Året som gick

Så har bloggens första hela kalenderår kommit till sitt slut och det är dags att summera upp. Utifrån besökarstatistik, kommentering och lämnade synpunkter kan man bilda sig en uppfattning om vad som intresserar läsarna.

Framför allt verkar många inköpare vara intresserade av existientiella frågeställningar; exempelvis roller, arbetsuppgifter, kompetenser etc. Egentligen kan man tycka att en yrkeskår som funnits i ungefär 150 år borde ha en rätt tydlig uppfattning om den egna rollen, men så är inte alltid fallet. Kanske var det lättare förr när inköparen bara hanterade transaktioner relaterade till insatsvaror, med en relativt begränsad flora av lagar och regler. Nu ser vi förändringar mot att köpa mer tjänster samt att inköpsorganisationen blir mer värdeskapande samtidigt som vi behöver navigera genom en strid ström av internationella lagar. Rätt i tiden kom i höstas Kron/Wallgrens bok Inköp i förändring, som pekar ut den nya färdriktningen.

Bloggen har innehållit en hel del nedladdningsbara filer med varierande attraktionskraft. Den fil som laddats ned mest är Alinaghians självskattningsverktyg. Detta kanske inte är så förvånande eftersom det handlar om just roller och arbetsuppgifter. Det ligger nära till hands att tro att detta hjälpmedel kommer att dyka upp i olika skepnader inom olika organisationer.

E-sourcing av alla dess slag har tilldragit sig mångas intresse. Detta är sannolikt också ett utslag av den nya tiden där vi håller på att lämna pappret som främsta informationsbärare i vårt behov av transaktioner som blir snabbare och säkrare. Vi har också behov av bredare och exaktare beslutsstöd. För att kunna fatta rätt inköpsbeslut behöver vi sammanställa och bedöma mycket information på kort tid; där enda sättet är olika former av systemstöd. Allt detta är en förändringsprocess som behöver stötas och blötas för att vi ska kunna landa rätt.

Kommunikation verkar vara en flaskhals för många inköps-organisationer. Det har handlat allt om val av kommunikationsmedia till vad och hur vi kommunicerar. Dagens stora utbud av intranät, portaler, EDI, telekommunikation, möten etc kan göra det svårt att välja rätt väg. Några tips har kommit via den här bloggen; men ämnet är långtifrån uttömt.

Frågan är nu vad 2011 ska handla om? Lämna ditt förslag i kommentarsrutan nedan:

Ronald Coase 100 år

Transaktionskostnaderna utgör en kärnfrågan i många inköpsstrategier. Kan vi fastställa dessa kostnader så ligger det nära till hands att fastställa värdekedjans längd. Vidare är dessa avgörande för hur vi ska upphandla, vilka orderkvantiteter som är mest ekonomiska osv.

Ronald Coase började redan på 30-talet intressera sig för värdekedjor och transaktionskostnader och han har av en del kallats köpa/tillverka-analysens fader. Även om köpa/tillverka-analysen idag även omfattar områden som exempelvis kompetens, teknikägarskap etc, så är en av de väsentligaste frågorna just vad det kostar att outsourca istället för att tillverka själv. Coase brukar ställa frågan: Var börjar och slutar ett företag?

Idag firar alltså Ronald vördnadsfulla 100-år och vi inköpare bör ägna honom några tankar, eftersom så många moderna inköpsteoerier bygger på hans grundstenar.

För den som är intresserad av hur Coase resonerar så har University of Chicago lagt ut en del av hans föreläsningar på nätet. Den som gillar brittisk humor kan börja med den här videolänken:

För den som är intresserad av lite mer teoretiskt resonemang finns det mängder av böcker som Coase har skrivit, exempelvis Företaget, marknaden och lagarna.

Köp boken på Adlibris för 169 kronor

Tjuvkika i EDI-filer

Det finns tusentals affärsapplikationer som skapar EDI-filer för att kommunicera med andra applikationer. Som inköpare kommer man ofta i kontakt med dem i samband med orderläggning, fakturering och lite annat. Tyvärr är det svårt att finna applikationer som är helt buggfria och 100%-pålitliga, därför vill man ofta kontrollera innehållet i EDI-filen.

Den som öppnar en EDI-fil i en texteditor upptäcker snabbt att den är tämligen svårläst, snarare att betrakta som ett chiffer. Det finns dock bot; det finns alltifrån enkla applikationer till lite tyngre som kan visa EDI-filen i ett begripligt format.

Ett bra produktsortiment är Etasoft. Deras applikationer kan visa EDI-filer skrivna efter de största standarderna X12 och EDIFACT. Prova exempelvis deras 'freeware' Mini Translator som både visar innehåll och översätter till det excel-kompatibla formatet CSV. Ladda ned programvaran från följande länk:

Etasoft Mini Translator

Valutariskhantering - CRM

De senaste veckorna har den svenska kronan gått bärsärkagång på valutamarknaderna och det är säkert några inköpare som slagit sig för bröstet vid uppvisandet av kostnadsreduktioner som egentligen bara beror på valutaeffekten. I tider av starkare krona är det lätt att bli fartblind och tro att man är valutaexperten själv. Sanningen är att valutariskhantering är svårt och kräver lång erfarenhet.

Valutaexperterna finner man ofta på företagets finansavdelning. Många gånger är det en centraliserad funktion just av den anledningen att man måste kunna överblicka företagets samtliga valutatransaktioner. Inköparen ser bara till sina egna affärer där främmande valuta behöver köpas, medan det i själva verket kan finnas affärer där valuta ska säljas. Genom att överblicka samtliga affärer kan risker kvittas (s.k. matchning) eller åtminstone minimeras. Valutaexperterna sitter också på långt många fler verktyg är inköparna, exempelvis leading, lagging, futures, forwards, swappar eller hedgar.

Frågan är hur vi bäst kommunicerar med de som hanterar valutorna och valutariskerna? En del företag använder inköpssystemet som kommuniktionsport till finansavdelningen. Genom att finansen följer lagda ordrar kan man prognosticera valutabehovet, men det finns en rad problem med detta förfarande:

1. Inköpssystemet ger en enkelriktad kommunikation från inköpare till finans, dvs ingen möjlighet att påverka i motsatt riktning.
2. Endast formaliserade ordrar syns. Åtaganden i ramavtal eller leveransplaner syns inte
3. Många inköpssystem kopplar betalning till godsmottagning, men i själva verket finns det köp som har helt andra betalningsupplägg (ex. L/C eller prestationsbetalning)
4. Valutaklausuler, indexering eller liknande villkor syns inte i systemet därför att de avhandlats separat.

Det sannolikt största hindret vi inköpare behöver överbrygga är upprättandet av tvåvägskommunikation med valutariskhanteraren, vilken måste få möjligheter att påverka avtalsutformningen. Om inköparen agerar helt fritt vid val av valutor kommer det att leda till optimering av den egna affären och egen valutaspekulation.

Att tänka på refrängen

De allra flesta långtidsavtal har detaljerade beskrivningar av hur samarbetet ska inledas, exempelvis brukar man tala om kick-off-möten, gemensamma styrgrupper, mobiliseringsplaner och upprampning. I många avtal får dessutom leverantören en förskottsbetalning just för att täcka uppstartskostnaderna.

Däremot är det sällsynt att det finns några djupare tankar om hur avtalsrelationen en dag ska avslutas. Ofta finns det bara en klausul som anger med vilken uppsägningstid avtalet kan sägas upp. I själva verket finns det i många fall mängder med frågor som behöver lösas, exempelvis överlämnande av egendom (verktyg, maskiner mm), immateriella frågor, olösta tvister, personalövergång, nycklar, datorbehörigheter etc. I inlägget om leverantörsbyteskostnader så finns ett förslag till konsekvensanalys för den som letar fler frågeställningar.

Det finns olika anledningar till att avsluta en avtalsrelation; ibland så har behovet bara upphört men ibland är man oense om priser eller så har man hittat ett bättre alternativ. Oavsett anledning så brukar avisering om avtals upphörande innebära att leverantören tappar intresset för kunden. Ointresset brukar visa sig längs hela kedjan från operativ personal till högsta ledning. Det finns andra kunder som blir viktigare, dessutom blir det rent känslomässigt så att varför bry sig om en part som man inte kommer att träffa igen. I slutskedet vill många leverantörer försöka tjäna en liten extra hacka, vilket ofta späder på tvisterna. Det blir många gånger en ganska frostig skilsmässa. Exempelvis har man i den offentliga världen kunnat se uppenbara exempel där den frånträdande leverantören rentav obstruerar för den tillträdande.

Vi bör förstås försöka reglera så många frågeställningar som möjligt men allt går inte att reglera. Tvister eller avtalsbrott (exempelvis obstruering) kan alltid uppkomma och måste hårdbevakas. Eventuellt skulle man kunna skapa någon form av incitament för ett fredligt avslut på relationen. Precis som leverantören får ett förskott för mobilisering så skulle man kunna tänka sig en premie på en väl genomförd demobilisering och utfasning. En sådan premie bygger förstås på att man lyckas skapa en tydlig mätbarhet. Vad gäller överlämnande av egendom, personal etc så är nog mätbarheten ganska god, men hur ska man hantera tillkommande tvister? Förkortande av preskriptionstider vid avtalsslut skulle kunna vara en mildring av tvistrisken.

Många inköpare vill nog helst slippa tänka på avtalsslutet. Det ligger kanske långt bort, till och med så långt bort att det är osannolikt att man själv jobbar kvar på samma befattning. Här gäller det för inköparen att agera ansvarsfullt och tänka på den inköpare som en dag får uppdraget att avsluta avtalsrelationen.

Fler eller färre leverantörer

På inköpsavdelningar hör man argument såsom "vi måste minska våra relationskostnader, därför ska vi minska antalet leverantörer" eller "konkurrensen är dålig, därför ska vi öka leverantörsbasen". Men vilken strategi är bäst? Kan strategierna samexistera?

