Orderperfektion

Ett mätetal som röner allt större popularitet är det s.k. 'perfekt order'-nyckeltalet. Det som gör det här mätetalet extra intressant är att det används både av inköpare och säljare, men även om det finns ett ömsesidigt intresse så mäts det ofta utifrån olika utgångspunkter.

Mätning av orderperfektion utgår ifrån att mäta fel som uppstår i varje steg i en orders livscykel. Genom att mäta varenda orderrad så kommer man fram till ett tal som motsvarar antalet perfekta orderrader. Exempel:

• Korrekt orderbekräftelse: 99.8% (av alla orderrader)
• Korrekt lagerplockning: 98.9%
• Rättidig leverans: 97.3%
• Godsmottagen utan skador: 99.6%
• Korrekt faktura: 97.3%

Orderperfektionen blir i detta exempel: 99.8% x 98.9% x 97.3% x 99.6% x 97.3% = 93.1%
(Det går givetvis att uppmäta många andra typer av fel i orderhanteringen, här nämndes bara några)

Varför är då detta mätetal så intressant? Jo, det sätter fingret på flera saker samtidigt och blir ett mätetal som representerar hur bra beställarprocess och leverantörsprocess fungerar ihop. Produkter eller inköpskategorier som uppvisar låg orderperfektion är i de flesta fall sådana där det finns stort utrymme för leverantörs- och leveransutveckling.

Nu får man i och för sig se upp lite med mätandet. Om vi exempelvis bara tar hem två skeppningar om året och den ena är en dag sen så sjunker orderperfektionen snabbt till 50%. Detta beror på att mätmetoden är en s.k. binär mätmetod, dvs den mäter bara rätt eller fel. Börjar man studera trender så kommer man säkert att finna ryckig statistik och ibland svårighet att se trenden. Därför rekommenderas att kombinera med någon form av spridningsmått, exempelvis duglighetsindex (Cpk).

Vilka är då de rena vinsterna med hög orderperfektion? Det har publicerats många studier om det här mätetalet, och det verkar som de gemensamma nämnarna är följande faktorer:

• Bättre leveransprecision = lägre säkerhetslager
• Lägre frekvens på lagerbrist
• Lägre kostnader för korrigerande åtgärder
• Kortare 'cash-till-cash'-cykel

Till sist kan man säga att orderperfektionen faktiskt kan vara ett sätt länka samman leverantörens försäljningsstrategier och inköparens inköpsstrategier; ett sätt att arbeta tillsammans mot ett gemensamt mål som är en integrerad leveranskedja.

Sidor som länkar till det här inlägget:
i-procure: Perfekt inköpsorder

Verktygspaket för e-order-implementation

Ekonomistyrningsverket har sammanstället en samling verktyg och hjälpmedel för implementation av e-order-system. Givetvis tar man sikte på alla olika myndigheter som har behov av sådana system, men verktygens allmänna hållning gör att de lika gärna skulle kunna användas i ett privat företag. Läs sammanställningen på följande länk:

ESV-verktygssamling

Verktygen är av varierande kvalitet och för en del kvarstår en del utvecklingsarbete, men där finns också en del riktiga guldkorn. Ett guldkorn är ESV:s självtest, vilket är ett mätverktyg för att bedöma nuläget inom en organisation. Det består av en samling väl genomarbetade frågor inom områdena strategi, styrning, systemstöd, processer och organisation. Resultatet visas som ett polärdiagram:

Testet har stora likheter med Alinaghians mätverktyg som presenterade i våras. Vill man inte använda testet som ett mätverktyg kan det lika gärna användas som en slags checklista. Finn testet på följande länk:

ESVs inköps-självtest

Nöjd-kund-enkät

Mätning av inköpsavdelningens förmåga har berörts i ett par tidigare inlägg, den ena på temat nöjd-leverantörs-enkät och den andra inriktad på inköpsavdelningens egenbedömning. Ännu mer intressant är det att låta våra uppdragsgivare, intressenter m.fl. mäta oss. Detta kan göras genom en s.k. nöjd-kund-enkät. Frågar man runt är det dock inte så många organisationer som prövat denna metod. Kanske är man rädda att kritik kommer i dagen... eller så är det bara ett ointresse för att mäta prestationsförmågan.

Det intressanta med en nöjd-kund-enkät är att den kommer inte enbart att bli ett mätverktyg utan den kommer sannolikt även att påverka den bild som våra uppdragsgivare har om oss. Ställ exempelvis frågan:

Vilken roll anser du att inköpsavdelningen skall ha?

Svaren kommer sannolikt att spridas mellan himmel och jord, beroende på respondenternas ställning, bakgrund, personliga agenda etc. Skulle vi istället ställa frågan:

På vilket sätt anser du att vår inköpsstrategiska roll bidrar till företagets lönsamhet?

Respondenterna blir nu matade med en bild av inköpet och får dem att tänka till varför man behöver en inköpsorganisation.

Nedan finns ett förslag till nöjd-kund-enkät bifogat, men använd inte mallen rakt av utan omforma den så att den matar dina uppdragsgivare med rätt bild.

Leverantörsavdelningens nöjd-kund-enkät

Vad kostar det att underhålla en maskin?

