kommer de kosta att underhålla.

Källmaterial: TCO och LCC

PS: Till ett senare inlägg kan ni ju fundera på TAC, Total Acquistion Cost.

onsdag 25 november 2009

Prismodeller - Styrkor och svagheter

Vi inköpare har ofta privilegiet att få bestämma över prismodellen. Detta gäller förstås inte när vi köper monopoliserade produkter såsom sophämtning, elnät eller alkohol, men därefter är fältet nästan fritt och det finns tusentals prismodeller att välja på. Jag tänker inte räkna upp dem, istället har jag funderat lite på hur man kan gradera prismodeller efter olika typer av incitament. Författaren Patrick Behan menar att det finns ett samband mellan olika prismodeller och dessas kvalitetsrisk och finansiella risk:


Om man följer Behans resonemang så skulle vissa modeller innehålla högre incitament att förbättra kvaliteten, medan andra skulle hjälpa oss att hålla våra kostnader nere. Låt oss studera ytterligheterna i Behans modell:

Fastpriskontrakt är sådana kontrakt där priset är fast under hela avtalstiden. Priset låter sig inte påverkas av omvärldsfaktorer som valutor eller inflation, inte heller effektivitet eller ineffektivitet hos leverantören. Inom ramarna för den kvalitet som angivits i avtalet så påverkas inte priset av vilken kvalitet leverantören framställer. Fastpriskontrakt passar bra i korta avtal där leveransomfattning och kvalitetsmått är väl definierade. I fastpriskontrakt får leverantören starkt incitament att hålla igen på alla sina kostnader, så länge man håller sig inom ramarna kan detta innebära att leverantören "filar av guldkanter" för att skaffa sig kostnadsfördelar.

Kostnadskontrakt med procentuell vinst är det som vi ofta benämner löpande räkning, självkostnadskontrakt eller 'cost-plus'. Leverantören får full täckning för alla sina kostnader och dessutom ett procentuellt vinstpåslag. Leverantören kan alltså söka de allra bästa lösningarna och lägga ned mycket arbetstid utan att behöva bekymra sig om kostnadskonsekvenserna, dvs en hög kvalitet kan eftersträvas. Men vad är det som händer? Leverantören söker onödigt dyra lösningar, uppmanar sina underleverantörer till prishöjningar samt skapar dolda avtal med 'kick-back'', årsbonus etc. Ingen kan nog säga att löpande räkning blir billigt.

Vilken väg ska vi välja, pris eller kvalitet? Nja, svaret kanske inte ges av prismodellen utan finns snarare i beställarorganisationen. Har vi en väl bemannad beställarorganisation med hög kompetens som kan specificera produkten och följa upp den levererade kvaliteten så ska vi nog gå rakt på fastpriskontraktet. Om vi saknar beställarorganisation eller har en svag sådan, så bör vi nog röra oss mot löpande räkning.

Källmaterial: Prismodeller

måndag 23 november 2009

Sourcing

Nästan dagligen slänger vi oss med ordet "sourcing", men jag tror inta alla är helt säkra på dess definition. I min sinnevärld är innebörden "extern anskaffning" eller "anskaffning genom köp", men helt säker har jag inte varit, därför har jag studerat litteraturen. Tyvärr tar många författare för givet att man förstår innebörden, därför är det få som lämnar en förklaring. Jag hittade dock ett par. Arjan van Weele skriver:
"En term som ökar i popularitet vid köp av varor är sourcing. Denna aktivitet avser utveckling av den mest lämpliga leverantörsstrategin för en särskild varugrupp eller produktkategori. "
Den amerikanska organisationen för offentliga upphandlare NASPO skriver i en av sina skrifter:
"Sourcing är den samarbetsinriktade och strukturerade process som innebär kritisk analys av organisationens spend för att därefter använda den för affärsbeslut om anskaffning av varor och tjänster mer effektivt och med större verkan."
På nätet finner man exempelvis Wikipedia som skriver:
"Sourcing avser ett antal metoder för anskaffning inriktade på sökande, utvärdering och engagerande av leverantörer för varor och tjänster."
Sammanfattningsvis kan jag konstatera att jag har nog rätt vad gäller att det handlar om extern anskaffning genom köp, men jag skulle vilja vidga betydelsen till en mer strategisk dimension. Låt mig föreslå en definition på svenska:

Sourcing betyder anskaffning av varor och tjänster genom köp. Anskaffning som sker genom effektiva och värdeskapande inköpsstrategier, samt implementering av dessa strategier.

söndag 22 november 2009

Flerkriterieanalys vid anbudsutvärdering

Jag frågar mig jämt hur många kriterier som ska nyttjas vid en anbudsutvärdering - dvs hur många aspekter ska man beakta?