Först bör man skilja på leverantörsmarknaden och de leverantörer som vi gör affärer med. Vad gäller leverantörsmarknaden så är nog de flesta överens om att det är en fördel om det finns många aktörer på denna. Många aktörer borgar för konkurrens och därmed olika koncept och drivkraft för utveckling av bättre produkter. Är leverantörsmarknaden monopolistisk kan köparen bli tvungen att stimulera denna genom att utveckla nya leverantörer. I de flesta fall är dock frågan om leverantörsmarknadens struktur frikopplad från leverantörsreskontrans storlek.

Att konkurrensutsätta leverantörer är ett nöje bland många inköpare men nöjet kan sätta krokben på sig själv. Om vi bara konkurrensutsätter och byter leverantör som vi byter skjorta så kommer osäkerheten och bytandet göra att vi aldrig hinner utveckla några djupare affärsrelationer. Produktutveckling, processutveckling etc kommer i skymundan, vilket kan leda till att vårt eget företags konkurrenskraft faktiskt kan försvagas. För vissa strategiska produkter måste vi välja nyckelleverantörer, vilka vi utvecklar och fördjupar samarbetet med.

Relationskostnaderna är en av de viktigaste parametrarna i våra vägval. Relationskostnaderna är alla kostnader som uppstår för att etablera och förvalta en leverantörsrelation. Dessa kan vara allt från upphandlingskostnader till leveransbevakning eller fakturahantering. Redan när vi gör vår köpa/tillverka-analys tar vi hänsyn till dessa och de bli ännu viktigare när vi bestämmer leverantörsantalet.  I vissa avseenden är relationskostnaderna konstanta oavsett hur mycket vi köper av en leverantör. Detta gör att relationskostnadernas relativa andel av anskaffningskostnaderna ökar när inköpsvärdet minskar. Exempelvis kan en volymvärdesanalys per leverantör se ut på följande sätt:

Vi kan dra slutsatsen att för leverantörer eller inköpskategorier med höga inköpsvärden så blir relationskostnaden inte speciellt betydelsefull, medan vid låga inköpsvärden så blir den så viktig att vi definitivt bör minska antalet leverantörer, antingen genom volymsammanslagning eller horisontell integration.

De inköpta produkternas karaktär är i många fall helt avgörande för hur många leverantörer vi ska ha. Exempelvis leder ofta investeringsköp till val av fåtal leverantörer, i många fall bara en. Dels för att den inköpta kvantiteten är så liten i antal att den inte är delbar, dels därför att eftermarknadsköp blir besvärliga om alltför många varianter uppträder. Däremot ställer köp av direkt material många gånger krav på flertal leverantörer. Dels ställer våra kunder krav på olika varianter och kvalitéer som bara kan anskaffas av olika leverantörer, dels kanske vi inte kan hitta en leverantör som ställer upp med leveransåtagande för hela den volym vi behöver köpa. Just att kunna säkra leveranser driver många gånger fram krav på att ha fler leverantörer än vad som egentligen är önskvärt ur ett relationskostnadsperspektiv.

Ovanstående resonemang kan klassificeras som inköpsstrategier i Kraljics matris:

Till sist kan man fundera på om de i inledningen nämnda citaten alltid bygger på strategisk analys? Sannolikt är det en och annan gång de snarare bygger på inköpspolitik eller vanlig enkel bekvämhet. Här gäller det alltså att få hela truppen med oss så att rätt strategi används i rätt sammanhang.

Letter of Comfort - LoC

Ibland är det tvunget att begära säkerheter av leverantören. Dessa kan bestå av olika former av borgensåtaganden, exempelvis bankgarantier eller moderbolagsgarantier. Genast knorras det i leverantörsledet, eftersom säkerheter kostar pengar. Man skulle kunna tro att moderbolagsgarantier är gratis, men många moderbolag tar faktiskt mer betalt än vad en bank gör. Dessutom kan moderbolagen vara ytterst besvärliga när det gäller formuleringen i moderbolagsgarantitexten. I en del fall leder diskussionen till en kompromisslösning kallad Letter of Comfort.

Vad är då fördelen med ett Letter of Comfort? En del menar att LoC inte behöver belasta moderns balansräkning och därmed skulle dotterbolaget inte behöva betala något för utfästelsen. Nu är detta en sanning med modifikation, Årsredovisningslagen 3 kap, 1§ anger att alla ansvarsförbindelser skall tas upp i balansräkningen. Så handlar det om ett LoC med någon verklig substans så måste den redovisas, således kommer den att kosta pengar.

Detta innebär att de flesta LoC är ganska löst hållna, exempelvis kan det stå:

Det är vår avsikt att stödja vårt dotterbolag finansiellt.
Vi ska förbli majoritetsägare.

Ganska vaga formuleringar som är svåra att driva vidare. Det är i och för sig inte omöjligt att få in skarpa formuleringar, men det var just dessa leverantören ville undvika, därför föreslogs formen Letter of Comfort.

Är du intresserad av ämnet, läs Jon Kihlmans artikel Om det dunkelt sagda.

Varför fallerar vissa P2P-implementationer?

Vitsen med många e-order-system är att få en obruten kedja från behovsframställan till fakturabetalning, många kallar det P2P (Purchase to Pay). Syftet är processeffektivisering, kontroll samt bättre inköp.

Vägen till en fungerande P2P-lösning är sällan helt problemfri. I våras belystes några problem utifrån Katarina Arbins avhandling. Surfar man runt på internationella bloggar och hemsidor kan man hitta fler problem, exempelvis:

• Avsaknad av inköpsstrategi per inköpskategori
• Avsaknad av resurser och kompetens
• Svagt 'business case' (dvs fel anledning)
• Införandet drivs av reskontran (inte inköp)

Utav dessa skulle jag vilja dra fram avsaknad av inköpsstrategier som ett av de främsta problemen. Olika inköpskategorier ger oss olika inköpsstragier, dessa i sin tur ger olika inköpsprocesser. Vi kommer till det faktum att systemlösningen måste kunna hantera flera olika inköpsprocesser. Tyvärr bygger många system på katalogbaserade avrop. Katalogen byggs upp av inköparen som tecknar avropsabaserade ramavtal för alla vanliga produkter. Problemet är bara att det finns ramavtal av annan natur; exempelvis abonnemangsavtal, hyresavtal eller förbrukningsavtal. Till detta kommer projektköp och allehanda 'ad hoc'-köp. Vi måste alltså definiera processer för alla våra inköpskategorier. Så här kan det exempelvis se ut:

Den här kartan blir en vägledning till hur P2P-systemet skall byggas upp samt i vilka fack man kan sortera in de olika inköpskategorierna. En välritad karta av ovanstående slag är sannolikt en av nycklarna till framgång.

Bildmaterial

Verktygspaket för e-order-implementation

Ekonomistyrningsverket har sammanstället en samling verktyg och hjälpmedel för implementation av e-order-system. Givetvis tar man sikte på alla olika myndigheter som har behov av sådana system, men verktygens allmänna hållning gör att de lika gärna skulle kunna användas i ett privat företag. Läs sammanställningen på följande länk:

ESV-verktygssamling

Verktygen är av varierande kvalitet och för en del kvarstår en del utvecklingsarbete, men där finns också en del riktiga guldkorn. Ett guldkorn är ESV:s självtest, vilket är ett mätverktyg för att bedöma nuläget inom en organisation. Det består av en samling väl genomarbetade frågor inom områdena strategi, styrning, systemstöd, processer och organisation. Resultatet visas som ett polärdiagram:

Testet har stora likheter med Alinaghians mätverktyg som presenterade i våras. Vill man inte använda testet som ett mätverktyg kan det lika gärna användas som en slags checklista. Finn testet på följande länk:

ESVs inköps-självtest

Processutveckling del II

Förra veckan presenterades en lista med processutvecklingsverktyg. Om man nu skulle ta ut någon som är särskilt betydelsefull så är värdeflödesanalysen en sådan. Denna har sitt ursprung i tillverkande industri, men i motsats till vad många tror så kan den användas i vilken verksamhet som helst. Den har med framgång använts på försäkringsbolag, banker och sjukhus.

Förra veckan kodades värdeflödesanalysen  DMA, dvs den Definierar processen, Mäter den och till sist Analyseras den. Definieringen består helt enkelt i en vanlig processkartläggning där olika processsymboler får symbolisera operationer, lager, flöden etc. I mätfasen så mäts en rad nyckeltal för processerna, vanligt att mäta är:

• Cykeltid, processtid
• Ställtid
• Partistorlekar
• Antal varianter
• Tillgänglighet
• Kassation
• Styrning
• Antal operatörer

Processdefinition och mätetal är sedan vanligt att visualisera ihop, exempelvis som på följande sätt:

Det allra viktigaste i den här modellen är att den tar sikte på förädlingen av kundvärdet. Genom att mäta hur mycket tid som är värdeskapande tid och ställa denna i relation till den totala tiden får man ett nyckeltal, som uttryckt i ppm, visar hur effektiv processen är. Till sist använder vi karta och mätdata för att analysera och föreslå en framtida bild.

Hur kan en inköpare kan använda värdeflödesanalysen? Först kan vi göra en värdeflödesanalys för ett produktflöde som går över företagsgränserna, dvs hur värdeförädlingen ser ut både hos oss själva och hos leverantören, samt hur interaktionen fungerar. Vi kan också göra en intern värdeflödesanalys där vi exempelvis analyserar hur inköpsprocessen fungerar och kan förbättras. När vi kommer till administrativa processer ställs vi dock ofta inför problemet att definiera kundvärde och vad som är värdehöjande. Många väljer därför att istället bara tala om värde. Likaså är "lager" en svår term i administrativa processer, här kan man exempelvis betrakta epost-inkorgen som ett lager.

Bildmaterial värdeflödesanalys

Leveransförseningar

Leveransförsening är sannolikt ett av inköparens mest vanliga problem, tyvärr också ett av de tråkigaste. Ofta försöker vi finna enkla förklaringar, typ dålig leverantör eller dåligt avtal, men ändå lyckas vi kanske inte göra något åt saken. Förklaringen är att orsakerna är i flertal, de varierar och kan vara svåra att identifiera.

