The Purchasing Chessboard

Jag har just läst huvuddelen av AT Kearney's nya bok The Purchasing Chessboard. Precis som alla andra managementkonsulter är AT Kearney's konsulter besatta av att göra matrisanalyser. De flesta managementkonsulter stannar vid fyrfältsmatriser (2x2), men för att bräcka alla andra har AT Kearney slagit sig på en 64-fältare. I grund och botten är det en fyrfältare som successivt bryts ned till åtta gånger åtta, som ett schackbräde. Perspektiven är köparens styrka versus säljarens styrka.

Matrisens grundbeståndsdelar består av olika inköpsstrategier. Inköpsstrategierna som sådana är inga nyheter utan mest gammal skåpmat som fått en ny förpackning. Jag tycker själv att varje strategi är ganska fåordigt beskriven och den ger inte mycket vägledning om hur man går från ord till handling. Det känns mest som boken är en meny över olika inköpsstrategier, medan recepten finns på annat ställe. Detta är lite likt AT Kearney, dvs paketera skolboksexempel och annat i lite lyxigare förpackning, de har gjort sig kända för denna arbetsmetod tidigare. En alternativ titel hade kunnat vara 64 sätt för en inköpare att spara pengar.

Boken kostar 387 kronor hos Bokus, vilket kanske inte är så väl investerade pengar. Köp hellre O'Briens bok om kategoristyrning som jag nämnde häromdan.
http://www.bokus.com/b/9783540887249.html?pt=search_result&search_term=the%20purchasing%20chessboard
Ännu billigare är att läsa AT Kearneys hemsida:
http://www.purchasingchessboard.com/content/en_en/esb/index.php?size=8

Kamannkuben - En modell för portföljanalyser

Portföljanalyser kan vi inköpare aldrig få nog av, trots att det går tretton på dussinet. Som bekant är syftet att analysera inköpskategorierna för att strukturera upp inköpsstrategierna. Alla vet vi ju att pionjären Peter Kraljic var den som började med portföljanalyser för inköp, året var 1983. Därefter har många andra följt efter. En av de mer kända efterföljarna var Bensaou 1999. En annan efterföljare som inte nämns fullt så ofta är holländaren Dirk-Jan Kamann som 1999 lanserade sin kub, eller som han själv benämner den "extra dimensioner vid portföljanalys".

Kamann utgår ifrån det klassiska Kraljic-perspektivet med vinstpåverkan versus leverantörsmarknadens komplexitet. Till detta lägger han leverantörens kundmarknadsperspektiv. Utifrån dessa tre synsätt drar han sedan en rad slutsatser, exempelvis:

• En del av strategiska och flaskhalsleverantörer har produkter som på något sätt är mönsterskyddade, patenterade eller liknande, vilket gör dem monopolistiska eller oligopolistiska. Möjligheterna att påverka produktens utformning är i dessa fall ytterst begränsad, i synnerhet för en liten köpare.
• Hävstångsartiklar kan delas upp i helt generiska standardprodukter och standardprodukter som kundanpassas. Exempelvis kan matråvaror vara helt generiska, medan färdiglagad mat är anpassad efter köparens behov. Kundanpassade produkter betraktas ofta som lite mer komplexa och här kommer strategierna att bestå av exempelvis värdeanalyser/värdekonstruktion.

Dirk-Jan Kamanns hemsida
Kamannkuben
Kraljics matris
Kraljics matris i Excel

Prisets beroende av kvantiteten

Förra veckan ägnade jag några tankar åt huruvida pris korrelerar med kvalitet. Jag konstaterade lite krasst att det inte fanns någon vidare korrelation. När vi kommer till kvantitet blir däremot världen annorlunda. Alla förstår ju att två är fler en, att större förpackningar ska ge lägre viktpris, att stamkunder ska åtnjuta större förmåner än spotkunder osv. Kvantitetens mätbarhet är mycket bättre än kvaliteten, det går inte att gömma sig bakom diffusa kvalitetsmått. Förståelsen från kundsidan är stor på detta område, från konsument till proffsinköpare. På inköpsavdelningarna sitter man och filar på planer för volymsammanslagning, integration, ekonomiska orderkvantiteter etc. Även från leverantörssidan har man stort intresse av att studera volymberoenden. De främsta förklaringarna finner man genom att studera produktkostnaderna, exempelvis:

• Allmänna omkostnader, overhead etc kan spridas över större volym
• Utvecklingskostnader kan spridas över större volymer
• Kostnader för ett kundkonto kan spridas på en större volym
• Orderhanteringskostnad kan spridas på större ordervolym
• Inlärningseffektivisering ökar vid större volym
• Bättre volymrabatter hos underleverantörer

Leverantören kan också se allmänna fördelar såsom en jämn och stor basbeläggning, dvs mindre risker för fluktuation. För en del produkter kan leverantören även se att kunden kommer att konsumera mer om mer beställs vid varje tillfälle, men detta gäller i första hand konsumentprodukter.

