Äntligen gavs den ut, den svenska inköpsboken Inköp i förändring, som det har viskats om ett tag. Det är inte så ofta som det kommer ut inköpslitteratur på det svenska språket. Bortsett från nytryck och reviderade upplagor så var det åtskilliga år sen det gavs ut någon bok i den här kategorin, så nog är förväntningarna stora.
Det som är särskilt intressant i den här boken är hur författarna ringar in inköpets roll i svenska organisationer. Här har författarna Anders Kron och Mikael Wallgren på ett kärnfullt sett lyckats belysa inköpets och inköparnas roll i olika typer av organisationer. De har inspirerats av kända namn som Gadde/Håkansson och van Weele, men man slipper dessas många gånger långrandiga utläggningar, istället leder Kron/Wallgren oss kort och koncist till kärnfrågorna.
Med tanke på ett av de mest lästa inläggen på den här bloggen handlar om inköpares egenskaper så kommer nog många att läsa kapitlet "Kompetens och egenskaper hos inköpare". Här belyser författarna ur ett flertal olika perspektiv kompetenser, kompetenskartläggning, kompetensutveckling etc.
Ett annat populärt område som behandlas är IT-stöd för inköpsverksamheten, här får vi en kort men bra översikt, som med tanke på dagens stora intresse för IT nog hade kunnat vara lite fylligare.
Jag gissar att den här boken kommer att dyka upp på många inköpsutbildningar, kanske som substitut för Gadde/Håkansson eller som komplement till Van Weele.
Köp den på Adlibris för prisvärda 248 riksdaler.
Inköp i förändring
Eller provläs några sidor via smakprov.se.
torsdag 21 oktober 2010
tisdag 19 oktober 2010
Vad kostar det att underhålla en maskin?
Alla inköpare som arbetat med maskininvesteringar inser snabbt att underhållskostnaden är en av de väsentligaste utvärderings-kriterierna för val av produkt. Det finns till och med maskiner där underhållskostnaderna under livstiden kommer att överstiga investeringskostnaden. Vissa branscher har utvecklat sig till att leverantörer säljer maskiner med ren förlust för att sedan kunna tälja guld på service och reservdelar. Vi inköpare talar ju gärna varmt om långsiktiga affärsrelationer etc, men innan vi går in i sådana måste vi välja "rätt" investering.
Det avhjälpande underhållet följer ofta maskinens felintensitet. På inköpskurser får man snabbt lära sig att en maskins felintensitet följer något som kallas badkarskurvan. En kurva som formas av maskinens barnsjukdomar respektive ålderkrämpor:
Förvisso så är det så att barnsjukdomar mest kommer att uppträda på nydesignade och obeprövade maskiner. Dessutom åtgärdas de ofta inom leverantörens garantiansvar. Men är det verkligen så här det ser ut? Som exempel kan vi ta en av våra absolut vanligaste maskiner, den så kallade bilen, för vilken det finns oändligt mycket statistik. Följande graf är hämtad från den svenska Bilprovningen och kan sägas demonstrera det felavhjälpande underhållet.
Inte ser det här ut som ett badkar. Även om man tar bort barnsjukdomarna så kan man inte skönja den progressivitet som den underliggande grafen ålderskrämpor gör gällande, snarare upplevs grafen som degressiv. Vidare kan det förebyggande underhållet för en bil lätt studeras via en officiell verkstadshandbok för den aktuella modellen. Även detta underhåll kommer att uppvisa en degressiv kurva. Studerar man akademisk litteratur så finner man också att underhåll i största allmänhet följer någon slags degressiv kurva, exempel:
Inköpare som ägnar sig åt företagspolitik kommer förstås att välja underhållskurva efter tillfälle. Vill vi motivera nyinvestering så kommer badkarskruvan fram, förordar vi bibehållet läge men underhållsoptimering så är den degressiva kurvan att föredra.