De flesta analyser brukar börja med att dela in orsakerna i två grupper; endogena och exogena faktorer. De endogena faktorerna är de som finns inom leveranssystemet och leveransprocessen. Exogena faktorer är externa faktorer som påverkar utifrån utan att vi själva kan göra så mycket åt dem. Bland de exogena finner man ofta naturens påverkan, politiska faktorer eller annat i samhället. Den exogena påverkan kan i viss mån mildras, men ofta gör kostnaderna att många låter bli.

Inom de endogena faktorerna delar vi förstås upp orsakerna i de som köparen ansvar för och de leverantören ansvarar för. Ofta vill vi förstås gärna skylla allt på leverantören, men i många fall så är det faktisk beställarorganisationen som är boven i dramat. De vanligaste köparrelaterade orsakerna är:

• Sen orderläggning; vi respekterar inte avtalad leveranstid
• Missade beslutspunkter (ex. val av utförande)
• Försenad leverans av kund tillhandhållen dokumentation
• Försenad granskning av ritningar och dokumentation
• Försenad leverans av material tillhandahållet av köparen
• Försening av kundprover, besiktningar, inspektioner
• Otydliga leveransklausuler
• Uteblivna instruktioner för skeppning och införtullning

Tyvärr är det inte alla leverantörer som är änglar heller. Det finns en rad vanliga orsaker i leverantörsledet. Exempel:

• Prioritering av andra kunder (nyckelkunder / tuffa kontrakt)
• Sen uppstart av nya kundkontrakt
• Dålig planering och koordinering
• Dålig styrning av underleverantörer
• Dålig kvalitetssäkring
• Alla köparpunkterna men riktat mot underleverantörer

När vi för varje enskild order och leverantör ringat in vilka de exakta orsakerna var så kan vi börja göra något åt saken. I ett tidigare inlägg berördes leveransbevakning och det är ofta dit vi kommer. Ty även om leveransbevakningen primärt tar sikte på leverantörerna så kommer en skicklig leveransbevakare även att fånga upp de köparrelaterade orsakerna. Man kan säga att leveransbevakaren även blir beställarbevakare, dvs ordning och reda på det egna torpet innan man gnäller på andra.

Leveransbevakaren måste även mäta trenden hos olika leverantörer för att se om arbetet ger resultat. Populärt är då så kallad kapabilitetsmätning, dvs vi loggar frekvensen av rättidighet, förtidighet och försening:

Utav detta kan man räkna ut ett s.k. duglighetsindex, som blir inköparens främsta mätetal för rättidighet.

Leverantörskanban

Kanban uppfanns i Japan på 50-talet och finns numera i de flesta industrier. Kanbanet är helt enkelt en informationsbärare som skickar behovsinformation uppströms en tillverkningskedja. Man brukar säga att kanbanet skapar ett dragande flöde, vilket har en starkt effektiviserande verkan.

Att skicka kanbanet vidare till en extern leverantör borde vara enkelt, men tyvärr är det många som misslyckas. Helt plötsligt ska kanbanet möta en värld som styrs av kommersiella villkor och som inte tillåter att produktionsförutsättningar fritt låter sig påverkas. Här ankommer det i hög grad inköparens hantverksskicklighet att få det att fungera.

Först och främst måste vi ta reda på om det överhuvudtaget går att sköta ordergivning via kanban. Man bör ta reda på ungefärliga leverantörsledtider och förväntade partistorlekar. Om ledtiden är för lång så kommer det inte fungera att använda leverantörskanban. Som riktmärke kan man ha den interna ledtiden fram till kanbanpunkten. Är dessutom partistorlekarna små så blir det ännu svårare. I dessa fall måste man välja ett traditionellt tryckande system baserat på leveransplaner eller blockorder.

Leverantörskanban sänds sällan med post till leverantören, istället sparas de separat. Istället skickas en kopia på papper, e-post, fax eller liknande. En del gör så att de utfärdar en kanbanbeställning i inköpssystemet. När motsvarande leverans kommer hem så matchas det sparade kanbankortet mot leveransen.

Nu kommer vi till det allra svåraste och det är det att verkligheten sällan är så ideal som vi önskar. Vi har en intern efterfrågan som varierar. Likaså kan det finnas variationer i leverantörens ledtid. Avtalsvillkor, i synnerhet pris, beror på årsvolymer, orderstorlekar, ledtider etc. Detta innebär att vi i de flesta fall kommer nödgas till att ha ett eget buffertlager. Vi kommer också att behöva optimera vårt avtal så att vi får optimala villkor även vid förändrade volymer, partistorlekar, ledtider etc. I värsta fall kan vi behöva understödja kanbansystemet med köpåtaganden, materialbemyndiganden eller andra tryckande åtgärder. Det är här de största fällorna finns, vilket alltså kräver noggrann analys och planering.

Själva kanbankortet brukar se ut ungefär så här:

Bildmaterial: Leverantörskanban

NB: Leverantörskanban benämns ibland inköpskanban

Indkøb - videregående uddannelser

I Danmark har det under sommaren kommit ut en bok som rätt och slätt kallas Indkøb. Det är författarna Lars Krogh Jensen och Lars Christensen som skrivit något som skulle kunna betraktas som en ren lärobok i grundläggande inköp. Motsvarigheten har vi nog inte haft i Sverige sen översättningen av Peter Bailys bok på 1970-talet. Den svenska inköpslitteraturen brukar aldrig ta så exakt sikte på studenter på det sätt som denna bok gör.

Krogh och Christensen tar oss, på ett ganska jordnära sätt, till de grundläggande ämnena organisation, strategier, leverantörsval, förhandlingar, avtalsskrivning eller inköpssystem. De håller sig ofta på en ganska praktisk och grundläggande nivå, vilket gör att det sannolikt går snabbt att omsätta kunskaperna i praktiken. Man märker att de har försökt förenkla ganska mycket, kanske lite för mycket ibland. Ta exempelvis hur de beskriver de interna intressenterna i ett avtal (sidan 148):


Jag tror de flesta håller med mig om att detta är en starkt förenklad intressentanalys.

Eftersom denna bok är skriven på danska så kommer spridningen i Sverige inte att bli alltför stor. Jag skulle ändå vilja rekommendera utbildare, lärare m.fl. att ta en titt på den. Det finns mycket uppslag till övningar, uppgifter, diskussionsfrågor mm som kan inspirera den som lägger upp en utbildning.

Köp den på Adlibris för 340 kronor.
Indkøb - videregående uddannelser

Processutvecklingsverktyg

Efter inlägget om processkartläggning så var det en läsare som efterfrågade fler verktyg för processutveckling. Nu är frågan var man ska börja? Det finns egentligen så många processutvecklingsverktyg att man kan skapa en hel blogg som bara handlade om dessa. Nåväl, låt oss börja med helikopterbrillorna på och göra någon slags kartläggning av verktygen.

DMAIC-modellen är en av hörnstenarna i Six Sigma. De fem elementen i DMAIC utgör en slags process för att förbättra processer (inom Six Sigma). I korthet definieras de på följande sätt:

• Definiera projektet och dess mål.
• Mät genom datainsamling
• Analysera orsaker och verkan
• Förbättra (Improve) det som är fel
• Styr (Control) processen

Dessa steg är ett bra sätt att klassificera processutvecklings-verktyg. Sådan klassificering har gjorts av många olika författare, vilka ger en bild som ser ut på ungefär följande sätt:

Den fullständiga listan finns i bifogad fil. Som ni ser så innehåller listan en del ganska vanliga verktyg, men även några ovanliga. Se den som en meny att välja ifrån, men välj inte alla utan högst två, tre stycken.

Frågan är nu vilka verktyg som passar bäst för inköpsverksamhet? Ordet är fritt.

ISO 26000 - Socialt ansvarstagande

Idag kom så äntligen den svenska utgåvan av ISO 26000, vilket är ett par veckor efter den internationella. Det var redan 2005 det började pratas om en standard för CSR-frågor. Standarden skulle egentligen blivit klar 2008, men de 450 experterna som deltagit verkar ha haft mycket att diskutera. Nåväl, bättre sent än aldrig.

Standarden kommer främst att bli ett stöd för oss att ta fram uppförandekoder, vilka är en form av leverantörspolicyer med krav om socialt ansvarstagande. Men standarden är inte helt enkel, det räcker nämligen inte att säga typ "leverantören ska följa ISO 26000", ty alla krav är bör-krav, dvs det är frivilligt att uppfylla dem. Istället måste man metodiskt gå igenom de 100-sidorna standardtext och identifiera vilka krav som är viktiga.

Det går inte att certifiera sig mot standarden, vilket säkert gör att många kommer att möte den med skepsis. Den är heller inte ett ramverk för ledningssystem. Se den istället som en enhetlig terminologi och på sikt kanske en enhetlig kravställning. Den är verkligen välbehövlig, eftersom vi idag har en hel djungel av varierande krav som brukar ställas på socialt ansvarstagande.

Hela standarden bygger på sju grundprinciper (§4):

• Ansvarstagande
• Transparens
• Etiskt beteende
• Respekt för intressenternas intressen
• Respekt för lagen
• Respekt för internationella beteendenormer
• Respekt för mänskliga rättigheter

Dessa skall hanteras genom identifikation av ansvar och intressenter (§5). Vidare ställs krav inom sju ämnesområden (§6):

• Mänskliga rättigheter
• Arbetskraftsregler
• Miljö
• Rättvis hantering
• Konsumentfrågor
• Involvering och utveckling av kollektivet

Köp standarden hos SIS för 1255 kronor + moms + frakt:
ISO 26000

Läs mer om standarden i boken Vårt gemensamma ansvar, på något av följande alternativ:
Köp pappersbok på Adlibris för 335 kronor (inkl moms)
Köp E-bok på Adlibris för 297 kr (inkl moms)
Låna gratis som E-bok på ett bibliotek

OBS Terminologin i detta inlägg har utgått ifrån den engelska versionen. Den svenska versionen kan innehålla andra termer.