Om vi finge analysera kundreskontran hos en ganska typisk leverantör så skulle vi ganska snabbt kunna konstatera att det går att gruppera fallande prisnivå per enhet mot stigande volym, såväl ordervolym såsom årsvolym. Det kurvanpassade medelvärdet kan sägas åskådliggöra en del av leverantörens affärsmodell:

Det intressanta är dock att, vi trots kvantitetsmåttets goda mätbarhet, kommer att finna väsentliga spridningar från medelvärdet. Vad beror detta på? Jo, leverantörerna har förstås kategoriserat sina kunder på en rad olika sätt. Det kan vara företagskunder mot privatkunder, offentlig upphandling mot privat upphandling etc. Någon generell kategorisering går dock inte att nämna, eftersom denna kommer att variera från bransch till bransch. En sak som dock verkar vara gemensam är att leverantören kategoriserar kunder efter graden av affärsmässighet. En del kunder är mycket pris- och kostnadsmedvetna, har väl utvecklade inköpsfunktioner som mäter och kontroller minutiöst, dessa får alltid lön för mödan. Andra kunder köper mycket mer ad hoc, lyfter bara luren utan att bry sig om pris, vill ha så lite problem som möjligt. Dessa, så kallade mavericks, kommer alltid att bli skinnade genom leverantörernas affärsmodeller.

Priset som nyckeltal

På Clas Ohlson så tar jämt andra kunder mig för personal, kanske beror det på att jag ofta har ljusblå skjorta... för inte bryter jag på dalmål. Nåväl, det är ett utmärkt tillfälle att få prova på livet som nasare.

Häromdan började en dam av utländsk härkomst fråga mig på engelska om skillnaderna mellan två produkter, en billig och en dyr. Jag spelade med och försökte förklara skillnaden. Problemet var att det fanns egentligen inte så stora skillnader, så det blev svårt att objektivt motivera varför hon skulle välja den ena eller den andra. Till sist säger damen: "well, expensive is always better".

Damens uttalande fick mig att fundera på hur en lekman värderar kvalitet. I det nämnda fallet var det glasklart att damen fastställde kvaliteten utifrån pris som enda nyckeltal. Jag tror att medvetet eller omedvetet är det den kopplingen en lekman ofta gör. Den dyrare produkten kanske har någon extra liten funktion som kanske egentligen inte är värd så mycket, men genom att produkten ges ett högre pris så värderas funktionen upp mycket mer än den egentligen är värd.


Hur ser verkligheten ut? Kan man betrakta priset som ett pålitligt nyckeltal(mätetal)? Mitt svar är nej, pris är inget nyckeltal. Priser är något som bestäms på en marknadsavdelning och har ofta mycket liten koppling till kostnader och kundvärden. Ta ett exempel; varje vecka har mitt snabbköp extrapris på några produkter, nästa vecka säljs de till normalpris. Inte beror det på att de är billigare att producera under vissa veckor, inte heller förändras kundvärdet nämnvärt. Nej, det beror helt enkelt på att snabbköpet måste ha några lockvaror för att få in kunder i butiken.

Vi inköpare märker ofta att det inte finns någon korrelation mellan pris och kvalitet, hur gärna många leverantörer än försöker pådyvla oss motsatsen. Visst kan man finna exempel, men verkligheten är att det är helt andra parametrar som styr kvaliteten.

Kostnad är ett väl definierat nyckeltal som är lätt att mäta och som har tydlig koppling till verkligheten. Som professionell inköpare är det avsevärt lättare att finna korrelationer mellan kvalitet och kostnader. Det är här som den moderna inköpsfilosofin börjar, dvs vi lämnar den klassiska prisfokuseringen och går mot kostnadsorientering. Låt mig till slutligen sammanfatta vad Björn Axelsson skrivit i sin bok Företag köper tjänster:

• Den klassiska inköpsfilosofin är transaktions- och konkurrensinriktad, med uttalat prisfokus. Filosofin utnyttjar konkurrens, arbetar på kort sikt och är problemorienterad.
• Den moderna inköpsfilosofin är relations- och samarbetsinriktad, med uttalat kostnadsfokus. Man utnyttjar samarbetsmöjligheter istället för konkurrens. Arbetet är långsiktigt och tvärfunktionellt.