Alla inköpare som arbetat med maskininvesteringar inser snabbt att underhållskostnaden är en av de väsentligaste utvärderings-kriterierna för val av produkt. Det finns till och med maskiner där underhållskostnaderna under livstiden kommer att överstiga investeringskostnaden. Vissa branscher har utvecklat sig till att leverantörer säljer maskiner med ren förlust för att sedan kunna tälja guld på service och reservdelar. Vi inköpare talar ju gärna varmt om långsiktiga affärsrelationer etc, men innan vi går in i sådana måste vi välja "rätt" investering.

Det avhjälpande underhållet följer ofta maskinens felintensitet. På inköpskurser får man snabbt lära sig att en maskins felintensitet följer något som kallas badkarskurvan. En kurva som formas av maskinens barnsjukdomar respektive ålderkrämpor:

Förvisso så är det så att barnsjukdomar mest kommer att uppträda på nydesignade och obeprövade maskiner. Dessutom åtgärdas de ofta inom leverantörens garantiansvar. Men är det verkligen så här det ser ut? Som exempel kan vi ta en av våra absolut vanligaste maskiner, den så kallade bilen, för vilken det finns oändligt  mycket statistik. Följande graf är hämtad från den svenska Bilprovningen och kan sägas demonstrera det felavhjälpande underhållet.

Inte ser det här ut som ett badkar. Även om man tar bort barnsjukdomarna så kan man inte skönja den progressivitet som den underliggande grafen ålderskrämpor gör gällande, snarare upplevs grafen som degressiv. Vidare kan det förebyggande underhållet för en bil lätt studeras via en officiell verkstadshandbok för den aktuella modellen. Även detta underhåll kommer att uppvisa en degressiv kurva. Studerar man akademisk litteratur så finner man också att underhåll i största allmänhet följer någon slags degressiv kurva, exempel:

Inköpare som ägnar sig åt företagspolitik kommer förstås att välja underhållskurva efter tillfälle. Vill vi motivera nyinvestering så kommer badkarskruvan fram, förordar vi bibehållet läge men underhållsoptimering så är den degressiva kurvan att föredra.

Litteraturen pekar också ut behovet av att skapa en optimal ekonomisk avvägning mellan förebyggande och avhjälpande underhåll:

Det finns inget som på förhand talar om vad det kostar att underhålla olika maskiner. Tumregler som finns handlar mest om hur mycket rörliga delar maskinen har. Finns det dessutom roterande delar så brukar underhållet kosta väsentligt mycket mer. Vi kan endast ta reda på underhållskostnaderna genom olika studier och för dessa behöver vi nyckeltal. För ett par år sedan kom två EN-standarder på detta område: EN13460 och EN15341. Den sistnämnda benämnd nyckelpretationsindikatorer för underhåll, ger en viss vägledning för val av dessa. Den delar in nyckeltalen i ekonomiska, tekniska och organisationella, inom varje grupp finns tre nivåer av detaljeringsgrad. Studierna bygger sedan på den faktiska underhållsplanen samt verkligt utfall.

Ska vi köpa en helt ny maskin som inte tidigare finns i vår maskinpark så infinner sig ett mätproblem, vi har inget att mäta på. Här gäller det att jämföra med likartade maskiner med likartade underhållsmoment för att sedan gör en bedömning av underhållskostnaderna.

En ganska modern metod att kringgå alla dessa bedömningar av underhållskostnader är så kallade LCC-kontrakt (ibland benämnt DBMO-kontrakt). I ett LCC-kontrakt tar leverantören ansvar för några av maskinens drifts- och underhållskostnader. I de allra enklaste kontrakten har leverantören bara ansvar för reservdelspriser och reservdelsförbrukning i de mer avancerade ett komplett ansvar för hela driften.

Powerpoint:
Underhållskurvor och diagram

Prestationsprismat

Den absolut vanligaste utgångspunkten för val av nyckeltal är strategierna, därför att den faller mest naturlig. Vi vill helt enkelt mäta om våra valda strategier har någon effekt. Men kan vi vara helt säkra på att den är den bästa utgångspunkten?

Universitetet i Cranfield menar att man ska utgå ifrån intressenterna istället. Cranfield har tagit fram en nyckeltalsmodell som heter prestationsprismat (The Performance Prism). De menar att en organisation är till för att tillfredsställa dess intressenter. Mål och strategier är kartan för att nå dit.

Prismats gavlar är intressenternas insatser och behov, sidorna utgörs av strategier, processer och organisationens förmågor, vilka behövs för att koppla ihop insatser och behov. Cranfield menar att för vart och ett av de fem ytorna behöver man definiera nyckeltal som ska mätas. De väljer att likna modellen med ett prisma av följande skäl:

Ett glasprisma bryter ljus, det illustrerar den dolda komplexiteten av något så enkelt som vitt ljus, så är det även med prestationsprismat, det illustrerar den verkliga komplexiteten av mätning- och styrning av prestationer.

För nyckeltalsintresserade rekommenderar jag läsning av hela boken The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success.

Köp den på Adlibris för 609 riksdaler inklusive moms:
The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success

Productivity Potential Assessment - PPA

Förra veckan uppehöll jag mig vid Goodsons RPA-verktyg som är lämpligt för leverantörsutvärdering i tillverkande industri. Ett annat intressant verktyg är den helsvenska mätmetoden som går under namnet PPA efter engelskans 'Productivity Potential Assessment'.