Tidig leverantörsinvolvering - ESI

Inom många grenar av den tillverkande industrin så blir produktlivs-cyklerna bara kortare och kortare. Detta har satt press på att snabba upp produktutvecklingsarbetet. Istället för att vi köper en färdig och genomtänkt produkt så ska vi kontraktera en produktutvecklings-partner. Kanske känns ruggigt om man mest arbetat med standardiserade hyllvaror, men det är hit man kommer om man vill arbeta med strategiskt inköp. Att involvera leverantören redan tidigt i produktutvecklingsarbetet är en av de mest delikata arbetsuppgifterna för en strategisk inköpare.

Redan på 1990-talet blev det i ropet att tala om tidig leverantörsinvolvering. Entusiasterna framhåller en rad fördelar, exempelvis:

• sänkta kostnader för nya modeller
• förbättrad kvalitet
• snabbare utveckling
• kortare tid till marknadslansering
• bättre kommunkation
• färre iterationer för omdesign

Kungen inom tidig leverantörsinvolvering är Shad Dowlatshahi som under 90-talet publicerade en rad artiklar på detta tema.1998 publicerade han en artikel som ger ett ramverk för att bygga upp den här typen av utvecklingsarbete. Grundmodellen ser ut på följande sätt:

Det här ramverket har sedan utvecklats av en rad andra författare. Det har också blivit populärt att kombinera med modeller för processutveckling.

När något blir på modet hörs sällan kritiken, men letar man så finns en hel del kritik. Denna består ofta i olika projekt som misslyckats. Exempelvis har man ofta problem med förtroende mellan parterna, vilket kan göra det svårt att tillämpa öppna böcker, mätsystem mm. Motstånd mot förändringar är också en barriär som identifierats.Några tips på problemlösningar vid tidig leverantörsinvolvering kan vara:

• Skaffa gemensamma IS/IT-system
• Samlokalisering av leverantörer
• Tvärfunktionella team
• Genomarbetad process för leverantörsval
• Avtal för Risk/Möjlighets-delning
• Joint venture
• Sekretessavtal
• Vinstdelning för anställda

Man bör också fråga sig i vilka situationer man bör involvera leverantörerna i utvecklinsarbetet. Holländarna Finn Wynstra och Ten Pierick har tagit fram en enkel analysmodell, som är en klassisk kvadrantanalys. De ställer parametrarna leverantörsansvar och utvecklingsrisk mot  varandra på följande sätt:

Material till det här inlägget
Powerpoint för ESI-ramverk
Powerpoint för Wynstras kvadrantanayls
Checklista för tidig leverantörsinvolvering

Hur många avtalsbilagor ska man ha?

Frågan kan verka trivial men går man på djupet i en större avtalsbilagestruktur så finner man många intressanta beteenden. Vi talar nu de där lite större avtalen, typ 100 sidor och uppåt, som avhandlar allt mellan himmel och jord.

Först kanske man ska fråga sig varför många avtal ser ut som dom gör: De har ofta ett ganska kort huvudavtal och därunder massvis av bilagor. Indelningen i bilagor är ett sätt att sektionera olika ämnesområden, en sektionering som förvisso skulle kunna göras med kapitelrubriker, men skribenterna vill ofta dela upp arbetet på ett tydligare sätt och inte minst i olika datafiler.

Vi inköpare känner oss super-tvärfunktionella när vi utser ett antal dokumentägare som ansvar för olika bilagor, men egentligen är det tvärtom, vi berättigar skribenterna att sitta hemma på kammaren och fundera ut egna och oberoende idéer. Istället för att samarbeta över disciplingränserna kan var och en pinka in sitt eget revir.

Tar man ett riktigt stort avtal och analyserar detta så kommer man i många fall att finna att samma frågeställningar avhandlats på flera ställen av olika skribenter. I värsta fall har man dessutom skrivit motstridiga uppgifter (helt ovetandes om att det finns en avtalstolkningsregel som heter oklarhetsregeln). Vi fick lära oss redan i grundskolan att göra grupparbeten där olika texter skulle synkas ihop, men varför funkar det inte nu?

Tar man en vanlig bok, skriven av flera skribenter, består den i de flesta fall av sammanhängande text. Skribenterna har bemödat sig om att samarbeta och skapa en röd tråd, ett sammanhang, enhetligt språkbruk och en gemensam andemening. Den dag avtalsskribenter kommer dit, dvs inga bilagor alls, då har vi lyckats skapa tvärfunktionalitet!

Att ställa miljökrav

Inom miljöområdet så är det långt ifrån alla inköpare som har en intern kravställare att tillgå. Det blir ofta inköparen själv som, på företagsledningens uppdrag, får forumlera miljökraven. Man kan därför fundera vilken tråd man ska börja med.

Ytterst finner vi bakgrunden till våra miljökrav i företagets affärsstrategier samt tillämplig lagstiftning. I de fall vi har en tydlig och någorlunda enhetlig kundkrets kan vi även finna miljökrav bland kunderna. Allt detta måste vi försöka koka ihop till någon slags kravspec. De flesta brukar börja med att ta fram ett miljöaspektregister i vilket man listar alla produkter som hanteras på företaget. Genom att värdera mängd och miljöpåverkan kan man värdera vilka produkter som är viktigast att sätta miljökrav för. Man brukar dessutom klassificera om det rör sig om påverkan på luft, vatten eller mark. Det finns gott om exempel på miljöaspektregister ute på nätet att inspireras av:

Svenska Kraftnäts miljöaspektregister

Miljöaspektregisteret brukar kompletteras med en lagkravssamling i vilken man listar upp alla de miljörelaterade lagkrav som berör just vår verksamhet. Detta kan vara en nog så besvärligt arbete att ta fram, eftersom man inte bara behöver plöja övergripande lagar utan även myndighetsföreskrifter, kommunala regler etc.

Precis som med allting annat inom inköp så vill vi skaffa oss mätbarhet. Så långt det är möjligt måste vi definiera mätetal och därtill hörande måltal. Avseende dessa mätetal bör vi dessutom kravställa att leverantörerna rapporterar in sin egen miljöbelastning. Övergripande mätetal kan vi använda för att redovisa för företagsledningen, några exempel:

• kg utsläppt CO2 per tidsenhet
• kg avfall per tidsenhet
• kg förbrukat papper
• kbm förbrukat vatten

Själva detaljkraven utgår i första hand utifrån myndighetskraven och fylls sedan på med affärskrav som kompletterar eller förstärker dessa. När det inte finns uttryckliga myndighetskrav så kan det vara svårt att veta var man ska lägga ribban. Därför är det många som sneglar på de krav som formulerats av olika organisationer. De vanligaste är:

1. Bra miljöval
2. Svanen
3. EU Ecolabel (EU-Blomman)
4. Svenskt sigill (djurhållning)
5. PEFC Trävaror
6. Gots (textilier)
7. KRAV
8. MSC (fiskemetoder)
9. Energimärkning
10. TCO
11. Rainforest alliance
12. FSC Trävaror
13. Europalövet
14. Demeter
15. Fairtrade

Man kan även titta på Miljöstyrningsrådets krav, men ofta är dessa bara en kopia av Svanen.

Frågan är nu om man bara ska plocka ut enskilda miljökrav ur något av ovanstående system eller om man ska ställa krav på att de köpta produkterna är certifierade? Vi får sannolikt en större leverantörsflora om vi bara ställer enskilda miljökrav men problemet som infinner sig är uppföljningen. Certifierade produkter har den fördelen att det är den certfierande organisationen som sköter all kontroll och uppföljning. Sannolikt kanske vi får betala lite mer för en certifierad produkt, men vi spar in det på uppföljningsarbetet. Om man väljer certifierade produkter skall man ha i bakhuvudet att det finns en del mindre seriösa märkningar som inte ställer några krav utan bara används i marknadsföringssyfte, några exempel:

• Treklöver
• Änglamark
• WWF:s panda
• Grön grodd

Förbättringsarbete kan vara ett alternativt krav för den som inte vill detaljspeca kraven. Här kan man exempelvis kravställa att leverantörerna årligen ska byta ut minst 3% av sina produkter mot miljövänligare alternativ. Detta kanske inte ger lika hårdkodat resultat, men kan vara en bra start som visar att man tänkt även på miljökrav.

Svindlerier

Enbart svindelformen bluffaktura påstås omsätta miljarder i Sverige (exklusive ett stort mörkertal). Vidare finns det massvis av andra former av svindleri några lagliga, men de flesta helt olagliga, några exempel:

• Nigeriabrev
• Pyramid- och nätverksförsäljning
• Piratkomponenter
• Delägarskapserbjudanden
• Kedjebrev
• Ponzibedrägerier
• Bluffannonser
• Betalsamtal, betalfax
• Välgörenhetsbluffar

Man kan kategorisera svindlerierna i tre huvudkategorier:

• Låtsas sälja något medan man tar kontant betalt för inget alls
• Leverera varor eller tjänster av lägre kvalitet eller kvantitet än vad köparen trodde att han betalade för.
• Övertala folk att köpa något de inte vill ha eller behöver köpa.

När det gäller svindlerier riktade mot företag så söker svindlarna ofta efter den svagaste länken. Detta innebär att man primärt angriper mindre företag, filialer eller dotterbolag där kontrollsystemen ofta är underutvecklade. Svindlarna letar ofta efter personer i periferin som av olika praktiska skäl fått förhöjda befogenheter. Man passar ofta på i semestertider när personalbrist och vikarier försvagar kontrollsystemen.

En del företag tycker det är för dyrt att utveckla kontrollsystemen och sticker istället huvudet i sanden och låtsas att man aldrig blir lurade. Det finns dock bot utan att det behöver kosta enorma summor, några tips:

Inköpsorganisationen måste helt enkelt vara välorganiserad. Delegering av firmateckningsrätt och attesträtt måst vara glasklart, likväl processen från avtalstecknande till betalning. I synnerhet måste alla som utför operativt inköp vara drillade i vilka regler som gäller och vilka hot som finns avseende svindlerier. Likaså måste personer som inte har någon behörighet att befatta sig med avtal eller pengar tränas i att alltid säga "Jag är inte behörig att lägga order...". Genom att ha tydligt utpekade avropsavtal för alla vanliga småköp så behöver inte personalen lockas in i att shoppa runt. Det måste finnas en välkommunicerad inköpspolicy som sätter upp regler för gåvor och gästfrihet.  Policyn pekar också ut hur personalen kan rapportera in svindlerier eller bestickningsförsök.