Till en början är det viktigt att förstå vad anbudsutvärderingen är för något: Jag betraktar anbudsutvärderingen som ett beslutsstöd. Dvs min modell ska vara en hjälp åt beslutsfattaren att fatta rätt beslut. I en bra modell behöver beslutsfattaren bara ange sina beslutskriterier som sen mekaniskt matas in tillsammans med anbudsdata. Ofta har man redan vid anbudsförfrågan lagt fast en modell, vilket kan avspegla sig i förfrågningsunderlaget. Så är alltid fallet vid offentlig upphandling.

Sen är frågan hur enkelt eller komplicerat man vill göra livet. Ett av de enklaste förfaranden är det som en del offentliga upphandlare tillämpar; vilket innebär att sätta hela förfrågningsunderlaget som ett enda stort skall-krav och därefter bara utvärdera pris. Metoden är enkel och bekväm och minskar risken för överprövning. Inom privat upphandling blir den dock svår, eftersom termen skall-krav inte kan tillämpas på samma sätt. I en del fall har jag - såsom privat upphandlare - tillämpat en snarlik metod, där jag försökt nollställa anbuden så långt som möjligt, dvs anpassa dem mot förfrågningsunderlaget. De avvikelser som kvarstår efter anbudsnollställning har sedan blivit föremål för djupare analys.

Någonstans läste jag att människan har en förmåga att beakta högst sju olika kriterier vid beslutsfattande. Sju låter som ett högt tal. Ska man åskådliggöra dem grafiskt så har jag bara sett prov på fem kriterier:



I min gröna ungdom trodde jag att man skulle kunna hitta någon universalmodell som kunde beakta alla aspekter och på något sätt räkna ut en absolut sanning. Jag provade metoder som AHP-metoden, viktade poängmodeller, mervärdesmetoden etc. Jag var med om kollektiva poängräkningsmetoder som mer liknande en schlagersfestival än anbudsutvärdering. Numera har jag blivit sansad, det går inte att räkna fram någon absolut sanning, man måste försöka hålla sig till de stora frågorna.

Idag bygger min metodik dels på nämnd anbudsnollställning samt därefter ett val av färre kriterier som jag primärt väljer att presentera i monetära termer. Det slutliga resultatet presenteras som något som liknar mervärdesmetoden med ett tillägg av kostnader för ofullständig kravuppfyllnad samt statisk riskvärdering, ungefär så här:


Det slutliga beslutskriteriet är ett mätetal som bygger på pris minus mervärden plus ofullständig kravuppfyllnad och risk.

Källmaterial: Anbudsutvärdering

torsdag 19 november 2009

Översätta kommersiella texter

Nästan ständigt och jämnt hamnar jag i situationen att lämplig avtalsförlaga bara finns på engelska eller förfrågningsunderlaget som ska användas bara gjorts på svenska. Det blir lite trixande och fixande innan man får till en riktigt bra översättning. Jag tycker det kan vara minst lika svårt att översätta från engelska till svenska eller tvärtom. Särskilt svårt kan det vara att hitta rätt terminologi. Hur ska man exempelvis översätta så inarbetade ord som sourcing, supply chain managment och best practice?

Givetvis måsta man själv ha bra språkkunskaper och ett bra affärslexikon att börja med, sen behövs det lite knep. Här har jag samlat några av de länkar jag använder mig av:

I språkrådets frågelåda finns många bra tips om det svenska språket. Dessutom är de snabba med att besvara mejl med extra kluriga språkfrågor:
http://www.sprakradet.se/

Proz / KudoZ är ett forum för professionella översättare, men vem som helst kan ställa frågor om hur man översätter svåra ord.
http://www.proz.com/kudoz/

Nätlexikon finns det många av, här följer några jag använder mig av:
http://tools.effso.se/files/2012/02/engelska.pdf

http://www.woxikon.se/

http://www.plan.se/planwe/ordlistor

tisdag 17 november 2009

Framgångsrika funktionsköp

Idag lyssnade jag till ett föredrag av Caremas inköpschef Kristina Wiklund, temat var framgångsrika funktionsköp. I andra halvlek så blev det en livlig debatt om funktionsköp. Bland annat framkom det att det gått inflation i termen funktionsköp; kunder och leverantörer slänger sig med termen i tid och otid, utan att egentligen förstå innebörden. Även för den påläste kan virrvarret av funktionsköp, funktionskrav och funktionsansvar vara förvillande.