PPA-metoden går ännu djupare in i produktionen med syfte att fastställa hur stora potentialer för produktivitetsförbättringar som finns. Mätningen sker i fyra nivåer, dessa är:

• Den faktiska produktivitetspotentialen mätt i minuter
• Resultatnyckeltal som visar faktisk förmåga att producera effektivt
• Nyckeltal som indikerar förmåga att producera effektivt
• Potential genom metod- och teknikförbättringar

Inköpare i tillverkande industri kan med fördel begagna sig av denna metod, exempelvis i arbetet med leverantörsutveckling. Läs mer på följande länkar:
Kort-kort-version om PPA i tidningen Underleverantören
Tillväxtverkets kort-rapport om PPA
Tillväxtverkets lång-rapport om PPA

Inköpsprisvarians - PPV

Ett nyckeltal som rankas högt bland många materialinköpare är inköpsprisvarians, vilket i korthet kan sägas vara skillnaden mellan vad man betalar och vad man borde betala. Populärt benämns nyckeltalet ibland PPV, efter den engelska benämningen 'Purchasing Price Variance'. Att det är mest materialinköpare som använder nyckeltalet gör det inte mindre användbart på tjänster, investeringar etc, det är bara beräkningsmetoden som måste anpassas. Jag skulle därför vilja sälja in inköpsprisvarians i lite vidare inköparkretsar.

Det finns olika metoder för att beräkna inköpsprisvarians. Hur mycket vi 'de facto' betalar är ofta det enklaste att fastställa, det är bara att studera fakturor eller betalningsunderlag. När vi sen kommer till hur mycket vi borde betala så talar många om att fastställa baslinjen (baseline). Jag har jag sett några olika beräkningsgrunder för att fastställa baslinjen:

• Historiska prisdata
• Avtalade priser
• Kartläggning av förmodade framtida priser
• Priskalkyl (skuggkalkyl)

En del inköpare jämför även med budget, men jag anser inte ett sådant nyckeltal avspeglar prisvarians. Jag skulle vilja säga att de flesta väljer historiska data, beroende på att det är prisdata som är enklast att ta fram. Därefter verkar avtalsdata vara populär. Avtalsdata har den fördelen att vi även kan använda dem för nya produkter, utan prishistorik. Oavsett metod som väljs så måste vi vara noggranna med att fastställa omständigheter, exempelvis volymberoenden.

Varför är vi då så intresserade av prisvariansen? Jo, det finns en rad bakgrundsfaktorer som vi egentligen försöker sätta fingret på, exempelvis:

• Avtalspriser har inte registrerats korrekt i parternas respektive ordersystem
• Otydliga eller dåligt standardiserade avtal
• Verkliga orderkvantiteter avvek från avtalade
• Materialindex påverkade priser
• Ändring av kvalitet eller omfattning
• Vilda köp utanför avtal
• Bristande inköpsprocesser ger merkostnader hos leverantör

När vi väl satt fingret på vilka artiklar eller inköpskategorier som lider av hög inköpsprisvarians så kan vi exempelvis genomföra en rotorsaksanalys eller liknande metod som ger oss svaret på vad det är som felar.

The e-Sourcing Handbook

En helt suverän E-bok om spendanalys, supply management och e-sourcing. Jag skulle vilja säga att den täcker in det mesta som inköparen behöver veta om auktioner, beslutsstöd, verktyg, tekniskt stöd mm.

Det avsnitt som fångat mest av mitt intresse hittintills är kapitlet om nyckeltal. Lite likt van Weele och Monczka så indelar de inköpets mognad i fyra faser:

• PPU, Price per unit
• TAC, Total Cost of Acquisition
• TCO, Total Cost of Ownership
• TVM, Total Value Management

Till alla inköpares förtjusning är boken helt gratis i E-boks-format på följande länk:
The e-Sourcing Handbook

Nyckeltal och Benchmarks inom inköpsområdet

Idag var jag på Daniel Knudsens seminarium om nyckeltal inom inköpsområdet. Utgångspunkten för seminariet var Maslows behovstrappa anpassad för inköp. Angreppssättet har stora likheter med Monczkas och van Weeles S-kurvor, dvs behovet av nyckeltal beror på hur utvecklad inköpsverksamheten är.

Under seminiariet var det många idéer och förslag kring nyckeltal som bollades upp i luften och jag lät dessa landa i mitt anteckningsblock såsom olika användningsområden. Jag kom fram till tre huvudsakliga användningsområden för nyckeltal: uppföljning, beslut och relationer. Många nyckeltal kommer att passa i flera av kategorierna och strävan bör vara att finna nyckeltal som kan användas på så många sätt som möjligt. Så här ser min användarkategorisering ut:

Beslut fattas av såväl företagsledning som inköpsorganisation, som stöd för dessa beslut kommer man att behöva relevanta och tillförlitliga nyckeltal. Besluten kan exempelvis röra val av leverantör, inriktning och strategi eller hur inköp och anskaffning ska organiseras. Man kan helt enkelt säga att nyckeltalen blir indata i en beslutsstödsmodell.

Uppföljning är nödvändigt för att såväl beställarsida som leverantörssida ska kunna se att utstakad väg följs. Exempelvis vill vi se att vald strategi fungerar eller att förbättringsprojekt går i rätt riktning. I viss mån kan uppföljningen även användas för att skapa morötter, exempelvis bonusprogram.

Relationer med leverantörer är det område som av hävd är omgärdat med många nyckeltal. De flesta nyckeltalen återfinner vi i parternas avtal samt underliggande avrop och liknande styrvariabler. Nästan helt ofrånkomligt är att använda nyckeltal för att reglera ersättningen till leverantören. På motsvarande sätt kan ersättning till beställaren för eventuella skadeståndsanspråk regleras med vitesmodeller och liknande. Vi kommer också att återfinna en del sällan-nyckeltal som triggar händelser såsom hävning, tvist omförhandling etc.