Hantera telefonförsäljning. Såväl inköpare som annan personal bör ha som vana att aldrig lägga order per telefon, i synnerhet om säljaren är okänd. Man bör också vara försiktig med säljare som lägger an en aggressiv ton eller på olika sätt försöker prata runt ett tydligt "nej". Be att få deras fulla namn, telefonnummer etc om de vägrar så bör man dra öronen åt sig. Be att få ett skriftligt anbud.

Fakturor måste granskas och rannsakas i minsta detalj. Se till att de inte är affärsförslag eller proformor. S.k. trevägskoppling är den säkraste metoden att kontrollera fakturor; dvs order, godsmottagning och faktura kopplas ihop. Ännu säkrare är metoden om man kan koppla mot ramavtal, artikelregister eller på förhand godkända leverantörer. Undvik förskottsbetalning med mindre än att det finns fullgod säkerhet från en bank.

Annonsinköp måste ske med största möjliga professionalitet. Handla primärt bara med kända medier som du gjort affärer med. Skaffa verifierade upplagesiffror. Studera tidigare utgåvor.

Välgörenhet: Gå aldrig med på att ge gåvor direkt, be alltid att få tänka på saken, ty en riktig välgörenhetsorganisation kommer att välkomna din insats oavsett tidpunkt. Kolla att det är en riktig välgörenhetsorganisation. Var extra nogrann så att man inte tagit ett namn som är snarlikt en äkta välgörenhetsorganisation. Kontrollera att kontonummer etc verkligen tillhör välgörenhetsorganisationen. Om välgörenheten bygger på att du ska köpa något så kontrollera hur stor andel som går vidare till välgörenhet. Sänk inte garden vid jul eller naturkatastrofer!

Nöjd-kund-enkät

Mätning av inköpsavdelningens förmåga har berörts i ett par tidigare inlägg, den ena på temat nöjd-leverantörs-enkät och den andra inriktad på inköpsavdelningens egenbedömning. Ännu mer intressant är det att låta våra uppdragsgivare, intressenter m.fl. mäta oss. Detta kan göras genom en s.k. nöjd-kund-enkät. Frågar man runt är det dock inte så många organisationer som prövat denna metod. Kanske är man rädda att kritik kommer i dagen... eller så är det bara ett ointresse för att mäta prestationsförmågan.

Det intressanta med en nöjd-kund-enkät är att den kommer inte enbart att bli ett mätverktyg utan den kommer sannolikt även att påverka den bild som våra uppdragsgivare har om oss. Ställ exempelvis frågan:

Vilken roll anser du att inköpsavdelningen skall ha?

Svaren kommer sannolikt att spridas mellan himmel och jord, beroende på respondenternas ställning, bakgrund, personliga agenda etc. Skulle vi istället ställa frågan:

På vilket sätt anser du att vår inköpsstrategiska roll bidrar till företagets lönsamhet?

Respondenterna blir nu matade med en bild av inköpet och får dem att tänka till varför man behöver en inköpsorganisation.

Nedan finns ett förslag till nöjd-kund-enkät bifogat, men använd inte mallen rakt av utan omforma den så att den matar dina uppdragsgivare med rätt bild.

Leverantörsavdelningens nöjd-kund-enkät

Köpa eller hyra

Alternativen köpa och hyra ställs oftast emot varandra när vi talar lokaler och fastigheter, men det finns faktiskt en rad former av lös egendom för vilka samma övervägande kan göras. Några exempel:

• Bilar
• Truckar, lyftkranar
• Arbetsmaskiner
• Verktyg
• Arbetskläder
• Manskapsbodar

Trots att det är många produkter som kan passa både för hyra såväl som eget ägande så är det sällan det görs några djupare analyser. Många gånger är kanske svaret givet, men långt ifrån alltid. Ta exempelvis bilar: På tjänsteresan i Långtbortistan är det helt givet att vi tar en hyrbil, men för företagets poolbilar väljer olika företag olika strategier. En del företag vill inte behöva fundera på att boka hyrbil, det ska bara vara att ta en valfri som står på gården. Andra företag har insett att egenägda bilar kommer att kosta dyrt för all stilleståndstid som uppstår.

Fastän frågeställningen borde vara vanlig så är det svårt att hitta någon bra analysmodell. Däremot är det vanligt med analyser för köp vs. leasing. I boken The procurement and supply managers's desk reference finns beskrivet en modell för köpa-leasa-analys. Man framhåller följande fördelar med köp:

• Inga avgifter för tidig avtalsuppsägning
• Kan säljas när som helst
• Totalkostnad som regel lägre över en längre tid
• Användning av utrustningen kan förlängas långt efter avskrivningstiden

För lease framhåller man följande fördelar:

• Lite eller inga kontanter för att anskaffa objektet
• Betalningar betraktas som utgifter, dvs skattefördelar
• Flera avyttringsmöjligheter vid slutet av leasen
• Påverkar inte bankens kreditlimit
• Liten risk för obsolesens

Leasing innebär dock att leasetagaren förfogar över objektet 100% av den leasade tiden. Dvs objektet kommer inte att kunna nyttjas av andra kunder under våra stilleståndstider. Kvoten mellan nyttjandetiden och den totala tiden är alltså en faktor som vi måste beakta i en analysmodell. Det är också den som är mest avgörande i många fall. Ställ dig frågan varför du ska köpa en maskin som kanske ligger på hyllan större delen av året. Om nyttjandetiden däremot är hög så kanske köpealternativet ska övervägas. Man ska ha helt klart för sig att många hyresmaskiner kan ha en lång avskrivningstid, men uthyraren kalkylerar med korta pay-off-tider. På mindre maskiner är det inte ovanligt att man räknar på pay-off under ett år.

Inkurans är ibland en styrande parameter. Vissa produkter specialanpassas för en kunds behov, vilket innebär att leverantören i ett hyres- (eller leasing-) kontrakt kommer att kräva att produkten köps ut om avtalet sägs upp. Det blir alltså ganska ointressant att hyra sådana produkter, här är köpevalet ganska givet.

Avtalsframtagning

Arbetet med att ta fram avtal bagatelliseras alltför ofta. Många tycker att det bara är att ta ett standardavtal eller göra 'copy and paste' från något gammalt avtal. Visst, ibland är det enkelt; rör vi oss med stapelvaror eller hävstångsartiklar så behöver man sällan komplicera världen. När vi kommer till strategiska och flaskhalsprodukter så blir det svårare, i synnerhet när vi talar skräddarsytt eller tjänster som fordrar  mycket interaktion mellan parterna under avtalstiden. Har vi dessutom fler än två avtalsparter och olika interna intressenter så blir arbetsbördan ännu större.

Felet som många gör är att man sätter sig direkt och börjar knappa på tangentbordet utan att ha helhetsbilden klar. Först behöver vi förstå och bli överens med vår omgivning om vilken miljö avtalet ska fungera i samt vilken verkan det ska få. Här gäller det att med hjälp av Powerpoint, Visio och andra verktyg arbeta sig fram till bilder som illustrerar avtalet. Processen är i hög grad iterativ, eftersom vi måste arbeta parallellt med exempelvis behovsanalyser, processkartläggning, marknadsanalyser och ibland partsförhandlingar. Exempelvis kan en iterativ process se ut på följande sätt:

Resultatet av de fem första punkterna resulterar i något slags avtalskoncept som sedan ska omvandlas till avtalstext. Jag bifogar ett fiktivt avtalskoncept som visar hur det kan se ut. Har vi gjort ett bra förarbete så kommer vi nu att få lön för mödan.

När det kommer till själva skrivandet så blir det som regel Word eller Open Office där vi kan arbeta med 'mark ups' och kommentering. Det har dock börjat dyka upp lite nya produkter på marknaden, exempelvis:

Stenberget Avtal är ett litet stödverktyg för avtalsframtagning. Vad avser inköp så bygger det på fem grundmallar för olika typer av inköp. I dessa kan man byta ut olika avsnitt för att förändra avtalets verkan. Med tanke på avtalsmallarnas snäva avgränsning så passar systemet nog bäst för lite enklare köp där man vill ha enhetlig en styrning i avtalsskrivandet.

The Literary Machine är en svenskproducerad freeware framtagen för textproduktion av vilket slag som helst. Programmet är ett tomt skal, en relationsdatabas som måste fyllas med intelligent text. Här kan man bryta ner befintliga avtal i beståndsdelar, plocka ut nyckelord för att sedan bygga ihop nya avtal. Huvudprincipen ser ut på följande sätt:

Textsnuttar bygger upp en artikeldatabas. Ur varje artikel analyserar man ut nyckelord som ger skribenten uppslag. En avtalstext skapar man genom att låta ett hierarkiskt projekt peka på fritt valda artiklar alternativt helt ny text. Det finns dessutom visst stöd för att visualisera med kartor. En skärmdump ser ut på följande sätt:

Förslaget som kommer ut ur programmet måste sedan redigeras i en ordbehandlare, men mycket grundarbete kan göras i programmet, förutsatt att man har en bra artikeldatabas.

Intyg och annan dokumentation från säljaren – Återsourcing av outsourcade funktioner

Inlägget är också publicerat på www.avtalsrätt.com.

Det är inte ovanligt att köpare kräver att säljare skall tillhandahålla olika slags intyg och annan dokumentation. Det kan vara fråga om testprotokoll, kvalitetscertifikat, överensstämmelseintyg, försäkringsbevis och åtskilligt annat. Inte minst i offentliga upphandlingar förekommer också krav på intyg om att säljaren har fullgjort sina skyldigheter gentemot det allmänna i vidare mening, såsom betalning av skatter och avgifter samt att varken säljaren eller dess företrädare har begått brott.