Litteraturen pekar också ut behovet av att skapa en optimal ekonomisk avvägning mellan förebyggande och avhjälpande underhåll:
Det finns inget som på förhand talar om vad det kostar att underhålla olika maskiner. Tumregler som finns handlar mest om hur mycket rörliga delar maskinen har. Finns det dessutom roterande delar så brukar underhållet kosta väsentligt mycket mer. Vi kan endast ta reda på underhållskostnaderna genom olika studier och för dessa behöver vi nyckeltal. För ett par år sedan kom två EN-standarder på detta område: EN13460 och EN15341. Den sistnämnda benämnd nyckelpretationsindikatorer för underhåll, ger en viss vägledning för val av dessa. Den delar in nyckeltalen i ekonomiska, tekniska och organisationella, inom varje grupp finns tre nivåer av detaljeringsgrad. Studierna bygger sedan på den faktiska underhållsplanen samt verkligt utfall.
Ska vi köpa en helt ny maskin som inte tidigare finns i vår maskinpark så infinner sig ett mätproblem, vi har inget att mäta på. Här gäller det att jämföra med likartade maskiner med likartade underhållsmoment för att sedan gör en bedömning av underhållskostnaderna.
En ganska modern metod att kringgå alla dessa bedömningar av underhållskostnader är så kallade LCC-kontrakt (ibland benämnt DBMO-kontrakt). I ett LCC-kontrakt tar leverantören ansvar för några av maskinens drifts- och underhållskostnader. I de allra enklaste kontrakten har leverantören bara ansvar för reservdelspriser och reservdelsförbrukning i de mer avancerade ett komplett ansvar för hela driften.
Powerpoint:
Underhållskurvor och diagram
Det avhjälpande underhållet följer ofta maskinens felintensitet. På inköpskurser får man snabbt lära sig att en maskins felintensitet följer något som kallas badkarskurvan. En kurva som formas av maskinens barnsjukdomar respektive ålderkrämpor:
Litteraturen pekar också ut behovet av att skapa en optimal ekonomisk avvägning mellan förebyggande och avhjälpande underhåll:
Det finns inget som på förhand talar om vad det kostar att underhålla olika maskiner. Tumregler som finns handlar mest om hur mycket rörliga delar maskinen har. Finns det dessutom roterande delar så brukar underhållet kosta väsentligt mycket mer. Vi kan endast ta reda på underhållskostnaderna genom olika studier och för dessa behöver vi nyckeltal. För ett par år sedan kom två EN-standarder på detta område: EN13460 och EN15341. Den sistnämnda benämnd nyckelpretationsindikatorer för underhåll, ger en viss vägledning för val av dessa. Den delar in nyckeltalen i ekonomiska, tekniska och organisationella, inom varje grupp finns tre nivåer av detaljeringsgrad. Studierna bygger sedan på den faktiska underhållsplanen samt verkligt utfall.
Ska vi köpa en helt ny maskin som inte tidigare finns i vår maskinpark så infinner sig ett mätproblem, vi har inget att mäta på. Här gäller det att jämföra med likartade maskiner med likartade underhållsmoment för att sedan gör en bedömning av underhållskostnaderna.
En ganska modern metod att kringgå alla dessa bedömningar av underhållskostnader är så kallade LCC-kontrakt (ibland benämnt DBMO-kontrakt). I ett LCC-kontrakt tar leverantören ansvar för några av maskinens drifts- och underhållskostnader. I de allra enklaste kontrakten har leverantören bara ansvar för reservdelspriser och reservdelsförbrukning i de mer avancerade ett komplett ansvar för hela driften.