Powerpoint:
Nyckeltalsanvändning

Supplier Evaluation and Performance Excellence: A Guide to Meaningful Metrics and Successful Results

Sherry R. Gordons bok med ovanstående namn har legat på min läslista ett tag. Det är inte en bok som jag läser med hunger, utan det blir mer pliktskyldigt läsande. Därför har jag inte orkat läsa den från pärm till pärm utan jag har ryckt ut avsnitt som jag fann intressanta.

Till att börja med resonerar Gordon om vilka nyckeltal som kan användas här hämtar hon exempelvis stöd ur följande undersökning:

Jämför den här statistiken med inköparens topp-tio-KPIer som jag presenterade för en tid sedan. Det finns vissa gemensamma nämnare, men även en del skillnader. Därefter menar Gordon att det finns fyra huvudgrupper av nyckeltal: Kostnad, Tid, Kvalitet och Teknik:

Jämför detta synsätt med järntriangeln, de har ganska många gemensamma nämnare, men Gordon beaktar även Teknik och Innovation.

Gordons bok fortsätter sedan med korrekthet att beskriva utvärderingsstrategier, insamlingsmetoder, tekniska hjälpmedel, processer och till sist hur detta kan användas för leverantörsutveckling. Resonemangen känns ganska torra och jag tycker det finns för få praktiska exempel. När man kommer till kapitlet om resultatkort (eller poängkort) så blir man riktigt besviken på de torftiga exemplen.

Sammanfattningsvis tycker jag att det är en bra bok för teoretikern, men för inköparen som snabbt vill kunna omsätta kunskaper till praktisk handling så kan den kännas svårtolkad. För min egen del får den stå på tillväxt, tids nog inser jag kanske nyttan.

Priser (inkl. moms):
Adlibris: 494:-
Bokus: 529:-

Utveckling av inköpsorganisationen

Det finns många sätt att utveckla inköpsverksamheten; workshops, coaching, utbildning, verktyg, kompetensväxling och förstås långsiktig strategisk planering. Men frågan ställer sig alltid: Var är vi och vart är vi på väg?

Arjan van Weele beskriver i sin bok Purchasing and Supply Management att det finns sex utvecklingsfaser för inköpsverksamhet. Utvecklingsfaserna ger olika grad av effektivitet och bidrag till företagets resultat. Jag brukar kalla modellen van Weeles S-kurva. Monczka har skapat en liknande modell, men bara med fyra faser. Van Weele exemplifierar också var några olika branscher brukar befinna sig. Illustrerad ser den ut på följande sätt:

Baserat på denna modell har Leila Sadat Alinaghian utvecklat ett mätverktyg. Mätverktyget bygger på att värdera tretton olika områden. Syftet med detta verktyg är att inköpare ska kunna göra egenbedömningar av inköpsverksamheten för att sedan sätta upp mål för utvecklingsarbetet. Mätverktyget kan sedan användas som en checklista för att se vad som behöver göras för att nå vidare.

Jag översatte mätverktyget till svenska och lät presentera resultatet som ett polärdiagram, så här blev resultatet:

Det gröna fältet är exemplifierade målvärden och det blå är nuvärden. Skillnaden mellan blått och grönt är alltså det s.k. 'gappet' som måste fyllas genom olika former av utvecklingsaktivteter. Ett djärvt grepp är förstås att sätta alla målvärden på högsta poäng, men så lurar man nog bara sig själv. Det är bättre att sätta upp realistiska mål som är uppnåeliga inom en rimlig tid.

Verktyget:
Självskattningsverktyg
Van Weeles modell i Powerpoint


Källa:
Developing a Refined Model for Purchasing and Supply System Transformation

Att välja nyckeltal

Hur ska vi välja de mest passande nyckeltalen för våra inköpskategorier? Vi kan göra det enkelt för oss och 'ad hoc' plocka ur de tio-i-topp-listor som florerar på nätet eller litteratur, men ofta hamnar vi bara på de gamla klassikerna om kostnader och rättidighet. Frågan är om vi kan gå mer metodiskt tillväga.

Till att börja med så finns det någon form av naturlig process för arbetet med nyckeltal. Denna process kanske är integrerad i andra inköpsprocesser inte en isolerad företeelse, men någonstans kommer vi att finna byggstenarna. Jag menar att den bör innehålla ungefär följande element:

Som ni ser så finner jag en nära koppling till strategier, dels företagets övergripande affärsstrategier och dels inköpsstrategierna. Svaret på vilka nyckeltal vi ska välja finner vi med andra ord i strategierna. Vad gäller inköpsstrategierna gå vi ofta tillbaka till någon form av portföljanalys som ger oss ett ungefärligt svar om vilka strategier vi bör välja. Därför menar jag att man kan klassificera nyckeltalen utifrån Kraljics portföljanalys. Jag har gjort en ansats nedan till att rita in nyckeltal i Kraljics matris:

Märk dock att jag inte funnit stöd i akademisk litteratur för det här sättet att klassificera nyckeltal. Jag vill därför att ni ser det som en ansats som i hög grad tål att kritiseras.