Nu när jag kom hem kom jag att fundera mer på vad vi egentligen menar när vi tar ordet funktionsköp i vår mun. Tittar man i litteraturen så märker man att definitionerna varierar och flera stora författare undviker helt att behandla ämnet. Jag har i varje fall kommit fram till att funktionskrav är en form av avtalskrav, dvs det är i parternas avtal som funktionen definieras. Därmed faller vi tillbaka på arbetet med skrivandet av vår kravspecifikation. Jag läste därför lite i boken "Guide to Specification Writing" av Bryan Kalms. I denna bok anger Kalms att det finns tre huvudtyper av krav: funktionskrav, prestandakrav och tekniska krav; vilka han definierar enligt följande:
  • Funktionskrav: Är sådant krav som definierar den funktion eller den verkan som genereras av den köpta produkten. Exempel: fordon för lufttransport av passagerare
  • Prestandakrav: Är sådant krav som definierar de prestandakrav som ställs på den köpta produkten. Exempel: hastighet, acceleration, lyftkraft
  • Tekniskt krav/detaljkrav: Är krav som definierar produktens fysiska egenskaper. Exempel: dimensioner, effektbehov, antal tryckknappar.
Vidare beskriver Kalms att funktions och prestandakrav är intimt förknippade medan tekniska detaljkrav utgör det motsatta sättet att specificera den köpta produkten. Dock blir det ofta så att en köpspecifikation blir en kombination av övergripande funktionskrav och tekniska krav. Kalms menar att funktions- och prestanda-specifikationer är särskilt lämpade för inköp på grund av följande:
  • de uppmuntrar till alternativa och innovativa lösningar,
  • hindrar partiskhet,
  • minskar behovet av anbudsgivares detaljsvar,
  • minimerar resurser och ansträngningar för att ta fram köpspecifikationen,
  • minimerar påverkan av leverantörspåtryckningar,
  • fokuserar på resultat, inte resurser eller tekniska egenskaper.
Nu är vi tillbaka lite grann där Wiklund inledde sitt föredrag, dvs att genom en innovativ inköpsprocess skapa framgång i funktionsköpen. Inspirerad av dagens tema har jag försökt att visualisera hur en framgångsrik upphandlingsprocess skulle kunna se ut:


Klicka på bilden om den är svår att läsa.

måndag 16 november 2009

En portföljanalys för köp av tjänster

Jag läste nyligen en examensuppsats med titeln Kvalitetssäkring av tjänsteinköp i stora företag, författad av Emelie Brunsson. När jag läser examensarbeten försöker jag skala bort alla metoder och tillvägagångssätt och försöka se vad skribenten egentligen gjort. Så blev det även denna gång. Jag kan konstatera att Brunsson, med bravur, gjort en portföljanalys med sikte på att föreslå metoder för kvalitetssäkring.

Brunsson har utgått ifrån två huvudsakliga dimensioner; 1.Prosumtion, vilket avser tjänster som produceras och konsumeras samtidigt. 2. Interaktionsintensitet vilken syftar på parternas behov av att interagera för att leverans ska kunna ske på ett korrekt sätt. I sin uppsats har Brunssson klassificerat ett antal tjänster ur dessa perspektiv:

Istället för att formulera klassiska inköpsstrategier har Brunsson valt att lägga fram strategier för kvalitetssäkring inom de fyra segmenten. Kvalitetssäkringen i sig delar hon in i tre faser; 1. före leverantörsval, 2. före leverans och 3. efter leverans. Kategorierna som präglas av en hög grad av prosumtion kvalitetssäkras i första hand i faserna 1 och 2, dvs före leverans, exempelvis genom väl utarbetade kravspecifikationer. I kategorierna med låg grad av prosumtion kvalitetssäkras efter eller under leverans. Likaså noterar Brunsson att man i kategorierna med hög interaktionsintensitet tenderar att kvalitetssäkra under leverans.

Brunsson nämner även några andra intressanta variabler: Intangibility, dvs opåtagliga, immateriella tjänster. Tjänstens innehåll. Inköpets omfattning mätt i tid och pengar. Organisationsspecifika faktorer.

Jag tycker Brunssons 'approach' är mycket intressant. Det skulle vara intressant att se en utveckling av detta tema, kanske lite större studier och starkare formuleringar av strategier för kvalietssäkring.

