Leveransförseningar

Leveransförsening är sannolikt ett av inköparens mest vanliga problem, tyvärr också ett av de tråkigaste. Ofta försöker vi finna enkla förklaringar, typ dålig leverantör eller dåligt avtal, men ändå lyckas vi kanske inte göra något åt saken. Förklaringen är att orsakerna är i flertal, de varierar och kan vara svåra att identifiera.

De flesta analyser brukar börja med att dela in orsakerna i två grupper; endogena och exogena faktorer. De endogena faktorerna är de som finns inom leveranssystemet och leveransprocessen. Exogena faktorer är externa faktorer som påverkar utifrån utan att vi själva kan göra så mycket åt dem. Bland de exogena finner man ofta naturens påverkan, politiska faktorer eller annat i samhället. Den exogena påverkan kan i viss mån mildras, men ofta gör kostnaderna att många låter bli.

Inom de endogena faktorerna delar vi förstås upp orsakerna i de som köparen ansvar för och de leverantören ansvarar för. Ofta vill vi förstås gärna skylla allt på leverantören, men i många fall så är det faktisk beställarorganisationen som är boven i dramat. De vanligaste köparrelaterade orsakerna är:

• Sen orderläggning; vi respekterar inte avtalad leveranstid
• Missade beslutspunkter (ex. val av utförande)
• Försenad leverans av kund tillhandhållen dokumentation
• Försenad granskning av ritningar och dokumentation
• Försenad leverans av material tillhandahållet av köparen
• Försening av kundprover, besiktningar, inspektioner
• Otydliga leveransklausuler
• Uteblivna instruktioner för skeppning och införtullning

Tyvärr är det inte alla leverantörer som är änglar heller. Det finns en rad vanliga orsaker i leverantörsledet. Exempel:

• Prioritering av andra kunder (nyckelkunder / tuffa kontrakt)
• Sen uppstart av nya kundkontrakt
• Dålig planering och koordinering
• Dålig styrning av underleverantörer
• Dålig kvalitetssäkring
• Alla köparpunkterna men riktat mot underleverantörer

När vi för varje enskild order och leverantör ringat in vilka de exakta orsakerna var så kan vi börja göra något åt saken. I ett tidigare inlägg berördes leveransbevakning och det är ofta dit vi kommer. Ty även om leveransbevakningen primärt tar sikte på leverantörerna så kommer en skicklig leveransbevakare även att fånga upp de köparrelaterade orsakerna. Man kan säga att leveransbevakaren även blir beställarbevakare, dvs ordning och reda på det egna torpet innan man gnäller på andra.

Leveransbevakaren måste även mäta trenden hos olika leverantörer för att se om arbetet ger resultat. Populärt är då så kallad kapabilitetsmätning, dvs vi loggar frekvensen av rättidighet, förtidighet och försening:

Utav detta kan man räkna ut ett s.k. duglighetsindex, som blir inköparens främsta mätetal för rättidighet.

Ordererkännande

Ämnet leveransbevakning verkar intressera studenter som läser den här bloggen, vilket är med all rätta eftersom det hör till en nybliven inköpares första arbetsuppgifter. Nu har det frågats om ordererkännandet.

Första kanske vi ska titta på ordererkännandets legala status: Ett avtal tillkommer genom grundelementen anbud och accept. Finns dessa två så behövs egentligen inget ordererkännande. Problemet som dock många gånger infinner sig är att köparen lämnar en s.k. oren accept på säljarens anbud. Dvs köparen lägger till villkor som inte finns i anbudet. Oren accept betraktas som ett nytt anbud från köparen riktat till säljaren. Genom att säljaren ordererkänner med en ren accept, så kommer ett avtal till stånd. Problemet är dock att många gånger innehåller även ordererkännandet tilläggsvillkor, som kommer automatiskt ur säljarens försäljningssystem. Resultatet kan bli en oändlig rundgång. Många gånger löser sig detta genom s.k. tyst accept, dvs endera parten låter bli att svara och blir genom sin passivitet bunden till avtalet.