Offentliga inrättningars krav beträffande vissa intyg som är relaterade till valet av säljare snarare än till vad som skall levereras framstår emellanåt som välgrundade, även om det i sådana situationer är viktigt att också göra det som intygas till avtalsinnehåll och inte bara till ett urvalskriterium. När intygen däremot är relaterade till vad som skall levereras snarare än till vem som skall leverera, är de i allt väsentligt onödiga och motverkar ibland till och med sitt syfte. Jag tar i det följande upp några exempel.

Testprotokoll
Den köprättsliga felbedömningen görs vid riskövergången. Tester som skall resultera i protokoll vilka skall tillställas köparen i anslutning till leveransen sker regelmässigt före riskövergången. De säger därför inget om varans – för det är nästan alltid fråga om varor när sådana testprotokoll aktualiseras – beskaffenhet vid den enda tidpunkt som är köprättsligt intressant. Däremot säger de möjligen en del om sannolikheten för att varan skall vara avtalsenlig – eller risken för att den skall vara felaktig – vid den kommande riskövergången. Testprotokoll kan därför sägas vara en prognos om hur leveransen kommer att bli.

Köplagen har ingen bestämmelse om testprotokoll. Det är helt logiskt, eftersom köplagen har fokus på leveransen av varan. En säljare ansvarar enligt köplagen för att avlämna en avtalsenlig vara till köparen och blir bl.a. skadeståndsskyldig om så inte sker. Skadeståndet omfattar åtminstone i princip hela köparens skada på grund av avtalsbrottet. Det kan därför ligga i säljarens intresse att testa varan inför leverans, för att därigenom i så god tid att problem kan åtgärdas före leverans skaffa information om dess beskaffenhet. För köparen, däremot, saknar testet betydelse. Köparen har rätt till antingen en avtalsenlig leverans eller ett skadestånd som skall ge exakt samma resultat som en sådan. Köparen har enligt köplagen outsourcat testningen till säljaren!

Kvalitetscertifikat
Kvalitet i olika former har under lång tid varit en utmärkt konsultidé. Företag har till tämligen höga kostnader certifierat sig på alla tänkbara sätt. Till viss del är det säkert bra. Ordning och reda är en god förutsättning för ett professionellt agerande och ökar därmed sannolikheten för att en säljare kommer att kunna leverera i enlighet med sina avtal.

För en köpare spelar kvaliteten hos säljaren emellertid ingen roll! Eller rättare sagt, den spelar många gånger roll vid valet av säljare, men däremot inte i avtalet med den valda säljaren: Det saknar i princip betydelse hur och varför en säljare lyckas leverera, så länge den levererar i enlighet med parternas avtal. Oberoende av om det beror på tur eller på skicklighet blir resultatet för köparen detsamma. Den får vad den köpte. Och oberoende av om det beror på oskicklighet eller ren otur begår säljaren avtalsbrott om den inte levererar enligt avtalet.

I sina avtal bör köpare därför inte bekymra sig om vare sig säljarens kvalitetssystem eller andra förutsättningar för en avtalsenlig leveras. I stället skall fokus vara på säljarens åtaganden enligt avtalet, dvs. i första hand vad som skall levereras, var och när det skall leveras och vad som händer om så inte sker. Frågan hur säljaren skall åstadkomma en sådan leverans och risken för att det inte lyckas, har köparen outsourcat till säljaren.

Överensstämmelseintyg
En variation av föregående två intyg är ett dokument i vilket säljaren – eller ett av säljaren anlitat institut – intygar antingen att varan uppfyller vissa krav eller att den har producerats i enlighet med viss norm. Ibland finns i lag eller annan författning krav om att sådant intyg erfordras för att varan alls skall få saluhållas eller användas. För sådana situationer är intyget i realiteten en nödvändig beståndsdel i varan. För övriga situationer är intyget betydelselöst. Leverantören har i avtalet åtagit sig att leverera en vara av viss kvalitet. Åtagandet blir i sak inte mer omfattande av att säljaren också åtar sig att intyga att leveransen är avtalsenlig eller att varan har tillverkats på visst sätt. Omvänt gäller också att ett avtalsbrott inte blir ”värre” om säljaren inte bara levererar en vara som avviker från avtalet, utan som också avviker från intyget.

Försäkringsbevis
Det är också vanligt att avtal föreskriver att säljare skall ha försäkring och att de skall visa att så är fallet. Ett sådant krav förutsätter emellertid att avtalet också anger vad som händer om säljaren inte har försäkring och inte visar det. Det beror på att den avtalsrättsliga standardpåföljden är skadestånd och att just ett skadeståndskrav på grund av säljarens brott mot villkoret med nödvändighet är värdelöst: Säljarens försäkring behövs bara när säljaren a) är skadeståndsskyldig och b) inte har pengar att betala skadeståndet med. Att säljaren i den situationen skall vara skadeståndsskyldig även på grund av brottet mot skyldigheten att hålla försäkring gör ingen nytta. Behovet av försäkring förutsätter ju att säljaren redan saknar pengar. Kravet på försäkring och kravet på försäkringsbevis måste därför för att vara verkningsfullt kopplas till en annan påföljd än skadestånd.

Återsourcing av vad som redan är outsourcat
Köplagen – och annan motsvarande reglering – bekymrar sig inte om vad parter gör med sin egen risk. Den nöjer sig med att ange en parts åtaganden och vad som händer om part inte fullgör dem. Säljaren får enligt köplagen testa eller låta bli att testa. Köparen har inte – och behöver inte ha – med det att göra. Varan skall emellertid vara avtalsenlig vid riskövergången. Testresultatet har informativ betydelse för säljaren, men saknar värde för köparen.

På motsvarande sätt har köparen enligt köplagen outsourcat alla kvalitetsfunktioner till säljaren: Sannolikheten för att säljaren levererar enligt avtalet ökar rimligtvis med ett bra kvalitetssystem. Säljaren kan därför ha nytta av ett sådant. En köpare behöver emellertid inte bekymra sig om hur säljaren åstadkommer vad som är viktigt för köparen: En avtalsenlig vara levererad i tid. Det räcker att avtalet anger att sådan leverans skall ske.

Även försäkringsfrågan är i princip outsourcad till säljaren. Det sker genom regleringen av skadestånd eller motsvarande påföljder vid avtalsbrott. Där bestäms vad köparen har rätt till om säljaren inte levererar enligt avtalet. Säljaren får hantera sin risk hur den vill. Bara när det redan från början står klart att säljaren inte kommer att kunna betala skadestånd eller annan ersättning vid ett avtalsbrott, finns det anledning för köparen att fundera över att kräva att säljaren håller försäkring. Då ligger det emellertid i stället nära till hands att fundera antingen över om säljaren är en lämplig leverantör eller om avtalet i övrigt är ändamålsenligt utformat.

Det finns en påtaglig risk med att som köpare kräva allehanda intyg: Fokus flyttas från vad som egentligen är viktigt till endast skenbart viktiga frågor. I värsta fall skapas därtill en situation där säljaren – om bara intygen är som de skall – inte begår avtalsbrott trots att varan är t.ex. felaktig eller försenad. Sekundära funktioner såsom tester inför leverans, kvalitetssäkring och försäkring för täckande av ersättningsskyldighet är genom köplagstiftningen outsourcade från köpare till säljare. Det finns då naturligtvis ingen anledning att ”återsourca” dem!

Slutsatsen att köpare har litet behov av intyg och annan dokumentation behöver emellertid förses med en rejäl brasklapp: Den bygger på att påföljderna vid avtalsbrott – såsom enligt köplagstiftningen – lägger en avsevärd del av de ekonomiska konsekvenserna av ett avtalsbrott på säljaren. Om påföljderna vid avtalsbrott i stället – såsom enligt de flesta standardavtal – lägger endast en begränsad del av de ekonomiska konsekvenserna på säljaren, minskar dennes incitament att genomföra tester, upprätthålla kvalitet m.m. i motsvarande grad. Då finns det anledning för köpare att på annat sätt – t.ex. genom att kräva in och kontrollera intyg – så gott det går säkerställa att säljaren kommer att göra sitt jobb och uppfylla sina åtaganden. Det blir emellertid en smula bakvänt: Ansvaret för att säkerställa att säljaren gör sitt jobb borde rätteligen ligga på just säljaren.

Köpare gör således klokt i att inte bekymra sig nämnvärt om intyg som säljaren må ha, utan i stället koncentrera sig på avtalets väsentligheter: En ordentlig beskrivning av avtalets objekt, klar och tydlig reglering av var och när leverans skall ske och inte minst ändamålsenliga, väl avvägda, påföljder vid avtalsbrott, syftande till att säljaren gör sitt jobb och själv kommer att genomföra de tester m.m. som kan behövas.

Kan man tweaka egna avtalsvillkor under pågående upphandling?

Ställer man frågan till en offentlig upphandlare så får man ett tvärsäkert "nej". Att förändra ett förfrågningsunderlag under pågående upphandling är den offentlige upphandlarens sjunde dödssynd. Det strider mot principerna om affärsmässighet,  i synnerhet transparensprincipen. Om övertrampet är stort öppnar det upp möjligheter till överprövning.

Den private upphandlaren möter dock inga legala hinder i att skärpa avtalsvillkor som skickats ut som en del i ett förfrågningsunderlag, här får vi nöja oss med etiska och praktiska hinder.

Rent praktiskt är det så att i fall då köparens förhandlingsstyrka är svag så brukar förfrågningsunderlaget innehålla ganska omfattande avtalsvillkor som flyttar fram köparens positioner. I dessa fall får köparen ofta backa på en del villkor om det ska bli affär. Att försöka flytta fram en position kan vara desto svårare, för att inte säga ibland omöjligt. Det blir alltså lättare att börja från framflyttade positioner. Är köparens förhandlingsstyrka stark så spelar det kanske inte lika stor roll var vi börjar, vi kan alltid flytta oss längre fram.