Källa:
http://arc.hhs.se/download.aspx?MediumId=398

söndag 15 november 2009

Offentlig upphandling versus privat upphandling

Jag tycker att offentlig upphandling ibland får oförtjänt mycket kritik. Kritiken har ofta bestått i att offentlig upphandling är byråkratiskt och orättvist, men är det så? Visst, nya regelverk blir ofta eldorado för byråkrater utan pedagogisk förmåga, men jag har kommit fram till att det inte behöver vara så. Nåväl, jag beslöt mig för att studera skillnaderna. Notera dock att min egen erfarenhet av offentlig upphandling har utsträckt sig till deltagande i anbudsprojekt riktade mot offentlig upphandlare, därför har jag inhämtat kunskap från litteraturen. (Främst boken Upphandlingens grunder av Kristian Pedersen)

Till att börja med så tycker jag att vi ska titta på begreppet upphandling. Vi brukar definiera begreppet såsom de aktiviteter som följer från utskick av förfrågan till slutande av avtal. För upphandlarens del kan arbetet förvisso påbörjas långt innan man möter leverantörsmarknaden. Upphandling är bara en mindre del av en inköpsfunktions ansvar, ofta säger vi att den utgör en del av det taktiska inköpet. Såväl privata som offentliga upphandlare deltar även i såväl strategiska som operativa inköpsfunktioner, men då under en annan arbetsrubrik.

Egentligen kan man konstatera att den private upphandlarens arbete inte skiljer sig mycket från den offentlige: Processerna är ganska lika, förfrågningsunderlagen brukar utformas på samma sätt och lagar såsom avtalslag och köplag är desamma. Den enda egentliga skillnaden är den offentlige upphandlarens skyldighet att följa LOU eller LUF. Vad är då LOU/LUF? Som jag ser det så är det ett regelverk där man definierat vad ordet affärsmässighet betyder (och förstås skyldigheten att vara affärsmässig). En privat upphandlare kan lägga lite vad han vill i detta ord, men om man ser sig omkring så finner man att många privata upphandlare faktiskt tänker på samma sätt om affärsmässighet som LOU/LUF. När man tittar på policys och upphandlingsinstruktioner för stora koncerner eller globala företag finner man förvånansvärt stora likheter med LOU/LUF. Nåväl, sammantaget skulle jag vilja se offentlig upphandling som en spelplan lite likt den private upphandlarens, men i centrum står affärsmässighet:


Jag har gjort en kort studie i skillnaderna mellan privat och offentlig upphandling, nedan finns mitt resultat i form av enkla ja-nej-svar. Observera dock att dessa svar är långt ifrån hela sanningen utan endast ett förenklat sätt att synliggöra skillnader:


Den här tabellen är förstås inte fullständig men den ger oss en fingervisning om skillnaderna. Var och en kan nu göra en värdering av de olika systemen. För min egen del - såsom privat upphandlare - så är det egentligen bara två punkter som skulle kännas betungande i offentlig upphandling; Dessa är leverantörens möjlighet till överprövning av tilldelningsbeslutet samt rätten till skadestånd vid felaktig tilldelning. Övriga punkter kan jag ta till mig och har faktiskt redan gjort i många olika sammanhang. Jag tror också att många andra privata upphandlare skulle ha nytta av en del av idéerna från offentlig upphandling.

Jag är givetvis inte den första som funderat över skillnaderna mellan privat och offentlig upphandling. En intressant studie har gjorts av Göteborgs universitet:

lördag 14 november 2009

Pris- och betalningsbegrepp

I veckan hamnade jag i en stormig affärsförhandling som handlade om reglering av en rad oklara ekonomiska mellanhavanden. Tidvis var begreppsförvirringen total, vilket delvis berodde på oklar avtalsdokumentation. Vi inköpare avskyr oklarheter, eftersom dessa ofta leder till tvister. Därför har jag satt mig ned för att försöka reda ut de grundläggande begreppen.
  
Ett kommersiellt avtal bygger på att avtalsparterna utbyter prestationer. Köparens huvudprestation brukar utgöras av betalning. I avtalsförhållandet kan man finna tre grundbegrepp; pris, ersättning och betalning; vilka är beroende av varandra, men som begrepp självständiga. Det är också dessa tre begrepp som figurerar i köplagstiftningen och därmed i alla avtal.