Det går säkert att finna att vissa nyckeltal kan fungera mer generellt än anvisat ovan. Den som ska välja generella nyckeltal för samtliga inköpskategorier bör förstås analysera var i matrisen de största volymerna finns. Utöver de generella nyckeltalen bör man förstås välja individuella nyckeltal anpassade för respektive inköpskategori.

Lämna gärna förslag på fler nyckeltal eller synpunkter på hur de kan klassificeras.

Powerpoint:
Nyckeltalsframtagning

Benchmarking av inköpsorganisationen

Som ni märker så återkommer jag frekvent till mätning av inköpsaktiviteter och idag tänkte jag skriva om så kallad benchmarking av inköpsorganisationen. Syftet med benchmarking är precis som med annan mätning att ta reda på var vi står och i vilken riktning vi ska röra oss.

Till att börja med bör vi bestämma på vilken organisatorisk nivå vi ska mäta. Ska vi mäta enskilda inköpare, inköpsavdelningen eller hela anskaffningsorganisationen. Vilken nivå vi väljer beror på våra syften. Om vi exempelvis har behov av att kompetensutveckla eller kompetensväxla så kommer fokus att ligga på individnivå. Att mäta på inköps- eller anskaffningorganisation syftar i större utsträckning till olika typer av förbättringsprogram, exempelvis processförbättring, strategianalyser etc. Här tycker jag att vi kan gradera organisationen efter den vanweelianska inköpspyramiden (skissen nedan är citerad från Strategic Sourcing Europes hemsida)

Mätningen som sådan kan ske på olika sätt och av olika parter:

• Egenbedömning, inköparna mäter själva
• Organisationen mäter, s.k. enkätsvar
• Leverantörer mäter, leverantörsenkät
• Oberoende part mäter

Beroende på vilken mätande part vi väljer så kommer vi att få olika svar, det bästa är att låta olika parter mäta och sedan jämföra. Att mäta för mycket kan dock bli kostsamt och risken finns att man får alltför mycket mätdata. I mitt tycke är det bästa att låta en oberoende part mäta, trots att det kan kosta en liten slant. En oberoende part kommer att förhålla sig relativt netutral och vara ofärgad av företagspolitik. En oberoende part har dessutom erfarenheter av andra organisationer, i bästa fall konkurrenter och kan därmed erbjuda någon slags jämförelse.

Nu kommer vi till kärnpunkten, dvs det vi ska mäta. Låt oss börja på individnivå där vi främst mäter kunskaper, erfarenheter, personligheter etc. Vanliga parametrar som jag sett är:

• Logistikkunskaper
• Språkkunskaper
• Juridikkunskaper
• Projektledarförmåga
• Ekonomi- och redovisningkunskaper
• Analytisk förmåga
• Kommunikationsförmåga
• Förhandlingsförmåga
• Kunskaper om leverantörsmarknaden
• Tekniska kunskaper
• Organisatorisk förmåga
• Förändringsförmåga

På organisationsnivå bör vi gå tillbaka till byggstenarna i den vanweelianska inköpspyramiden. Osorterat är dessa:

• Efterlevnad och policy och vision
• Inköpsorganisationens funktionalitet
• Kategoristyrningen
• Kompetensutevcklingsprogram
• Hantering av leverantörsrelationer
• IT-stödets funktionalitet
• Leverantörsbas, lokal eller global
• Inköpsprocessernas funktionalitet
• Mätsystemet
• Gruppens förmåga att förändra

Det vanligaste sättet att mäta är med någon form av 'scorecarding', dvs poängkort med vissa givna kriterier som ska uppfyllas för att få ett visst antal poäng. Resultaten kan sedan presenteras i olika former av kompetensprofiler. Den vanligaste grafiska presentationssättet är ett så kallat polärdiagram, där önskad kompetensprofil läggs i en färg och uppmätt i en annan:

Jag har sett att en del konsultfirmor hellre gör ett konventionellt ytdiagram, eftersom det är snabbare att åstadkomma i Excel. Dvs ingen skillnad resultatmässigt, bara olika sätt att presentera:

Powerpoint

Benchmarking

Boken om nyckeltal

Ett mycket lättläst alster för den som vill förstå bakgrund, teori och syften med nyckeltal. Den är inte speciellt inriktad mot inköpare, men dess allmänekonomiska prägel gör den ändå användbar. Författarna beskriver olika typer av nyckeltal, hur de kan fastställas och användas. Man talar också mycket om kommunikation och presentation av nyckeltal och mätresultat. Den har många förslag till diagram och presentationer, däremot finns det inte så många konkreta förslag till praktiska arbetsverktyg.

Bästa kapitel är nog "Nyckeltal för strategi". I detta kapitel tar författarna upp nyckeltal i relation till ett antal strategier: Aktörsbaserad strategi, pentrationsstrategi, marknadsutveckling, produktutveckling, diversifiering, konkurrensstrategi och resursbaserad strategi.

Boken kan inte klassas som akademisk, vilket bland annat syns i att det finns få litteraturhänvisningar. Men man förstår ju precis vad de menar när de nämner Porter, Ansoff, DuPont eller Kaplan Norton. Men jag kan se en fördel med att den inte är så akademisk och det är att den blir lättare att ta till sig.

Lämplig bok att sprida på en inköpsavdelning där man håller på att inleda ett arbete med nyckeltalsdefinition och nyckeltalsmätning.  Varför inte som julklapp till alla inköpare!