Ordererkännandet har i de allra flesta fall en mer praktisk betydelse. För det första vill vi försäkra oss om att vår beställning nått fram till rätt postadress och rätt person hos leverantören. För det andra vill vi att leverantören stämmer av att man verkligen kan leverera inom utlovad tidsram. För även om det är ett avtalsbrott att inte leverera inom utsatt tid så kan köparen försöka mildra konsekvenserna (eventuella förseningsviten är ofta en klen tröst). Antingen kan man försöka köpa på annat håll eller så kan man försöka lägga om den egna produktionen.

Frågeställaren efterlyste kostnadskonsekvenserna av ett uteblivet ordererkännnande: Förutsatt att parterna inte avtalat något kring ordererkännandet så finns det inte någon skyldighet att ordererkänna, vi kan alltså inte automatiskt förvänta oss att leverantören kommer att lämna en sådan. Vi lider heller ingen skada av ett uteblivet ordererkännande förrän i den stunden det innebär att vi inte får vår leverans vid avtalad tidpunkt. En försenad leverans är ett avtalsbrott från leverantörens sida och en sådan berättigar oss till skadestånd, förutsatt att vi lidit en skada. Att beräkna och påvisa skadestånd kan vara nog så komplicerat. I vissa fall kanske vi tydligt kan visa upp krav från kunder i nästa försäljningsled, men många gånger blir det mer diffusa krav om övertidspersonal, forcerad produktion, utebliven försäljning etc. Detta leder till att parterna istället avtalar om förseningsviten, vilka kan sägas vara schabloniserat skadestånd, men utan kravet att köparen ska ha lidit skada. Läs mer om viten och skadestånd på denna länk.

Hur kan vi undvika dispyter kring ordererkännanden, leveranstider och eventuella skadestånd? I ett första steg är det viktigt att ha ramavtal med alla större leverantörer, i synnerhet de som är affärskritiska. I ramavtalet reder vi ut kommunikationsvägarna och formerna för avtalskorrespondens. Vi kan exempelvis avtala om att ordererkännande ska lämnas inom tre arbetsdagar, men att det får innehålla avvikande villkor som inte ska betraktas som en del av avtalet. Nästa steg är att se till att upprätthålla en relation med leverantören, det räcker inte att bara skicka brev fram och tillbaka. Vi behöver mötas, tala med varandra för att reda ut problem som uppstår; en del talar om "social kontroll".

Leveransbevakning

Med referens till ställd fråga om leveransbevakning så kommer här lite fakta och funderingar:

Samtliga stora författare såsom Monczka, van Weele, Baily eller Lysons beskriver ämnet utförligt i sina respektive bibelutgåvor. Den författare som i mitt tycke har den aptitligaste framställningen är Peter Baily som i sin bok Purchasing Principles and Management belyser vad man kan göra för att effektivisera leveransbevakningen. Baily menar att leveransbevakningen i hög grad måste vara proaktiv och inte bara slumpvis brandsläckning. Först menar Baily att man ska göra en prioriteringsordning för leverantörer, utgående från följande aspekter:

• Hur bra är leveranshistoriken?
• Vilket är leverantörens anseende?
• Hur ofta används leverantören?
• Hur viktiga är vi som kund hos leverantören?
• Har leverantören god samarbetshistorik

Denna undersökning kan utformas som någon form av enkät eller poängkort. Vidare menar Baily att man ska se till leveransernas kritikalitet:

1. Hur allvarliga blir konsekvenserna av sen leverans?
2. Är produkterna av:
1. Hög prioritet (produktionsmaterial)
2. Medel prioritet (standardkomponenter)
3. Standard prioritet (kontorsmaterial)

Baily ger också förslag på tio punkter som kan reducera arbetet med leveransbevakning:

1. Ledtider är kända och accepterade
2. Ömsesidigt medvetande hos köpare & säljare
3. Information delas mellan köpare & säljare
4. Brukarna förändrar sin krav mer sällan
5. Bevakarna trycker inte på larmknappen för ofta
6. Leverantörens kapacitet och kapabilitet är bedömd före kontrakt
7. Specifikationer är tydliga, förstådda av säljaren och inom säljarens tekniska kapabilitet
8. Specifikationer ändras inte alltför ofta
9. Leveranstid är tydligt angiven (inte "snarast", "omgående", brådskande" eller "fritt levererat")
10. Vad försäljaren säger kan göras reflekterar den verkliga situationen