De flesta inköpare har säkert fått uppleva leverantörer som vill backa från ett bindande anbud. Leverantören har missat något och vill flytta fram sin position på något väsentligt avtalsvillkor, exempelvis pris eller leveranstid. Man brukar bli heligt förbannad, dels för att det strider mot svensk lag att ta tillbaka ett anbud, dels för att det är oetiskt att inte stå vid ett löfte. Är det då inte samma sak för en leverantör? Vi har i ett förfrågningsunderlag sagt att vi kan tänka oss att köpa på vissa villkor, men nu vill vi inte stå vid vårt ord, utan vi vill skärpa villkoren. Är det inte oetiskt när en köpare inte vill stå vid sitt ord?

Att vid enstaka tillfällen och på välmotiverade grunder skärpa villkor är nog harmlöst, men gör vi det här till en vana så kan vi räkna med att leverantörer kommer att svara med samma mynt: Ändrar de, så ändrar vi. Till sist blir situationen ohållbar, man vet inte var man har varandra och det blir tämligen svårt att göra affärer.

Varför är inköparyrket så mansdominerat?

Man behöver inte vara något statistiskt geni för att inse att de flesta inköpsavdelningar är manligt dominerade. Enligt SCB:s yrkesregister så är två tredjedelar av alla inköpare män, hälften så många, dvs en tredjedel är kvinnor. Offentlig sektor verkar dock locka till sig fler kvinnor, medan privat sektor är ännu mer mansdominerad. Vidare visar statistiken för olika chefskategorier följande fördelningar:

Som ni ser så är inköpschef den chefskategori som är i särklass mest mansdominerad. Man kan nog finna många anledningar till att det ser ut på det här sättet, men frågan är om det inte delvis har att göra med bilden av en inköpare. Den traditionella bilden av en inköpare är att HAN är en tuff förhandlare som är ute och knäcker fingrarna på underleverantörerna. Från gräsrötter till företagsledning så vill man gärna se honom som "The Bad Guy", som skrupelfritt rufflar och bufflar. Många företagsledningar letar nog just efter den personlighetstypen, vilket ofta kan leda till val av manliga chefer.

Alla som har följt den här bloggen har blivit varse att den moderna inköpsrollen vuxit ifrån den gamla tuffa förhandlarrollen. Vi talar gärna om egenskaper som relationsskapande, analytiskt tänkande och kommunikativ förmåga. Några kända namn som passar in på dessa egenskaper är exempelvis Helena Brynolfsson, Eva-Lotta Löwstedt Lundell och Agneeta Andersson. Dessa tillhör Sveriges absoluta inköparelit och är levande bevis på att kvinnor har en ypperlig förmåga att leda inköpsorganisationer.

Sannolikt är det så att om vi lyckas förändra organisationens syn på inköparrollen så kommer mansdominansen successivt att brytas.

Världens första CWA15896-certifiering

Det är med spänning som vi väntat på den förste att certifiera sig mot inköpsstandarden CWA15896. De flesta trodde nog att det skulle bli någon toyotifierad bilindustri som vill ligga i framkant vad avser inköp. Det är därför med viss förvåning man läser att det är ett sjukhus som är först, närmare bestämt det spanska sjukhuset Calahorra. Men det är kanske ändå inte så förvånande, ty även inom den svenska sjukvården ses trender mot att man låter sig inspireras av industrins tankegångar kring kvalitetsledning, förbättringsarbete, säkerhet och produktionsteknik.

Calahorra har använt sig av DNV som auditör. Ett vågat val, eftersom DNV gjort sig kännt som ett av de tuffaste certifieringsorganen vad avser certifiering mot ISO-standarder mm. Detta gör också att uttolkningen av CWA15896 vid Calahorrasjukhuset borde vara någorlunda korrekt.

På sin hemsida har Calahorrasjukhuset lagt ut en utomordentlig sammanställning över det material som DNV har granskat vid sin certifiering. Snabbt finner man att Calahorra baserat sitt material på andra standarder och ganska vanliga inköpsverktyg. För er som inte gärna läser spanska har jag sammanfattat dem:

• ISO9001
• ISO14001
• EMAS
• Flödesdiagram
• RACI-matris
• Kraljic-matris
• ABC-analys
• Six sigma
• KPIer (18 stycken)
• Utbildningsmatris
• Leverantörsenkät
• Inköpsprocess
• Process för kontraktering av varor och tjänster

Det finns säkert mer material än det som visas på hemsidan, men allt som allt tyder detta på att ett företag som redan har ledningssystem och olika verktyg på plats lätt kan certifiera sig enligt CWA15896.

Frågan är vilken typ av organisation som blir först att certifiera sig mot CWA 15896 i Sverige?

Inköp i förändring

Äntligen gavs den ut, den svenska inköpsboken Inköp i förändring, som det har viskats om ett tag. Det är inte så ofta som det kommer ut inköpslitteratur på det svenska språket. Bortsett från nytryck och reviderade upplagor så var det åtskilliga år sen det gavs ut någon bok i den här kategorin, så nog är förväntningarna stora.

Det som är särskilt intressant i den här boken är hur författarna ringar in inköpets roll i svenska organisationer. Här har författarna Anders Kron och Mikael Wallgren på ett kärnfullt sett lyckats belysa inköpets och inköparnas roll  i olika typer av organisationer. De har inspirerats av kända namn som Gadde/Håkansson och van Weele, men man slipper dessas många gånger långrandiga utläggningar, istället leder Kron/Wallgren oss kort och koncist till kärnfrågorna.

Med tanke på ett av de mest lästa inläggen på den här bloggen handlar om inköpares egenskaper så kommer nog många att läsa kapitlet "Kompetens och egenskaper hos inköpare". Här belyser författarna ur ett flertal olika perspektiv kompetenser, kompetenskartläggning, kompetensutveckling etc.

Ett annat populärt område som behandlas är IT-stöd för inköpsverksamheten, här får vi en kort men bra översikt, som med tanke på dagens stora intresse för IT nog hade kunnat vara lite fylligare.

Jag gissar att den här boken kommer att dyka upp på många inköpsutbildningar, kanske som substitut för Gadde/Håkansson eller som komplement till Van Weele.

Köp den på Adlibris för prisvärda 248 riksdaler.
Inköp i förändring

Eller provläs några sidor via smakprov.se.

Vad kostar det att underhålla en maskin?

Alla inköpare som arbetat med maskininvesteringar inser snabbt att underhållskostnaden är en av de väsentligaste utvärderings-kriterierna för val av produkt. Det finns till och med maskiner där underhållskostnaderna under livstiden kommer att överstiga investeringskostnaden. Vissa branscher har utvecklat sig till att leverantörer säljer maskiner med ren förlust för att sedan kunna tälja guld på service och reservdelar. Vi inköpare talar ju gärna varmt om långsiktiga affärsrelationer etc, men innan vi går in i sådana måste vi välja "rätt" investering.

Det avhjälpande underhållet följer ofta maskinens felintensitet. På inköpskurser får man snabbt lära sig att en maskins felintensitet följer något som kallas badkarskurvan. En kurva som formas av maskinens barnsjukdomar respektive ålderkrämpor:

Förvisso så är det så att barnsjukdomar mest kommer att uppträda på nydesignade och obeprövade maskiner. Dessutom åtgärdas de ofta inom leverantörens garantiansvar. Men är det verkligen så här det ser ut? Som exempel kan vi ta en av våra absolut vanligaste maskiner, den så kallade bilen, för vilken det finns oändligt  mycket statistik. Följande graf är hämtad från den svenska Bilprovningen och kan sägas demonstrera det felavhjälpande underhållet.

Inte ser det här ut som ett badkar. Även om man tar bort barnsjukdomarna så kan man inte skönja den progressivitet som den underliggande grafen ålderskrämpor gör gällande, snarare upplevs grafen som degressiv. Vidare kan det förebyggande underhållet för en bil lätt studeras via en officiell verkstadshandbok för den aktuella modellen. Även detta underhåll kommer att uppvisa en degressiv kurva. Studerar man akademisk litteratur så finner man också att underhåll i största allmänhet följer någon slags degressiv kurva, exempel:

Inköpare som ägnar sig åt företagspolitik kommer förstås att välja underhållskurva efter tillfälle. Vill vi motivera nyinvestering så kommer badkarskruvan fram, förordar vi bibehållet läge men underhållsoptimering så är den degressiva kurvan att föredra.

Litteraturen pekar också ut behovet av att skapa en optimal ekonomisk avvägning mellan förebyggande och avhjälpande underhåll:

Det finns inget som på förhand talar om vad det kostar att underhålla olika maskiner. Tumregler som finns handlar mest om hur mycket rörliga delar maskinen har. Finns det dessutom roterande delar så brukar underhållet kosta väsentligt mycket mer. Vi kan endast ta reda på underhållskostnaderna genom olika studier och för dessa behöver vi nyckeltal. För ett par år sedan kom två EN-standarder på detta område: EN13460 och EN15341. Den sistnämnda benämnd nyckelpretationsindikatorer för underhåll, ger en viss vägledning för val av dessa. Den delar in nyckeltalen i ekonomiska, tekniska och organisationella, inom varje grupp finns tre nivåer av detaljeringsgrad. Studierna bygger sedan på den faktiska underhållsplanen samt verkligt utfall.

Ska vi köpa en helt ny maskin som inte tidigare finns i vår maskinpark så infinner sig ett mätproblem, vi har inget att mäta på. Här gäller det att jämföra med likartade maskiner med likartade underhållsmoment för att sedan gör en bedömning av underhållskostnaderna.

En ganska modern metod att kringgå alla dessa bedömningar av underhållskostnader är så kallade LCC-kontrakt (ibland benämnt DBMO-kontrakt). I ett LCC-kontrakt tar leverantören ansvar för några av maskinens drifts- och underhållskostnader. I de allra enklaste kontrakten har leverantören bara ansvar för reservdelspriser och reservdelsförbrukning i de mer avancerade ett komplett ansvar för hela driften.