Powerpoint:
Underhållskurvor och diagram
onsdag 13 oktober 2010
Tilläggsvillkor i fakturor och andra dokument
Visst retar man sig på leverantörers ofog att peta in nya avtalsvillkor i fakturor och annan korrespondens. Ibland är det klausuler om dröjsmålsräntor andra gånger är det referenser till hela standardavtal. Ett klassiskt exempel är fakturor med tilläggsvillkoret "anmärkningar skall lämnas inom 8 dagar". Frågan är vad som händer om vi inte hinner anmärka inom 8 dagar? Jämför med vad Köplagen 47§ säger:
En gång såg jag en leverantör som hade gjort iordning en reklamationsblankett för garantiärenden. Vällovligt initiativ om det inte vore för att det smög in sig några finstilta rader avtalsvillkor som skiljde sig från ramavtalets garantibestämmelser. Intet ont anande personal med mer operativt ansvar skrev friskt under blanketten. Nu kan man inte förutspå hur en eventuell tvist skulle sluta, men det är helt klart en risk att skriva på dokument som innehåller nya avtalsvillkor. Här gäller det alltså att ha hela organisationen kommer till insikt om att avtal inte enbart är de där paraferade sidorna juridisk text, parterna kan åberopa annan korrespondens också.
Läs även det närliggande inlägget om passivitet och konkludent handlande
47 § Har köparen fått en räkning, är han bunden av det pris som har angetts i räkningen. Detta gäller dock inte, om han inom skälig tid meddelar säljaren att han inte godkänner priset, om ett lägre pris följer av avtalet eller om det fordrade beloppet är oskäligt.Dvs om det finns ett avtal i bakgrunden så går detta före. Denna tes styrks av uppslagsverket KARNOVs snabbkommentar:
För att neutralisera rättsverkan av en faktura kan köparen reklamera mot denna inom skälig tid. Vad som avses med skälig tid får avgöras med hänsyn till sådana omständigheter som varans art, vilken marknad den köptes på samt mer eller mindre etablerad branschpraxis. Trots försummad reklamation kan köparen komma undan fakturapriset om ett lägre pris följer av avtalet eller - om inte heller detta går att visa i det enskilda fallet - om fakturapriset är oskäligt högt.Finns det ett avtal i bakgrunden kan vi alltså ta det ganska lugnt i vår fakturafrist som kanske är 30 dagar eller mer. Problemet infinner sig förstås om det inte finns ett tydligt avtal mellan parterna... det kanske är så att vi har en organisation som gör vilda telefoninköp, då blir det extra viktigt att vara vaksam med fakturorna.
En gång såg jag en leverantör som hade gjort iordning en reklamationsblankett för garantiärenden. Vällovligt initiativ om det inte vore för att det smög in sig några finstilta rader avtalsvillkor som skiljde sig från ramavtalets garantibestämmelser. Intet ont anande personal med mer operativt ansvar skrev friskt under blanketten. Nu kan man inte förutspå hur en eventuell tvist skulle sluta, men det är helt klart en risk att skriva på dokument som innehåller nya avtalsvillkor. Här gäller det alltså att ha hela organisationen kommer till insikt om att avtal inte enbart är de där paraferade sidorna juridisk text, parterna kan åberopa annan korrespondens också.
Läs även det närliggande inlägget om passivitet och konkludent handlande
måndag 11 oktober 2010
Moms-snåret
Så länge jag bara köpte insatsmaterial av leverantören nästgårds så var momsfrågor ickefrågor. Men när inköpskategorierna började att breddas och leverantörsbasen spridas runt hela jorden så blev momsen ett gissel och nog har man gått på pumpen många gånger. Det är omöjligt att blir fullärd på detta område, men för att bli lite bättre gick jag en kurs hos Svalner Skatt och Transaktion.
Så länge avtalsparterna är svenska och leverans och omsättning av varor och tjänster sker i Sverige så är situationen relativt enkel, oftast handlar det bara om att kontrollera att rätt momssats fakturerats. Lite trixigt kan det dock bli vid köp av bilar och hyra av lokal eller parkering. Bilar måste man försöka dra via ett finansbolag för att kunna återfå momsen. Hyreskontrakt med moms måste på förhand godkännas av skattemyndigheten.