Min egen reflektion är att ett bra inköpssystem är ett måste för leveransbevakare som arbetar med produktionsmaterial i form av löst gods. För leveransbevakare som arbetar med tjänster, entreprenader eller investeringar kan också systemstöd hjälpa, men här blir detta inte fullt lika betydelsefullt. I ett inköpssystem kan leveransbevakaren följa varje unik order, typ var i processen den ligger, status etc. Leveransbevakaren kan också ta ut statistik över leverantörer och produkter för att kunna göra sin prioritering. Vissa inköpssystem erbjuder även möjlighet till leveransbevakningsbrev, epost-varningar etc. Handlar det om stora volymer kan det även löna sig om att integrera informationsflödena mellan kund och leverantör.

Ytterligare läsning:
Leveransbevakning

Ska upphandlings- och kontraktsledningprocesser vara ihopkopplade eller inte?

Bokstavstrogna vanweelianer menar att upphandling tillhör de strategiska (och taktiska) processerna, medan kontraktsledning är av mer operativ karaktär och således kan världarna skiljas åt. Vi kan iblande se inköpsavdelningar som är uppdelade enligt detta mönster. I praktiken innebär det att när det strategisk/taktiska jobbet är klart och bläcket torkat så tar en kontraktsledare över. Säljarkåren gör ibland likadant, först en driven säljare, därefter tar en projektledare över.

Långt ifrån alla inköpsorganisationer arbetar på detta uppdelade sätt. Det finns många exempel där inköparen är med från det att behov skapats tills dess att produktens livstid är slut. Det finns även liknande exempel inom säljarkåren, dvs säljaren följer med den sålda produkten och blir projektledare.

Jag har många gånger funderat över skillnaderna samt för- och nackdelar. Här är min reflektioner:

Uppdelning mellan upphandling och kontraktsledning gör att individerna bättre kan utveckla sin skicklighet på att hantera respektiva process. Ett analytiskt sinne eller andra mer strategiska egenskaper kan mer komma till sin rätt i upphandlarrollen. Sannolikt är upphandlaren mer av typen "påbörjare". I kontraktsledarrollen kan en annan person passa bättre som är mer av karaktären "avslutare". Dvs olika personligheter kan komma bättre till sin rätt i olika roller.

Integrering av upphandling och kontraktsledning innebär att det blir en mycket bättre erfarenhetsåterkoppling mellan processerna. Inköparen får med sig sina misstag in i kontraktsledningsfasen, vilket minskar risken för återfall. En annan fördel är att inköparen kan dra nytta av förhandlingsstyrka som finns i upphandlingar som löper parallellt med kontraktsledning. Man kan säga att hela affärsrelationen förstärks.

Det jag många gånger frågat mig är varför vissa inköpsorganisationer väljer det ena sättet, medan andra gör tvärtom. Det enda mönster jag kunnat se är att mindre inköpsorganisationer föredrar integrering, vilket sannolikt bara beror på den praktiska orsaken att personalen inte räcker för uppdelning. I större organisationer är det vanligare att dela upp, vilket jag tror kan bero på bekvämlighet. Det är bekvämt att ha en mer specialiserad roll som man blir duktig på.

Det finns förstås inget rätt eller fel här, bara fördelar och nackdelar. Jag har själv provat bägge arbetssätten och min erfarenhet är att någon form av integrering är bäst, samtidigt ska man ha klart för sig att det är klart mycket jobbigare med den mer splittrade roll man får när man både ska vara strateg och kontraktsledare.

Förhandlingsstyrkan under avtalstiden

Det har inlägget handlar om parternas förhandlingsstyrka i en kortare affärsrelation. I en längre relation blir tankesättet relativt betydelselöst. Läs mitt inlägg om affärsrelationens utveckling där jag beskrev skillnaderna i långa och korta relationer.