Köp Boken om nyckeltal (190 sidor) på Adlibris för 269 riksdaler inklusive moms.
Boken om nyckeltal

Purchasing Transformation

Jag har sedan nåt år en bok som heter Purchasing Transformation, det är en sån där gratisbok som IBX delar ut för att sälja in sig hos diverse kunder. Trots att det handlar om en slags reklam så tycker jag att det finns en del inspirerande innehåll. Exempelvis finns det ett intressant kapitel om inköps-KPI, dvs nyckeltal. Här listas till exempel inköparnas topp tio KPIer, som jag tillåter mig citera:

1. Förhandlade kostnadsreduktioner
2. Implementerade kostnadsreduktioner
3. Procent av totala spenden som styrs av inköp
4. Undvikande av kostnader
5. Avkastning på inköpsinvesteringar (besparingar/driftskostnader)
6. Antal leverantörer som står för 80% av spenden
7. Leverantörsprestationer (pris, leveranstid, kvalitet, service)
8. Kontraktsuppfyllnad
9. Anmodan-, beställnings- eller fakturavolym
10. Subjektiv feedback (strukturerad, enkätbaserad)

Senare kommer boken att tala om e-sourcing i form av e-auktioner och då skiner reklamen igenom. E-auktioner höjs till skyarna såsom dundermedicinen som skapar konkurrens på leverantörsmarknaden. Genom att symbolisera traditionell upphandling som en ganska smal tratt och e-auktioner som en ganska grov tratt så menar man att med e-auktioner så kommer man att ha alla leverantörer med sig in i slutförhandlingen. De glömmer bort att inköparens vardag är fylld av oligopol, strukturella problem, lojaliserande säljare, back-door-selling, komplexa specer etc. Allt detta är långt mycket svårare än att få igång lite roande budgivning i slutet av en upphandling. Man ska ju ha helt klart för sig att e-auktioner endast passar för ett fåtal standardvaror.

I övrigt innehåller boken lite spännande inspiration om spendanalys, leverantörsutveckling, 'score cards' och en bra ordbok.

För det ringa priset tycker jag man kan få mycket inspiration i denna bok, men blunda för snacket om e-sourcing/auktioner.

Läs en del av boken gratis på följande länk:
http://issuu.com/abernhard/docs/ibx_book_preview

Prisets beroende av kvantiteten

Förra veckan ägnade jag några tankar åt huruvida pris korrelerar med kvalitet. Jag konstaterade lite krasst att det inte fanns någon vidare korrelation. När vi kommer till kvantitet blir däremot världen annorlunda. Alla förstår ju att två är fler en, att större förpackningar ska ge lägre viktpris, att stamkunder ska åtnjuta större förmåner än spotkunder osv. Kvantitetens mätbarhet är mycket bättre än kvaliteten, det går inte att gömma sig bakom diffusa kvalitetsmått. Förståelsen från kundsidan är stor på detta område, från konsument till proffsinköpare. På inköpsavdelningarna sitter man och filar på planer för volymsammanslagning, integration, ekonomiska orderkvantiteter etc. Även från leverantörssidan har man stort intresse av att studera volymberoenden. De främsta förklaringarna finner man genom att studera produktkostnaderna, exempelvis:

• Allmänna omkostnader, overhead etc kan spridas över större volym
• Utvecklingskostnader kan spridas över större volymer
• Kostnader för ett kundkonto kan spridas på en större volym
• Orderhanteringskostnad kan spridas på större ordervolym
• Inlärningseffektivisering ökar vid större volym
• Bättre volymrabatter hos underleverantörer

Leverantören kan också se allmänna fördelar såsom en jämn och stor basbeläggning, dvs mindre risker för fluktuation. För en del produkter kan leverantören även se att kunden kommer att konsumera mer om mer beställs vid varje tillfälle, men detta gäller i första hand konsumentprodukter.

Om vi finge analysera kundreskontran hos en ganska typisk leverantör så skulle vi ganska snabbt kunna konstatera att det går att gruppera fallande prisnivå per enhet mot stigande volym, såväl ordervolym såsom årsvolym. Det kurvanpassade medelvärdet kan sägas åskådliggöra en del av leverantörens affärsmodell:

Det intressanta är dock att, vi trots kvantitetsmåttets goda mätbarhet, kommer att finna väsentliga spridningar från medelvärdet. Vad beror detta på? Jo, leverantörerna har förstås kategoriserat sina kunder på en rad olika sätt. Det kan vara företagskunder mot privatkunder, offentlig upphandling mot privat upphandling etc. Någon generell kategorisering går dock inte att nämna, eftersom denna kommer att variera från bransch till bransch. En sak som dock verkar vara gemensam är att leverantören kategoriserar kunder efter graden av affärsmässighet. En del kunder är mycket pris- och kostnadsmedvetna, har väl utvecklade inköpsfunktioner som mäter och kontroller minutiöst, dessa får alltid lön för mödan. Andra kunder köper mycket mer ad hoc, lyfter bara luren utan att bry sig om pris, vill ha så lite problem som möjligt. Dessa, så kallade mavericks, kommer alltid att bli skinnade genom leverantörernas affärsmodeller.

Priset som nyckeltal

På Clas Ohlson så tar jämt andra kunder mig för personal, kanske beror det på att jag ofta har ljusblå skjorta... för inte bryter jag på dalmål. Nåväl, det är ett utmärkt tillfälle att få prova på livet som nasare.