Priset är som regel fastställt i parternas avtal. Priset kan antingen vara fastställt som en fast totalsumma, ett pris per enhet eller en mer eller mindre avancerad prismodell som tar hänsyn till omvärldsfaktorer och parternas olika rättshandlingar under avtalstiden. I de fall köplagen är tillämplig så fastställs de grundläggande bestämmelserna här (45 § - 47§). Mer avancerade prismodeller kan exempelvis bygga på nyckeltal såsom råvaruindex, valutakurser samt tidpunkten för leverans.

Ersättningen kan man säga är en beräkning av hur mycket köparen totalt ska betala. Centralt är förstås pris och prismodell som parterna avtalat. Hur stor kvantitet som avropats är nästa stora uppgift som behövs för att beräkna ersättningen. Vidare skall läggas till påverkan av omvärldsfaktorer såsom prisindex, valutakurser. Vissa typer av avtal har en stor påverkan av ändrings- och tilläggsarbeten (ÄTA). Till sist skall det göras avdrag för viten och skadestånd, beroende på eventuella avtalsbrott som säljaren eventuellt har begått.

Betalning är helt enkelt den rättshandling som innebär att pengar flyttas från köparens konto till säljarens konto. Köplagen (48§ - 49§) ger vissa grundregler om betalningstidpunkten, men eftersom det råder avtalsfrihet så brukar parterna nästa alltid avtala om en egen betalningsplan. Man brukar i huvudsak tala om tre tidpunkter; före leverans, vid leverans och efter leverans. I de fall parterna avtalat om betalning före leverans så är det inte alltid möjligt att beräkna ersättningens storlek, då blir detta förskott endast ett preliminärt belopp. Det är vanligt att parterna avtalar om en betalningsplan, med flera delbetalningar, summan av alla delbetalningar skall bli lika med den beräknade ersättningen.

Nåväl, kanske mycket text om lite... det handlar ju i grund och botten bara om att hålla isär tre begrepp: Pris - Ersättning - Betalning

fredag 13 november 2009

Säljarens syn på lönsamhet och kundmarknad

En god vän som arbetar med försäljning delade med sig av sin syn på lönsamhet och kundmarknad. Säljarens uppgift är givetvis att skapa så god lönsamhet som möjligt, vilket han gör genom att erbjuda attraktiva produkter till rätt kundgrupper. Min vän skissade upp följande graf som avspeglade hans världsbild:



Med denna illustration så menade han att det fanns i huvudsak två lönsamma produktgrupper; 1. Produkter som var skräddarsydda gärna utarbetade i samarbete med kunden; 2. Standardprodukter som är lika för alla kunder, gärna hyllvaror. Att hamna mitt emellan, dvs att sälja ganska standardiserade produkter med en viss grad av kundanpassning menade han var mördande tufft. I detta bottensegment vill kunderna inte betala mycket mer än för motsvarande standardprodukt, men kräver ändå massa påpassning.

Vad kan vi lära oss av detta? Först kanske vi måste fråga oss om det är viktigt att leverantören har bra eller dålig lönsamhet? Det spelar kanske ingen roll, det är ju i slutändan bara våra kostnader som räknas. Men en leverantör som har dålig lönsamhet blir ett riskmoment; de kommer att ha svårt att avsätta pengar för utveckling; kundservice kan bli lidande etc. Det är kanske så att köpare och säljares intresse går hand i hand, dvs en lönsam leverantör gynnar kunden. Om min väns resonemang håller så skulle vi inköpare i så fall antingen sträva efter att antingen köpa skräddarsydda produkter eller strikt standardiserade produkter.

torsdag 12 november 2009

The Purchasing Chessboard

Jag har just läst huvuddelen av AT Kearney's nya bok The Purchasing Chessboard. Precis som alla andra managementkonsulter är AT Kearney's konsulter besatta av att göra matrisanalyser. De flesta managementkonsulter stannar vid fyrfältsmatriser (2x2), men för att bräcka alla andra har AT Kearney slagit sig på en 64-fältare. I grund och botten är det en fyrfältare som successivt bryts ned till åtta gånger åtta, som ett schackbräde. Perspektiven är köparens styrka versus säljarens styrka.



Matrisens grundbeståndsdelar består av olika inköpsstrategier. Inköpsstrategierna som sådana är inga nyheter utan mest gammal skåpmat som fått en ny förpackning. Jag tycker själv att varje strategi är ganska fåordigt beskriven och den ger inte mycket vägledning om hur man går från ord till handling. Det känns mest som boken är en meny över olika inköpsstrategier, medan recepten finns på annat ställe. Detta är lite likt AT Kearney, dvs paketera skolboksexempel och annat i lite lyxigare förpackning, de har gjort sig kända för denna arbetsmetod tidigare. En alternativ titel hade kunnat vara 64 sätt för en inköpare att spara pengar.