I de flesta fall är köparens förhandlingsstyrka som störst före avtalets ingående. Före avtalets ingående finns i många fall alternativ i form av alternativa leverantörer eller helt enkelt att avstå från köp. Så fort bläcket torkat så jämnas styrkeförhållandena ut, men den som tror att han är kung kommer att bedra sig. Det finns dock situationer när endera partens styrka ökar eller minskar. Vetskapen om dessa kan i viss mån utnyttjas för den som är lite taktisk. Dock så svänger styrkeförhållandena och den som får för sig att missbruka en styrketopp kommer sannolikt att få på pälsen i nästa styrkedipp. Positionen får alltså bara nyttjas med måttlighet och taktik. Exempelvis kan man försöka synka toppar och dippar så att ingendera kan överutnyttja sin styrka. Så här skulle det kunna se ut:

Köparens i särklass största styrketidpunkten är betalning. Det finns ofta ett flertal betalningstidpunkter till villka det kan finnas kopplat ett flertal villkor som måste vara uppfyllda för betalning. Ofta är det svårt för en leverantör att uppfylla alla villkor till 100%, många gånger hänger det på köparens goda vilja att släppa betalningen. En godhet som kan bytas mot något annat.

Besiktningar, tester, konstruktionsgranskningar etc är händelser som berättigar leverantören att fortsätta leveransprocessen. Dessa kan också trigga påbörjande av garantiperioder, ansvarsövergång etc. Leverantören blir i de flesta fall beroende av att köparen utfärdar besiktningsintyg, granskningsutlåtanden et cpå ett för leverantören fördelaktigt sätt.

I många avtal förbinder sig leverantören att överlämna borgensåtaganden såsom bankgarantier, moderbolagsgarantier etc. Dessa kan utformas på lite olika sätt men i de flesta fall blir leverantören beroende av att köparen återlämnar borgensåtagandet. Återlämnandet kan vara villkorat på samma sätt som en betalning.

Förlängning av avtalstid kan vara en styrkehöjare för båda parter. För produkter i kraljicsmatrisens vänsterfält (standard och hävstång) är det ofta lätt att byta leverantör; att diskutera en avtalsförlängning blir då till köparens styrkefördel. I högerfälten är det svårare att byta, här kan leverantörens styrka vara större, i synnerhet om förslag om förlängning uppkommer nära avtalstidens slut.

Ändringshantering är ofta den tidpunkt då leverantören position är som starkast. Det är ofta svårt att konkurrensutsätta och tidsbrist gör att man sitter i leverantörens knä. Positionerna kommer dock att bero på hur avtalet är utfromat. Om inget särskilt avtalats i detta hänseende så blir leverantören en envåldshärskare vid ändringar. Det vanliga är att man avtalar om en skyldighet för leverantören att införa ändringar, men att villkoren för ändringen kan bestämmas i efterhand, då blir styrkepositionerna mycket jämnare.

Livet efter avtalstiden kan ha en viss neutraliserande verkan på båda avtalsparternas agerande under avtalstiden. Även om det står att att ett avtal upphör dagen D så finns det nästan alltid förpliktelser som sträcker sig långt därefter. Det kan handla om ansvar för fel, produktansvar, vite, skadestånd, fordringar, borgensåtaganden, reservdelsåtaganden etc. En del ansvar kan preskriberas så sent som tio år efter avtalets slut. En annan parameter är att köparen kan behöva köpa mer reservdelar och service är det som avtalet ger utrymme för. Till sist så kan det finnas ett intresse från båda sidor att göra ny affärer. Sammantaget gör allt detta att parterna inte fritt kan nyttja sina förhandlingsstyrkor under avtalstiden, ett överutnyttjande kan slå tillbaka på en själv.

Den underskattade kontraktstyrningsprocessen

Det riktas mest uppmärksamhet mot inköpsprocesser som leder till kontraktstecknande, exempelvis upphandling och förhandling. De får den uppmärksamheten därför att de är snabba vägar till stora besparingar som finns svart på vitt i ett kontrakt och som med gott samvete kan redovisas i powerpoint.