Häromdan började en dam av utländsk härkomst fråga mig på engelska om skillnaderna mellan två produkter, en billig och en dyr. Jag spelade med och försökte förklara skillnaden. Problemet var att det fanns egentligen inte så stora skillnader, så det blev svårt att objektivt motivera varför hon skulle välja den ena eller den andra. Till sist säger damen: "well, expensive is always better".

Damens uttalande fick mig att fundera på hur en lekman värderar kvalitet. I det nämnda fallet var det glasklart att damen fastställde kvaliteten utifrån pris som enda nyckeltal. Jag tror att medvetet eller omedvetet är det den kopplingen en lekman ofta gör. Den dyrare produkten kanske har någon extra liten funktion som kanske egentligen inte är värd så mycket, men genom att produkten ges ett högre pris så värderas funktionen upp mycket mer än den egentligen är värd.


Hur ser verkligheten ut? Kan man betrakta priset som ett pålitligt nyckeltal(mätetal)? Mitt svar är nej, pris är inget nyckeltal. Priser är något som bestäms på en marknadsavdelning och har ofta mycket liten koppling till kostnader och kundvärden. Ta ett exempel; varje vecka har mitt snabbköp extrapris på några produkter, nästa vecka säljs de till normalpris. Inte beror det på att de är billigare att producera under vissa veckor, inte heller förändras kundvärdet nämnvärt. Nej, det beror helt enkelt på att snabbköpet måste ha några lockvaror för att få in kunder i butiken.

Vi inköpare märker ofta att det inte finns någon korrelation mellan pris och kvalitet, hur gärna många leverantörer än försöker pådyvla oss motsatsen. Visst kan man finna exempel, men verkligheten är att det är helt andra parametrar som styr kvaliteten.

Kostnad är ett väl definierat nyckeltal som är lätt att mäta och som har tydlig koppling till verkligheten. Som professionell inköpare är det avsevärt lättare att finna korrelationer mellan kvalitet och kostnader. Det är här som den moderna inköpsfilosofin börjar, dvs vi lämnar den klassiska prisfokuseringen och går mot kostnadsorientering. Låt mig till slutligen sammanfatta vad Björn Axelsson skrivit i sin bok Företag köper tjänster:

• Den klassiska inköpsfilosofin är transaktions- och konkurrensinriktad, med uttalat prisfokus. Filosofin utnyttjar konkurrens, arbetar på kort sikt och är problemorienterad.
• Den moderna inköpsfilosofin är relations- och samarbetsinriktad, med uttalat kostnadsfokus. Man utnyttjar samarbetsmöjligheter istället för konkurrens. Arbetet är långsiktigt och tvärfunktionellt.

Leverantörsbedömning – konkursprediktion

I veckan hamnade en av mina leverantörer på obestånd, så kallad företagsrekonstruktion. Jag har därför studerat möjligheterna att förutsäga obestånd (företagsrekonstruktion eller konkurs). Samtidigt har jag funderat på vad det är för grundläggande mekanismer som skapar obestånd.

Precis som doktorn tar prover på våra kroppsvätskor för att mäta om vi är friska så plockar vi inköpare ut olika mätetal (nyckeltal) ur våra leverantörers ekonomiska redovisning för att se om dessa är sunda. Det enklaste är att hämta data från Soliditet, UC eller motsvarande kreditupplysningsföretag. Snål som jag är så hämtar jag även data genom Ratsits gratistjänst. Ratsit ger inte alla nyckeltal, men det räcker som en första grovscanning.

Sen är frågan vad man gör med alla data? Soliditet (DnB) har genom olika algoritmer tagit fram en kredit-rating och modeller för att varna för konkurser, detta är en väg. Jag har dock upptäckt att Soliditets modell är långt ifrån tillförlitlig. Det behövs alltså egen förmåga också.

På nätet publicerar Anders Hagberg, Handelshögskolan, Göteborgs Universitet en helt förträfflig studie, där han statistiskt studerat hur utvecklingen av olika nyckeltal kan bidra till att förutsäga obestånd:

Andreas Hagberg : Nyckeltal och konkurs

Hagberg har studerat tre huvudgrupper av nyckeltal; kapitalstruktur, lönsamhet och likviditet. Han har dragit slutsatsen att det finns indikationer på obestånd redan så tidigt som fem år före en konkurs. Fyra till fem år före konkursen märks tendenserna mest i nyckeltal för kapitalstruktur. Tre till fyra år före finns tecken i lönsamhetsnyckeltal och från två till tre år före så syns de bland likviditetsnyckeltalen.

Efter att ha läst Hagbergs rapport kom jag fram till att nedanstående nyckeltal är mest intressanta för att förutsäga obestånd. Rosa punkter är företag som kom på obestånd, blå är referensgruppen. t-5 innebär fem år före konkursdatum. Diagramen är citat från Hagbergs rapport.

Kapitalstruktur: Ackumulerad lönsamhet i relation till ackumulerade tillgångar:


Kapitalstruktur: Eget kapital utav tillgångarna:

Lönsamhetsmått: Nettoresultat i relation till företagets skulder:
Likviditetsmått: Rörelsekapitalet i relation till tillgångarna
Vi inköpare har ju dessutom en nästan obegränsad möjlighet att genom kirurgiska ingrepp titta in i företaget för att se om det är friskt, detta till skillnad från läkarkonsten. Nu kommer vi till mekanismerna bakom nyckeltalen, dvs vad det är som driver fram obeståndet? Genom egen erfarenhet har jag kommit fram till att följande orsaker är de vanligaste:

Dålig ordning och kostnadskontroll: Företaget använder de allra enklaste redovisningsprinciperna och följer bara upp ekonomin vid enstaka tillfällen per år. Ett sunt företag följer upp ekonomin månadsvis och tillämpar olika former av internredovisning. Vidare har man tydliga attest- och firmateckningsrutiner, rutiner för utlägg, rutiner för köp etc. Denna mekanism kan synas i nyckeltal både på kort och lång sikt.