Boken kostar 387 kronor hos Bokus, vilket kanske inte är så väl investerade pengar. Köp hellre O'Briens bok om kategoristyrning som jag nämnde häromdan.
http://www.bokus.com/b/9783540887249.html?pt=search_result&search_term=the%20purchasing%20chessboard
Ännu billigare är att läsa AT Kearneys hemsida:
http://www.purchasingchessboard.com/content/en_en/esb/index.php?size=8

onsdag 11 november 2009

Kamannkuben - En modell för portföljanalyser

Portföljanalyser kan vi inköpare aldrig få nog av, trots att det går tretton på dussinet. Som bekant är syftet att analysera inköpskategorierna för att strukturera upp inköpsstrategierna. Alla vet vi ju att pionjären Peter Kraljic var den som började med portföljanalyser för inköp, året var 1983. Därefter har många andra följt efter. En av de mer kända efterföljarna var Bensaou 1999. En annan efterföljare som inte nämns fullt så ofta är holländaren Dirk-Jan Kamann som 1999 lanserade sin kub, eller som han själv benämner den "extra dimensioner vid portföljanalys".


Kamann utgår ifrån det klassiska Kraljic-perspektivet med vinstpåverkan versus leverantörsmarknadens komplexitet. Till detta lägger han leverantörens kundmarknadsperspektiv. Utifrån dessa tre synsätt drar han sedan en rad slutsatser, exempelvis:
  • En del av strategiska och flaskhalsleverantörer har produkter som på något sätt är mönsterskyddade, patenterade eller liknande, vilket gör dem monopolistiska eller oligopolistiska. Möjligheterna att påverka produktens utformning är i dessa fall ytterst begränsad, i synnerhet för en liten köpare.
  • Hävstångsartiklar kan delas upp i helt generiska standardprodukter och standardprodukter som kundanpassas. Exempelvis kan matråvaror vara helt generiska, medan färdiglagad mat är anpassad efter köparens behov. Kundanpassade produkter betraktas ofta som lite mer komplexa och här kommer strategierna att bestå av exempelvis värdeanalyser/värdekonstruktion.
Dirk-Jan Kamanns hemsida
Kamannkuben
Kraljics matris
Kraljics matris i Excel

måndag 9 november 2009

Prisets beroende av kvantiteten

Förra veckan ägnade jag några tankar åt huruvida pris korrelerar med kvalitet. Jag konstaterade lite krasst att det inte fanns någon vidare korrelation. När vi kommer till kvantitet blir däremot världen annorlunda. Alla förstår ju att två är fler en, att större förpackningar ska ge lägre viktpris, att stamkunder ska åtnjuta större förmåner än spotkunder osv. Kvantitetens mätbarhet är mycket bättre än kvaliteten, det går inte att gömma sig bakom diffusa kvalitetsmått. Förståelsen från kundsidan är stor på detta område, från konsument till proffsinköpare. På inköpsavdelningarna sitter man och filar på planer för volymsammanslagning, integration, ekonomiska orderkvantiteter etc. Även från leverantörssidan har man stort intresse av att studera volymberoenden. De främsta förklaringarna finner man genom att studera produktkostnaderna, exempelvis:
  • Allmänna omkostnader, overhead etc kan spridas över större volym
  • Utvecklingskostnader kan spridas över större volymer
  • Kostnader för ett kundkonto kan spridas på en större volym
  • Orderhanteringskostnad kan spridas på större ordervolym
  • Inlärningseffektivisering ökar vid större volym
  • Bättre volymrabatter hos underleverantörer
Leverantören kan också se allmänna fördelar såsom en jämn och stor basbeläggning, dvs mindre risker för fluktuation. För en del produkter kan leverantören även se att kunden kommer att konsumera mer om mer beställs vid varje tillfälle, men detta gäller i första hand konsumentprodukter.