Besparingarna som införs i och med avtalet är dock bara uppskattningar, inga besparingar är egentligen genomförda. De kommer kanske heller aldrig att genomföras. Ändå är det många inköpsavdelningar som plockar hem poäng på detta sätt. Men dagens företagsledningar håller på att bli smartare, om besparingar har uppskattats utifrån ett kontrakt så vill ledningen se exakt hur och när de påverkar bokslutet. Om vi inte styr och följer upp våra upphandlade kontrakt så kommer det verkliga utfallet att avvika från powerpointen, det är då företagsledningen kallar till ”ö-råd”...

Jag skulle vilja kalla kontraktstyrningsprocessen en av de mest underskattade inköpsprocesserna. Här finns minst lika stora besparingar att göra som vid upphandlingar, inköpsstrategier etc. Tyvärr är det många som duckar, kontraktsstyrning upplevs som farligt att befatta sig med därför att snedsteg syns tydligt.

En bra kontraktsstyrningsprocess säkerställer att både den mottagande organisationen och leverantören uppfyller deras avtalade skyldigheter. Den hjälper den mottagande organisationen att få de fördelar som kontrakterats. Om det inte finns en bra kontraktsstyrningsprocess så får det konsekvenser för såväl mottagande organisation som för inköparen själv. Om ingen styr kontraktet så kommer de sannolikt att misslyckas med att uppnå uppsatta mål.

Att forma en kontraktsstyrningsprocess behöver inte vara komplicerat, det går att att börja smått för att sen växa. Börja med ett excelblad med datum och aktiviteter. Sen går det att bygga vidare med periodiska leverantörsmöten, statusrapporter etc.

Tidsfrister vid kontraktshantering

De flesta som arbetat med kontraktshantering har nog upplevt att det är viktigt att bevaka tidpunkter och tidsfrister. Genom att ha god vetskap om vilka tider som gäller för varje unikt avtal förbättras möjligheterna till en effektiv kontraktshantering.

Jag tog några ramavtal för leverans av varor och undersökte vilka tidsparametrar som är vanligt förekommande. Sorterade i stigande tidsordning fann jag följande:

Jag tror de flesta håller med mig om att dessa är de vanligaste tidsparametrarna i ett avtal, men frågan är hur vi håller ordning på dem:

Jag såg en ganska enkel lösning hos en leverantör vilken var ett försättsblad till alla större avtal. I försättsbladet framgick alla viktiga tidsfrister och tidpunkter. Man behövde alltså inte bläddra igenom tusen sidor avtalstext för att ta reda på viktiga tider som behövde bevakas, vilket troligen gör bevakningen effektivare. Har man tid att utveckla det här så skulle man kunna göra en PDF-fil där försättsbladet har bokmärken till respektive avtalsavsnitt. Jag exemplifierade ett försättsblad i nedanstående fil:

Exempel försättsblad till avtal

För vissa typer av projektorienterade avtal passar det sig att skapa någon form av tidsplan med länkade aktiviteter. Här kommer det traditionella ganttschemat väl till pass, vilket jag inte anser mig behöva utveckla i detta forum.

Har vi stora mängder avtal som ska hanteras så måste vi bygga någon form av databas som håller reda på alla tider. Vi kan förstås bygga någonting själva i Excel eller Access och komma ganska långt med det. Excel eller Access blir ofta system som fungerar i en mindre inköpsorganisation. För en större organisation blir det nödvändigt att bygga någon form av avtalsportal. Allra helst bör man bygga in intelligens som skickar ut varningsmejl när en tidsfrist börjar närma sig sitt slut och här kommer vi osökt in på nästa nivå som är ärendehanteringssystem.

Jag har ännu inte sett något riktigt bra system för tidsbevakning. Marknaden erbjuder ett flertal färdiga system, på internet fann jag följande system:

Contrac
Merbics
MultiNet
RMT

Nyckeltalsintresserad som jag är så tittade jag in i dessa firmors ekonomiska nyckeltal. MultiNet och RMT verkar ha ganska anständiga nyckeltal.

Nu är jag nyfiken på om någon annan har erfarenhet av avtalshanteringssystem, bra som dåliga. Lämna din kommentar nedan!