De stora problemen kommer när vi rör oss utanför Sveriges gränser, i synnerhet utanför EUs gränser. Det gäller verkligen att se upp, eftersom många typer av affärer kan leda till att det är svårt och dyrt att återfå moms, för att ibland inte säga omöjligt. Exempelvis kan små detaljer i leveransvillkor eller betalningsvillkor göra stora skillnader. För att identifiera de vanligaste fallgroparna har jag satt samman en kort frågelista:
Så länge avtalsparterna är svenska och leverans och omsättning av varor och tjänster sker i Sverige så är situationen relativt enkel, oftast handlar det bara om att kontrollera att rätt momssats fakturerats. Lite trixigt kan det dock bli vid köp av bilar och hyra av lokal eller parkering. Bilar måste man försöka dra via ett finansbolag för att kunna återfå momsen. Hyreskontrakt med moms måste på förhand godkännas av skattemyndigheten.
De stora problemen kommer när vi rör oss utanför Sveriges gränser, i synnerhet utanför EUs gränser. Det gäller verkligen att se upp, eftersom många typer av affärer kan leda till att det är svårt och dyrt att återfå moms, för att ibland inte säga omöjligt. Exempelvis kan små detaljer i leveransvillkor eller betalningsvillkor göra stora skillnader. För att identifiera de vanligaste fallgroparna har jag satt samman en kort frågelista:
- Rör avtalet tredjepartshandel?
- Skall varan eller tjänsten omsättas i det land det levereras i?
- Avser leverantören att lägga moms eller liknande pålaga på fakturan?
- Vilka länder kommer godset att transitera?
- Är vårt företag momsregistrerat i något av berörda länder?
torsdag 7 oktober 2010
Ordererkännande
Ämnet leveransbevakning verkar intressera studenter som läser den här bloggen, vilket är med all rätta eftersom det hör till en nybliven inköpares första arbetsuppgifter. Nu har det frågats om ordererkännandet.
Första kanske vi ska titta på ordererkännandets legala status: Ett avtal tillkommer genom grundelementen anbud och accept. Finns dessa två så behövs egentligen inget ordererkännande. Problemet som dock många gånger infinner sig är att köparen lämnar en s.k. oren accept på säljarens anbud. Dvs köparen lägger till villkor som inte finns i anbudet. Oren accept betraktas som ett nytt anbud från köparen riktat till säljaren. Genom att säljaren ordererkänner med en ren accept, så kommer ett avtal till stånd. Problemet är dock att många gånger innehåller även ordererkännandet tilläggsvillkor, som kommer automatiskt ur säljarens försäljningssystem. Resultatet kan bli en oändlig rundgång. Många gånger löser sig detta genom s.k. tyst accept, dvs endera parten låter bli att svara och blir genom sin passivitet bunden till avtalet.
Ordererkännandet har i de allra flesta fall en mer praktisk betydelse. För det första vill vi försäkra oss om att vår beställning nått fram till rätt postadress och rätt person hos leverantören. För det andra vill vi att leverantören stämmer av att man verkligen kan leverera inom utlovad tidsram. För även om det är ett avtalsbrott att inte leverera inom utsatt tid så kan köparen försöka mildra konsekvenserna (eventuella förseningsviten är ofta en klen tröst). Antingen kan man försöka köpa på annat håll eller så kan man försöka lägga om den egna produktionen.
Frågeställaren efterlyste kostnadskonsekvenserna av ett uteblivet ordererkännnande: Förutsatt att parterna inte avtalat något kring ordererkännandet så finns det inte någon skyldighet att ordererkänna, vi kan alltså inte automatiskt förvänta oss att leverantören kommer att lämna en sådan. Vi lider heller ingen skada av ett uteblivet ordererkännande förrän i den stunden det innebär att vi inte får vår leverans vid avtalad tidpunkt. En försenad leverans är ett avtalsbrott från leverantörens sida och en sådan berättigar oss till skadestånd, förutsatt att vi lidit en skada. Att beräkna och påvisa skadestånd kan vara nog så komplicerat. I vissa fall kanske vi tydligt kan visa upp krav från kunder i nästa försäljningsled, men många gånger blir det mer diffusa krav om övertidspersonal, forcerad produktion, utebliven försäljning etc. Detta leder till att parterna istället avtalar om förseningsviten, vilka kan sägas vara schabloniserat skadestånd, men utan kravet att köparen ska ha lidit skada. Läs mer om viten och skadestånd på denna länk.