Funktionell eller resursorienterad outsourcing

Jag har just fördjupat mig i Axelssons bok Företag köper tjänster. Den klassiska frågan köpa eller tillverka heter här outsourcing/insourcing. Axelsson tar upp den så viktiga uppdelningen mellan funktionell outsourcing och partiell outsourcing. Jag har funderat lite på skillnaderna mellan dessa två:

Vid funktionell outsourcing får leverantören ett tydligt ansvar för att leverera en funktion, parterna behöver egentligen inte avtala om vilka resurser leverantören ska ställa till sitt förfogande. En typisk funktionell outsourcing kan vara fastighetsstädning. Vid ett sådant uppdrag avtalar parterna om hur rent fastigheten skall bli vid en viss given frekvens av tidpunkter. Parterna behöver inte avtala om hur många gubbar det är som ska utföra tjänsten, vem som ska arbetsleda, koordinera etc. Fördelen är att köparen kan luta sig tillbaka och bara se hur tjänsten utförs på föreskrivet sätt. Men är det alltid så lätt? För det första kan det vara svårt att skriva en funktionell specifikation Finns det vettiga mätetal som enkelt går att mäta? När leverantören strular vill vi gärna gå in och styra upp. Vid den årliga omförhandlingen vill vi ha full transparens avseende kostnader och operationstider, något som kan vara svårt vid funktionell outsourcing.

Vid partiell outsourcing så läggs uppdraget ut på en extern firma genom att firman hyr ut exakt de resurserna som vi anser oss behöva. Ofta blir det så att X gubbar som gör uppdraget får lämna företaget för att sedan hyras in igen. Dessa arbetar under vår egen arbetsledning och vi tar själva ansvar för resultatet. Är någon av de uthyrda resurserna dålig kan vi reklamera och begära utbyte. Fördelen här är att vi kan styra uppdraget i detalj, kan vi effektivisera får vi behålla vinsten själva. Om uppdraget är säsongsbetonat kan vi välja att bara hyra resurser i säsong, övriga tider får resurserna göra nåt annat. Tyvärr blir det ofta så vid den här typen av outsourcinguppdrag att ett antal gubbar skickas ut på en annan firma,blir anställda där, hyrs tillbaka och vi får betala samma lönekostnader som tidigare plus 15%. Eftersom antalet blir ungefär detsamma så har våra kostnader helt enkelt ökat 15%. Visst, fördelen är att uppsägningstiden blir kortare, kanske bara en månad. Jämför med konventionell driftinskränkning där det kan ta mellan tre och sex månader att avyttra medarbetare om de är fast anställda.


Ytterligare läsning:
Outsourcing

Värdekedjeanalys och kostnadsnedbrytning

Idag lyssnade jag på ett föredrag av inköpschef Andreas Müller som handlade om kostnadsnedbrytning och värdekedjeanalys. Inledningsvis sa Müller att tiderna med Quick Fix är över, dvs det går inte längre att bara rusa in i en förhandling och trycka ner priset, numera måste vi arbeta både metodiskt och långsiktigt för att nå kostnadsminskningar och lönsamhetsförbättringar.

Vad avser kostnadsnedbrytning har Müller identifierat att de främsta användningsområdena är förhandling, leverantörsutveckling och värdeanalys. Vad gäller värdeanalysen beskrev Müller verktyget VEVA, dvs Value Analysis, Value Engineering. VEVA-verktyget bygger på att produktens funktioner åsätts ett värde och de ingående komponenterna åsätts en kostnad. Därefter ställs värden mot kostnader för att avgöra inom vilka områden det finns störst förbättringspotential.

Ytterligare läsning om VEVA och leverantörsutveckling:
VEVA-analys
Leverantörsutveckling

Inköpscykeln - Inköpsprocessernas process?

Jag går i ständiga funderingar kring inköpsprocesser. Det finns ju tusen småprocesser för leverantörsbedömningar, upphandlingar etc, etc. Det är ibland svårt att ha ett helikopterperspektiv över alla inköpsprocesser. Nu hittade jag en modell som heter inköpscykeln (eller inköpslivscykeln). Den beskrivs i litteraturen av bl.a. Farmer:

Inköpscykeln utgår ifrån ett anskaffningsperspektiv, dvs att inköp faktiskt bara är en del av att anskaffa varor och tjänster. Cykeln beskriver anskaffningen från vagga till grav. Ur respektive delsteg kan man sen utveckla sina underprocesser för upphandlingar, betalningar etc. Cykeln tenderar dock endast att nämna arbetsmoment hemmahörande i taktiskt och operativt inköp.

Men frågan är om denna cykel verkligen fångar upp allt? Själv tycker jag att den strategiska dimensionen saknas. Var kommer övergripande styrprocesser in? Var ligger kategoristyrningen? Hur ska man arbeta med kompetensutveckling? För att nämna några öppna frågeställningar. Nja, jag tror tyvärr inte inköpscykeln är någon inköpsprocessernas process. Återstår bara att söka vidare.

Källmaterial: Inköpsprocesser