Powerpoint:
Underhållskurvor och diagram

Tilläggsvillkor i fakturor och andra dokument

Visst retar man sig på leverantörers ofog att peta in nya avtalsvillkor i fakturor och annan korrespondens. Ibland är det klausuler om dröjsmålsräntor andra gånger är det referenser till hela standardavtal. Ett klassiskt exempel är fakturor med tilläggsvillkoret "anmärkningar skall lämnas inom 8 dagar". Frågan är vad som händer om vi inte hinner anmärka inom 8 dagar? Jämför med vad Köplagen 47§ säger:

47 § Har köparen fått en räkning, är han bunden av det pris som har angetts i räkningen. Detta gäller dock inte, om han inom skälig tid meddelar säljaren att han inte godkänner priset, om ett lägre pris följer av avtalet eller om det fordrade beloppet är oskäligt.

Dvs om det finns ett avtal i bakgrunden så går detta före. Denna tes styrks av uppslagsverket KARNOVs snabbkommentar:

För att neutralisera rättsverkan av en faktura kan köparen reklamera mot denna inom skälig tid. Vad som avses med skälig tid får avgöras med hänsyn till sådana omständigheter som varans art, vilken marknad den köptes på samt mer eller mindre etablerad branschpraxis. Trots försummad reklamation kan köparen komma undan fakturapriset om ett lägre pris följer av avtalet eller - om inte heller detta går att visa i det enskilda fallet - om fakturapriset är oskäligt högt.

Finns det ett avtal i bakgrunden kan vi alltså ta det ganska lugnt i vår fakturafrist som kanske är 30 dagar eller mer. Problemet infinner sig förstås om det inte finns ett tydligt avtal mellan parterna... det kanske är så att vi har en organisation som gör vilda telefoninköp, då blir det extra viktigt att vara vaksam med fakturorna.

En gång såg jag en leverantör som hade gjort iordning en reklamationsblankett för garantiärenden. Vällovligt initiativ om det inte vore för att det smög in sig några finstilta rader avtalsvillkor som skiljde sig från ramavtalets garantibestämmelser. Intet ont anande personal med mer operativt ansvar skrev friskt under blanketten. Nu kan man inte förutspå hur en eventuell tvist skulle sluta, men det är helt klart en risk att skriva på dokument som innehåller nya avtalsvillkor. Här gäller det alltså att ha hela organisationen kommer till insikt om att avtal inte enbart är de där paraferade sidorna juridisk text, parterna kan åberopa annan korrespondens också.

Läs även det närliggande inlägget om passivitet och konkludent handlande

Moms-snåret

Så länge jag bara köpte insatsmaterial av leverantören nästgårds så var momsfrågor ickefrågor. Men när inköpskategorierna började att breddas och leverantörsbasen spridas runt hela jorden så blev momsen ett gissel och nog har man gått på pumpen många gånger. Det är omöjligt att blir fullärd på detta område, men för att bli lite bättre gick jag en kurs hos Svalner Skatt och Transaktion.

Så länge avtalsparterna är svenska och leverans och omsättning av varor och tjänster sker i Sverige så är situationen relativt enkel, oftast handlar det bara om att kontrollera att rätt momssats fakturerats. Lite trixigt kan det dock bli vid köp av bilar och hyra av lokal eller parkering. Bilar måste man försöka dra via ett finansbolag för att kunna återfå momsen. Hyreskontrakt med moms måste på förhand godkännas av skattemyndigheten.

De stora problemen kommer när vi rör oss utanför Sveriges gränser, i synnerhet utanför EUs gränser. Det gäller verkligen att se upp, eftersom många typer av affärer kan leda till att det är svårt och dyrt att återfå moms, för att ibland inte säga omöjligt. Exempelvis kan små detaljer i leveransvillkor eller betalningsvillkor göra stora skillnader. För att identifiera de vanligaste fallgroparna har jag satt samman en kort frågelista:

• Rör avtalet tredjepartshandel?
• Skall varan eller tjänsten omsättas i det land det levereras i?
• Avser leverantören att lägga moms eller liknande pålaga på fakturan?
• Vilka länder kommer godset att transitera?
• Är vårt företag momsregistrerat i något av berörda länder?

Trillar det ut svaret "JA" på någon av dessa frågor, så manar det direkt till försiktighet. Man får helt enkelt läsa på och konsultera experter. Finns leverantören dessutom långt bort i världen där momslagstiftningen kan vara annorlunda så får man läsa på ännu mer.

Ordererkännande

Ämnet leveransbevakning verkar intressera studenter som läser den här bloggen, vilket är med all rätta eftersom det hör till en nybliven inköpares första arbetsuppgifter. Nu har det frågats om ordererkännandet.

Första kanske vi ska titta på ordererkännandets legala status: Ett avtal tillkommer genom grundelementen anbud och accept. Finns dessa två så behövs egentligen inget ordererkännande. Problemet som dock många gånger infinner sig är att köparen lämnar en s.k. oren accept på säljarens anbud. Dvs köparen lägger till villkor som inte finns i anbudet. Oren accept betraktas som ett nytt anbud från köparen riktat till säljaren. Genom att säljaren ordererkänner med en ren accept, så kommer ett avtal till stånd. Problemet är dock att många gånger innehåller även ordererkännandet tilläggsvillkor, som kommer automatiskt ur säljarens försäljningssystem. Resultatet kan bli en oändlig rundgång. Många gånger löser sig detta genom s.k. tyst accept, dvs endera parten låter bli att svara och blir genom sin passivitet bunden till avtalet.

Ordererkännandet har i de allra flesta fall en mer praktisk betydelse. För det första vill vi försäkra oss om att vår beställning nått fram till rätt postadress och rätt person hos leverantören. För det andra vill vi att leverantören stämmer av att man verkligen kan leverera inom utlovad tidsram. För även om det är ett avtalsbrott att inte leverera inom utsatt tid så kan köparen försöka mildra konsekvenserna (eventuella förseningsviten är ofta en klen tröst). Antingen kan man försöka köpa på annat håll eller så kan man försöka lägga om den egna produktionen.

Frågeställaren efterlyste kostnadskonsekvenserna av ett uteblivet ordererkännnande: Förutsatt att parterna inte avtalat något kring ordererkännandet så finns det inte någon skyldighet att ordererkänna, vi kan alltså inte automatiskt förvänta oss att leverantören kommer att lämna en sådan. Vi lider heller ingen skada av ett uteblivet ordererkännande förrän i den stunden det innebär att vi inte får vår leverans vid avtalad tidpunkt. En försenad leverans är ett avtalsbrott från leverantörens sida och en sådan berättigar oss till skadestånd, förutsatt att vi lidit en skada. Att beräkna och påvisa skadestånd kan vara nog så komplicerat. I vissa fall kanske vi tydligt kan visa upp krav från kunder i nästa försäljningsled, men många gånger blir det mer diffusa krav om övertidspersonal, forcerad produktion, utebliven försäljning etc. Detta leder till att parterna istället avtalar om förseningsviten, vilka kan sägas vara schabloniserat skadestånd, men utan kravet att köparen ska ha lidit skada. Läs mer om viten och skadestånd på denna länk.

Hur kan vi undvika dispyter kring ordererkännanden, leveranstider och eventuella skadestånd? I ett första steg är det viktigt att ha ramavtal med alla större leverantörer, i synnerhet de som är affärskritiska. I ramavtalet reder vi ut kommunikationsvägarna och formerna för avtalskorrespondens. Vi kan exempelvis avtala om att ordererkännande ska lämnas inom tre arbetsdagar, men att det får innehålla avvikande villkor som inte ska betraktas som en del av avtalet. Nästa steg är att se till att upprätthålla en relation med leverantören, det räcker inte att bara skicka brev fram och tillbaka. Vi behöver mötas, tala med varandra för att reda ut problem som uppstår; en del talar om "social kontroll".

Processkartläggning

Under 70- och 80-talen fokuserade många inköpare på att skapa riktlinjer och lathundar. På 90- och 2000-talen har fokuset flyttat till processer, den viktigaste milstolpen var nog när ISO9000-standarden ändrades till att bli processorienterad. Nu kan man fråga sig vad det starka processintresset bland inköpare beror på?

En förklaring är förstås att vi vill skapa tydlighet bland våra uppdragsgivare, uppdragstagare och andra intressenter. Genom att visualisera våra inköpsprocesser tydliggör vi arbetsflödet samt vår och andras roll i detta. Med hjälp av en grundlig kartläggning kan vi också mäta och analysera processerna med sikte på att identifiera förbättringsmöjligheter.

För 20-år sen handlade inköp mycket om VAD som skulle köpas, nu är det ibland viktigare att tala om HUR det köpta ska levereras. Detta beror på att köp av varor och tjänster tenderar att omgärdas av allt komplexare leveransprocesser som ska styras och integreras över företagsgränserna. För att effektivt kunna utveckla leverans- och värdekedjan är processkartläggning och processutveckling A och O för inköparen.

En omogen inköpsorgansiation ritar upp teoretiska och summariska processkartor för att uppfylla kraven i ISO9000 (vilket förvånansvärt ofta godkänns av ISO-auditörer). Sådana kartor har sällan nån större verklighetsförankring och får därmed heller inte någon reell betydelse, eftersom de verkliga processerna är helt annorlunda. En mogen inköpsorganisation arbetar strukturerat med att kartlägga sina verkliga processer för att sedan mäta och optimera dessa. En populär modell för att mäta processmognad är CMM (Capability Maturity Model), vilken ser ut ungefär på följande sätt:

För själva kartläggningsarbetet finns en mängd metoder att tillgå, exempelvis walk through eller tvärfunktionella kartläggningsteam. Den sistnämnda brukar röna mest popularitet, eftersom den även bidrar till att förankra eventuella slutsatser från kartläggninsarbetet. Det finns sedan ett otal metoder att visualisera karteringen, exempelvis:

• Simbanor
• Tidslinjer
• Ganttschema
• Pertschema
• Cykeldigram
• Petrinät
• Flödesschema
• RASCI-matris
• Beslutsträd

Till sist kommer vi till det som är många inköpares ultimata mål, nämligen mätning, analys och optimering. Här finns det finns uppsjöar med metoder och verktyg att tillgå. Några av de mer omnämnda är:

• Värdeflödesanalys
• SCOR (Populär inom SCM)
• Six sigma
• Kapabilitetsmätning
• Benchmarking
• etc...

Powerpoints:
Processmognad
Inköpsprocesser