Hur kan vi undvika dispyter kring ordererkännanden, leveranstider och eventuella skadestånd? I ett första steg är det viktigt att ha ramavtal med alla större leverantörer, i synnerhet de som är affärskritiska. I ramavtalet reder vi ut kommunikationsvägarna och formerna för avtalskorrespondens. Vi kan exempelvis avtala om att ordererkännande ska lämnas inom tre arbetsdagar, men att det får innehålla avvikande villkor som inte ska betraktas som en del av avtalet. Nästa steg är att se till att upprätthålla en relation med leverantören, det räcker inte att bara skicka brev fram och tillbaka. Vi behöver mötas, tala med varandra för att reda ut problem som uppstår; en del talar om "social kontroll".
Första kanske vi ska titta på ordererkännandets legala status: Ett avtal tillkommer genom grundelementen anbud och accept. Finns dessa två så behövs egentligen inget ordererkännande. Problemet som dock många gånger infinner sig är att köparen lämnar en s.k. oren accept på säljarens anbud. Dvs köparen lägger till villkor som inte finns i anbudet. Oren accept betraktas som ett nytt anbud från köparen riktat till säljaren. Genom att säljaren ordererkänner med en ren accept, så kommer ett avtal till stånd. Problemet är dock att många gånger innehåller även ordererkännandet tilläggsvillkor, som kommer automatiskt ur säljarens försäljningssystem. Resultatet kan bli en oändlig rundgång. Många gånger löser sig detta genom s.k. tyst accept, dvs endera parten låter bli att svara och blir genom sin passivitet bunden till avtalet.
Ordererkännandet har i de allra flesta fall en mer praktisk betydelse. För det första vill vi försäkra oss om att vår beställning nått fram till rätt postadress och rätt person hos leverantören. För det andra vill vi att leverantören stämmer av att man verkligen kan leverera inom utlovad tidsram. För även om det är ett avtalsbrott att inte leverera inom utsatt tid så kan köparen försöka mildra konsekvenserna (eventuella förseningsviten är ofta en klen tröst). Antingen kan man försöka köpa på annat håll eller så kan man försöka lägga om den egna produktionen.
Frågeställaren efterlyste kostnadskonsekvenserna av ett uteblivet ordererkännnande: Förutsatt att parterna inte avtalat något kring ordererkännandet så finns det inte någon skyldighet att ordererkänna, vi kan alltså inte automatiskt förvänta oss att leverantören kommer att lämna en sådan. Vi lider heller ingen skada av ett uteblivet ordererkännande förrän i den stunden det innebär att vi inte får vår leverans vid avtalad tidpunkt. En försenad leverans är ett avtalsbrott från leverantörens sida och en sådan berättigar oss till skadestånd, förutsatt att vi lidit en skada. Att beräkna och påvisa skadestånd kan vara nog så komplicerat. I vissa fall kanske vi tydligt kan visa upp krav från kunder i nästa försäljningsled, men många gånger blir det mer diffusa krav om övertidspersonal, forcerad produktion, utebliven försäljning etc. Detta leder till att parterna istället avtalar om förseningsviten, vilka kan sägas vara schabloniserat skadestånd, men utan kravet att köparen ska ha lidit skada. Läs mer om viten och skadestånd på denna länk.