Om vi finge analysera kundreskontran hos en ganska typisk leverantör så skulle vi ganska snabbt kunna konstatera att det går att gruppera fallande prisnivå per enhet mot stigande volym, såväl ordervolym såsom årsvolym. Det kurvanpassade medelvärdet kan sägas åskådliggöra en del av leverantörens affärsmodell:

Det intressanta är dock att, vi trots kvantitetsmåttets goda mätbarhet, kommer att finna väsentliga spridningar från medelvärdet. Vad beror detta på? Jo, leverantörerna har förstås kategoriserat sina kunder på en rad olika sätt. Det kan vara företagskunder mot privatkunder, offentlig upphandling mot privat upphandling etc. Någon generell kategorisering går dock inte att nämna, eftersom denna kommer att variera från bransch till bransch. En sak som dock verkar vara gemensam är att leverantören kategoriserar kunder efter graden av affärsmässighet. En del kunder är mycket pris- och kostnadsmedvetna, har väl utvecklade inköpsfunktioner som mäter och kontroller minutiöst, dessa får alltid lön för mödan. Andra kunder köper mycket mer ad hoc, lyfter bara luren utan att bry sig om pris, vill ha så lite problem som möjligt. Dessa, så kallade mavericks, kommer alltid att bli skinnade genom leverantörernas affärsmodeller.

torsdag 5 november 2009

Priset som nyckeltal

Clas Ohlson så tar jämt andra kunder mig för personal, kanske beror det på att jag ofta har ljusblå skjorta... för inte bryter jag på dalmål. Nåväl, det är ett utmärkt tillfälle att få prova på livet som nasare.

Häromdan började en dam av utländsk härkomst fråga mig på engelska om skillnaderna mellan två produkter, en billig och en dyr. Jag spelade med och försökte förklara skillnaden. Problemet var att det fanns egentligen inte så stora skillnader, så det blev svårt att objektivt motivera varför hon skulle välja den ena eller den andra. Till sist säger damen: "well, expensive is always better".

Damens uttalande fick mig att fundera på hur en lekman värderar kvalitet. I det nämnda fallet var det glasklart att damen fastställde kvaliteten utifrån pris som enda nyckeltal. Jag tror att medvetet eller omedvetet är det den kopplingen en lekman ofta gör. Den dyrare produkten kanske har någon extra liten funktion som kanske egentligen inte är värd så mycket, men genom att produkten ges ett högre pris så värderas funktionen upp mycket mer än den egentligen är värd.


Hur ser verkligheten ut? Kan man betrakta priset som ett pålitligt nyckeltal(mätetal)? Mitt svar är nej, pris är inget nyckeltal. Priser är något som bestäms på en marknadsavdelning och har ofta mycket liten koppling till kostnader och kundvärden. Ta ett exempel; varje vecka har mitt snabbköp extrapris på några produkter, nästa vecka säljs de till normalpris. Inte beror det på att de är billigare att producera under vissa veckor, inte heller förändras kundvärdet nämnvärt. Nej, det beror helt enkelt på att snabbköpet måste ha några lockvaror för att få in kunder i butiken.

Vi inköpare märker ofta att det inte finns någon korrelation mellan pris och kvalitet, hur gärna många leverantörer än försöker pådyvla oss motsatsen. Visst kan man finna exempel, men verkligheten är att det är helt andra parametrar som styr kvaliteten.

Kostnad är ett väl definierat nyckeltal som är lätt att mäta och som har tydlig koppling till verkligheten. Som professionell inköpare är det avsevärt lättare att finna korrelationer mellan kvalitet och kostnader. Det är här som den moderna inköpsfilosofin börjar, dvs vi lämnar den klassiska prisfokuseringen och går mot kostnadsorientering. Låt mig till slutligen sammanfatta vad Björn Axelsson skrivit i sin bok Företag köper tjänster:
  • Den klassiska inköpsfilosofin är transaktions- och konkurrensinriktad, med uttalat prisfokus. Filosofin utnyttjar konkurrens, arbetar på kort sikt och är problemorienterad.
  • Den moderna inköpsfilosofin är relations- och samarbetsinriktad, med uttalat kostnadsfokus. Man utnyttjar samarbetsmöjligheter istället för konkurrens. Arbetet är långsiktigt och tvärfunktionellt.

onsdag 4 november 2009

Funktionell eller resursorienterad outsourcing

Jag har just fördjupat mig i Axelssons bok Företag köper tjänster. Den klassiska frågan köpa eller tillverka heter här outsourcing/insourcing. Axelsson tar upp den så viktiga uppdelningen mellan funktionell outsourcing och partiell outsourcing. Jag har funderat lite på skillnaderna mellan dessa två:

Vid funktionell outsourcing får leverantören ett tydligt ansvar för att leverera en funktion, parterna behöver egentligen inte avtala om vilka resurser leverantören ska ställa till sitt förfogande. En typisk funktionell outsourcing kan vara fastighetsstädning. Vid ett sådant uppdrag avtalar parterna om hur rent fastigheten skall bli vid en viss given frekvens av tidpunkter. Parterna behöver inte avtala om hur många gubbar det är som ska utföra tjänsten, vem som ska arbetsleda, koordinera etc. Fördelen är att köparen kan luta sig tillbaka och bara se hur tjänsten utförs på föreskrivet sätt. Men är det alltid så lätt? För det första kan det vara svårt att skriva en funktionell specifikation Finns det vettiga mätetal som enkelt går att mäta? När leverantören strular vill vi gärna gå in och styra upp. Vid den årliga omförhandlingen vill vi ha full transparens avseende kostnader och operationstider, något som kan vara svårt vid funktionell outsourcing.

Vid partiell outsourcing så läggs uppdraget ut på en extern firma genom att firman hyr ut exakt de resurserna som vi anser oss behöva. Ofta blir det så att X gubbar som gör uppdraget får lämna företaget för att sedan hyras in igen. Dessa arbetar under vår egen arbetsledning och vi tar själva ansvar för resultatet. Är någon av de uthyrda resurserna dålig kan vi reklamera och begära utbyte. Fördelen här är att vi kan styra uppdraget i detalj, kan vi effektivisera får vi behålla vinsten själva. Om uppdraget är säsongsbetonat kan vi välja att bara hyra resurser i säsong, övriga tider får resurserna göra nåt annat. Tyvärr blir det ofta så vid den här typen av outsourcinguppdrag att ett antal gubbar skickas ut på en annan firma,blir anställda där, hyrs tillbaka och vi får betala samma lönekostnader som tidigare plus 15%. Eftersom antalet blir ungefär detsamma så har våra kostnader helt enkelt ökat 15%. Visst, fördelen är att uppsägningstiden blir kortare, kanske bara en månad. Jämför med konventionell driftinskränkning där det kan ta mellan tre och sex månader att avyttra medarbetare om de är fast anställda.


Ytterligare läsning:
Outsourcing

tisdag 3 november 2009

Värdekedjeanalys och kostnadsnedbrytning

Idag lyssnade jag på ett föredrag av inköpschef Andreas Müller som handlade om kostnadsnedbrytning och värdekedjeanalys. Inledningsvis sa Müller att tiderna med Quick Fix är över, dvs det går inte längre att bara rusa in i en förhandling och trycka ner priset, numera måste vi arbeta både metodiskt och långsiktigt för att nå kostnadsminskningar och lönsamhetsförbättringar.

Vad avser kostnadsnedbrytning har Müller identifierat att de främsta användningsområdena är förhandling, leverantörsutveckling och värdeanalys. Vad gäller värdeanalysen beskrev Müller verktyget VEVA, dvs Value Analysis, Value Engineering. VEVA-verktyget bygger på att produktens funktioner åsätts ett värde och de ingående komponenterna åsätts en kostnad. Därefter ställs värden mot kostnader för att avgöra inom vilka områden det finns störst förbättringspotential.

Ytterligare läsning om VEVA och leverantörsutveckling:
VEVA-analys
Leverantörsutveckling

måndag 2 november 2009

Inköpscykeln - Inköpsprocessernas process?

Jag går i ständiga funderingar kring inköpsprocesser. Det finns ju tusen småprocesser för leverantörsbedömningar, upphandlingar etc, etc. Det är ibland svårt att ha ett helikopterperspektiv över alla inköpsprocesser. Nu hittade jag en modell som heter inköpscykeln (eller inköpslivscykeln). Den beskrivs i litteraturen av bl.a. Farmer:

Inköpscykeln utgår ifrån ett anskaffningsperspektiv, dvs att inköp faktiskt bara är en del av att anskaffa varor och tjänster. Cykeln beskriver anskaffningen från vagga till grav. Ur respektive delsteg kan man sen utveckla sina underprocesser för upphandlingar, betalningar etc. Cykeln tenderar dock endast att nämna arbetsmoment hemmahörande i taktiskt och operativt inköp.

Men frågan är om denna cykel verkligen fångar upp allt? Själv tycker jag att den strategiska dimensionen saknas. Var kommer övergripande styrprocesser in? Var ligger kategoristyrningen? Hur ska man arbeta med kompetensutveckling? För att nämna några öppna frågeställningar. Nja, jag tror tyvärr inte inköpscykeln är någon inköpsprocessernas process. Återstår bara att söka vidare.

Källmaterial: Inköpsprocesser