Man har investerat sig till döds: Genom expansiva planer har företaget investerat i byggnader, maskiner, arbetskraft i tron på en snabb expansion. Därefter har inte försäljningen hängt med och man lyckas inte få täckning för sina kostnader. Denna mekanism kan ge ett medellångt genomslag i nyckeltal, eftersom det tar tid att investera.

Företaget har tappat en stor kund: Vid tapp av en större kund tvingas företaget minska personalen. Svensk lagstiftning ställer krav på varseltider om en till sex månader, MBL-förhandlingar och därtill uppsägningstider på mellan en och tolv månader. Som något slags genomsnitt (vid större driftinskränkning) brukar man säga att varsel+MBL+uppsägningstid ger en nedtrappningstid på sex månader. Under denna tid kan företaget stå med alla lönekostnader men kanske utan motsvarande intäkter. Denna mekanism ger snabbt genomslag i nyckeltal.

Dålig synkronisering mellan ekonomi och teknik: Företaget har utvecklat nya produkter som sjösätts på kundmarknaden innan de är färdigutvecklade. Företaget har helt enkelt inte hunnit med att fullständigt verifiera och validera produkterna. Produktionskostnaderna är inte helt tydliga. Genom påtryckningar från försäljningssidan har man blivit tvungna att släppa ut dessa ofärdiga produkter. Konsekvensen har blivit att produkterna inte uppfyller avtalad funktionalitet och prestanda samt är fyllda med barnsjukdomar. Dels får företaget inte ut retentionsbetalningar från sina kunder, dels får man stora kostnader för att åtgärda fel och brister. Dessutom kan produktionskostnaderna visa sig större än väntat. Den här typen av obeståndsmekanism är en sådan som kan ta flera år innan den ger genomslag i nyckeltal.

Vad ska vi då titta på, utöver nyckeltal, när vi går in och studerar en leverantör? Jag har kommit fram till följande punkter:

• Det ekonomiska redovisningssystemet
• Inköps-, firmatecknings- och attestrutiner
• Investeringsplaner
• Personalsammansättning: Åldersstruktur, bemanning, projektanställda
• Kundstruktur
• Kvalitetsledningssystem: Verifiering, validering, riskanalys
• Arbetsprocesser
• Utvecklingsprocesser, metodik

Att mäta inköp

Jag tror att nästan varenda managementbok citerar de bevingade orden:

If you can't measure it, you can't manage it.

Dvs "om du inte kan mäta så kan du inte leda", vilket är en regel som passar bra för inköp som alltmer tenderar att bli en ledningsfunktion inom många organisationer. Men vad ska vi mäta?

Sedan 50-talet har den berömda järntriangel florerat i projektledarlitteraturen och jag tycker den är en bra utgångspunkt för vad vi behöver mäta:
Den ger oss tre huvudgrupper av mätetal; tid, kvalitet och kostnader. Vi behöver mäta alla tre för att få en effektiv styrning. Om vi exempelvis skulle begränsa oss till tid och kostnader kommer människans inbyggda lathet automatiskt att leda till att någon börjar tumma på kvalitet. Trots det funderar jag, som många andra inköpare, över de monetära mätetalen, dvs priser och kostnader. Därför tänkte jag begränsa mig till dessa mätetal.

Pris är det mätetal som jag möter dagligen, så ofta så att jag nästan blir fartblind. Jag märker att man nästan dränks i prisinformation och ibland undrar jag om det inte blir för mycket. Vad jag menar är att vi ser så mycket priser så att vi börjar utvärdera leveransernas kvalitet efter deras pris. Jag tycker till och med att jag får det bekräftat när jag ofta hör kommentarer såsom "en dyrare produkt är alltid bättre". I vissa upphandlingar har jag därför infört tvåkuvertsystem, dvs prisanbud skiljs från övriga anbudshandlingar. Detta för att de som utvärderar kvaliteten inte ska färgas av priset. Förutom pris måste vi även mäta indirekta kostnader, något som jag kommer att återkomma till i inlägg om TCO, LCC mm.

Hursomhelst kommer vi att mäta priser och kostnader till förbannelse. Vi mäter i anbudsutvärderingar, redovisning, bokslut, spendanalyser, kostnadsutvecklingsgrafer etc. Allt syftar i teorin till att vi ska bli bättre, men många gånger undrar jag om det inte bara är för att vi ska ha något trycka upp på våra PowerPoints. En som tyckte att det gick för långt var den kände ABB-koncernchefen Jürgen Dormann. I ett av sina tal delade han upp företagets pengar i PowerPoint-pengar och Dormann-pengar, därefter förbjöds användandet av PowerPoint inom ABB. Jag vet inte om det var det som var nyckeln till framgång, men Dormann fick ju koncernen på fötter, trots att man stod på konkursens rand. Det är hit jag skulle vilja komma: Vi måste mäta pengar för att styra resultatet, inte för internförsäljningens skull.