Hur kan vi undvika dispyter kring ordererkännanden, leveranstider och eventuella skadestånd? I ett första steg är det viktigt att ha ramavtal med alla större leverantörer, i synnerhet de som är affärskritiska. I ramavtalet reder vi ut kommunikationsvägarna och formerna för avtalskorrespondens. Vi kan exempelvis avtala om att ordererkännande ska lämnas inom tre arbetsdagar, men att det får innehålla avvikande villkor som inte ska betraktas som en del av avtalet. Nästa steg är att se till att upprätthålla en relation med leverantören, det räcker inte att bara skicka brev fram och tillbaka. Vi behöver mötas, tala med varandra för att reda ut problem som uppstår; en del talar om "social kontroll".
tisdag 5 oktober 2010
Processkartläggning
Under 70- och 80-talen fokuserade många inköpare på att skapa riktlinjer och lathundar. På 90- och 2000-talen har fokuset flyttat till processer, den viktigaste milstolpen var nog när ISO9000-standarden ändrades till att bli processorienterad. Nu kan man fråga sig vad det starka processintresset bland inköpare beror på?
En förklaring är förstås att vi vill skapa tydlighet bland våra uppdragsgivare, uppdragstagare och andra intressenter. Genom att visualisera våra inköpsprocesser tydliggör vi arbetsflödet samt vår och andras roll i detta. Med hjälp av en grundlig kartläggning kan vi också mäta och analysera processerna med sikte på att identifiera förbättringsmöjligheter.
För 20-år sen handlade inköp mycket om VAD som skulle köpas, nu är det ibland viktigare att tala om HUR det köpta ska levereras. Detta beror på att köp av varor och tjänster tenderar att omgärdas av allt komplexare leveransprocesser som ska styras och integreras över företagsgränserna. För att effektivt kunna utveckla leverans- och värdekedjan är processkartläggning och processutveckling A och O för inköparen.
En omogen inköpsorgansiation ritar upp teoretiska och summariska processkartor för att uppfylla kraven i ISO9000 (vilket förvånansvärt ofta godkänns av ISO-auditörer). Sådana kartor har sällan nån större verklighetsförankring och får därmed heller inte någon reell betydelse, eftersom de verkliga processerna är helt annorlunda. En mogen inköpsorganisation arbetar strukturerat med att kartlägga sina verkliga processer för att sedan mäta och optimera dessa. En populär modell för att mäta processmognad är CMM (Capability Maturity Model), vilken ser ut ungefär på följande sätt:
För själva kartläggningsarbetet finns en mängd metoder att tillgå, exempelvis walk through eller tvärfunktionella kartläggningsteam. Den sistnämnda brukar röna mest popularitet, eftersom den även bidrar till att förankra eventuella slutsatser från kartläggninsarbetet. Det finns sedan ett otal metoder att visualisera karteringen, exempelvis:
Processmognad
Inköpsprocesser
En förklaring är förstås att vi vill skapa tydlighet bland våra uppdragsgivare, uppdragstagare och andra intressenter. Genom att visualisera våra inköpsprocesser tydliggör vi arbetsflödet samt vår och andras roll i detta. Med hjälp av en grundlig kartläggning kan vi också mäta och analysera processerna med sikte på att identifiera förbättringsmöjligheter.
För 20-år sen handlade inköp mycket om VAD som skulle köpas, nu är det ibland viktigare att tala om HUR det köpta ska levereras. Detta beror på att köp av varor och tjänster tenderar att omgärdas av allt komplexare leveransprocesser som ska styras och integreras över företagsgränserna. För att effektivt kunna utveckla leverans- och värdekedjan är processkartläggning och processutveckling A och O för inköparen.
En omogen inköpsorgansiation ritar upp teoretiska och summariska processkartor för att uppfylla kraven i ISO9000 (vilket förvånansvärt ofta godkänns av ISO-auditörer). Sådana kartor har sällan nån större verklighetsförankring och får därmed heller inte någon reell betydelse, eftersom de verkliga processerna är helt annorlunda. En mogen inköpsorganisation arbetar strukturerat med att kartlägga sina verkliga processer för att sedan mäta och optimera dessa. En populär modell för att mäta processmognad är CMM (Capability Maturity Model), vilken ser ut ungefär på följande sätt:
För själva kartläggningsarbetet finns en mängd metoder att tillgå, exempelvis walk through eller tvärfunktionella kartläggningsteam. Den sistnämnda brukar röna mest popularitet, eftersom den även bidrar till att förankra eventuella slutsatser från kartläggninsarbetet. Det finns sedan ett otal metoder att visualisera karteringen, exempelvis:
- Simbanor
- Tidslinjer
- Ganttschema
- Pertschema
- Cykeldigram
- Petrinät
- Flödesschema
- RASCI-matris
- Beslutsträd
- Värdeflödesanalys
- SCOR (Populär inom SCM)
- Six sigma
- Kapabilitetsmätning
- Benchmarking
- etc...
Processmognad
Inköpsprocesser
onsdag 29 september 2010
Vad kostar det att byta leverantör?
Denna synnerligen intressanta och i många sammanhang relevanta frågeställning kom från en intresserad läsare.
Kostnaden för att byta leverantörs används ofta som ett inköpspolitiskt slagträ. När vi vill byta leverantör så glöms den bort; när vi inte vill byta så framhålls de enorma kostnaderna med ett byte. Men hur många gånger är vi riktigt ärliga mot oss själva och företagsledningen? En svårighet i att ge ett ärligt svar är svårigheten att beräkna kostnaderna. Förvisso kanske vi har tidigare erfarenheter, men ofta har kostnaderna spritts över olika kostnadsställen, vilket gör det svårt att ge en samlad bild. Dessutom är det svårt att generalisera, eftersom vissa leverantörsbyten faktiskt inte kostar, medan andra kostar stora summor. Den vanligaste generaliseringen är att inköpskategorier i Kraljics högerfält (strategisk och flaskhals) innebär höga leverantörsbyteskostnader, medan vänsterfälten (stapel och hävstång) är försumbara.
För att göra en rättvis analys så bör vi studera leverantörsbytes-processen. Tysken Philip Kirst har på ett enastående sätt beskrivit denna i sin avhandling Supplier Switching Management. Visualiserad ser den ut på följande sätt:
Kostnaden för att byta leverantörs används ofta som ett inköpspolitiskt slagträ. När vi vill byta leverantör så glöms den bort; när vi inte vill byta så framhålls de enorma kostnaderna med ett byte. Men hur många gånger är vi riktigt ärliga mot oss själva och företagsledningen? En svårighet i att ge ett ärligt svar är svårigheten att beräkna kostnaderna. Förvisso kanske vi har tidigare erfarenheter, men ofta har kostnaderna spritts över olika kostnadsställen, vilket gör det svårt att ge en samlad bild. Dessutom är det svårt att generalisera, eftersom vissa leverantörsbyten faktiskt inte kostar, medan andra kostar stora summor. Den vanligaste generaliseringen är att inköpskategorier i Kraljics högerfält (strategisk och flaskhals) innebär höga leverantörsbyteskostnader, medan vänsterfälten (stapel och hävstång) är försumbara.
För att göra en rättvis analys så bör vi studera leverantörsbytes-processen. Tysken Philip Kirst har på ett enastående sätt beskrivit denna i sin avhandling Supplier Switching Management. Visualiserad ser den ut på följande sätt:
Läs den ännu tydligare i bifogad powerpoint.
Varje processteg kan anses representera olika kostnadselement, där vi sannolikt finner de största kostnaderna i de fem elementen: legalt, finansiellt, operationellt, information och socialt. Utifrån denna struktur bör man börja med att skriva en konsekvensanalys. En välgjord sådan kommer sedan att ge oss svaret om kostnaderna. I nedanstående filer har jag lämnat förslag till ett hierarkiskt system för analys av konsekvenser och kostnader. Givetvis är det svårt att fastställa kostnaderna för många av dessa element, men en gissning är bättre än inget alls.
Prenumerera på:
Inlägg (Atom)
