Först bör man skilja på leverantörsmarknaden och de leverantörer som vi gör affärer med. Vad gäller leverantörsmarknaden så är nog de flesta överens om att det är en fördel om det finns många aktörer på denna. Många aktörer borgar för konkurrens och därmed olika koncept och drivkraft för utveckling av bättre produkter. Är leverantörsmarknaden monopolistisk kan köparen bli tvungen att stimulera denna genom att utveckla nya leverantörer. I de flesta fall är dock frågan om leverantörsmarknadens struktur frikopplad från leverantörsreskontrans storlek.
Att konkurrensutsätta leverantörer är ett nöje bland många inköpare men nöjet kan sätta krokben på sig själv. Om vi bara konkurrensutsätter och byter leverantör som vi byter skjorta så kommer osäkerheten och bytandet göra att vi aldrig hinner utveckla några djupare affärsrelationer. Produktutveckling, processutveckling etc kommer i skymundan, vilket kan leda till att vårt eget företags konkurrenskraft faktiskt kan försvagas. För vissa strategiska produkter måste vi välja nyckelleverantörer, vilka vi utvecklar och fördjupar samarbetet med.
Relationskostnaderna är en av de viktigaste parametrarna i våra vägval. Relationskostnaderna är alla kostnader som uppstår för att etablera och förvalta en leverantörsrelation. Dessa kan vara allt från upphandlingskostnader till leveransbevakning eller fakturahantering. Redan när vi gör vår köpa/tillverka-analys tar vi hänsyn till dessa och de bli ännu viktigare när vi bestämmer leverantörsantalet. I vissa avseenden är relationskostnaderna konstanta oavsett hur mycket vi köper av en leverantör. Detta gör att relationskostnadernas relativa andel av anskaffningskostnaderna ökar när inköpsvärdet minskar. Exempelvis kan en volymvärdesanalys per leverantör se ut på följande sätt:
Vi kan dra slutsatsen att för leverantörer eller inköpskategorier med höga inköpsvärden så blir relationskostnaden inte speciellt betydelsefull, medan vid låga inköpsvärden så blir den så viktig att vi definitivt bör minska antalet leverantörer, antingen genom volymsammanslagning eller horisontell integration.
De inköpta produkternas karaktär är i många fall helt avgörande för hur många leverantörer vi ska ha. Exempelvis leder ofta investeringsköp till val av fåtal leverantörer, i många fall bara en. Dels för att den inköpta kvantiteten är så liten i antal att den inte är delbar, dels därför att eftermarknadsköp blir besvärliga om alltför många varianter uppträder. Däremot ställer köp av direkt material många gånger krav på flertal leverantörer. Dels ställer våra kunder krav på olika varianter och kvalitéer som bara kan anskaffas av olika leverantörer, dels kanske vi inte kan hitta en leverantör som ställer upp med leveransåtagande för hela den volym vi behöver köpa. Just att kunna säkra leveranser driver många gånger fram krav på att ha fler leverantörer än vad som egentligen är önskvärt ur ett relationskostnadsperspektiv.
Ovanstående resonemang kan klassificeras som inköpsstrategier i Kraljics matris:
Till sist kan man fundera på om de i inledningen nämnda citaten alltid bygger på strategisk analys? Sannolikt är det en och annan gång de snarare bygger på inköpspolitik eller vanlig enkel bekvämhet. Här gäller det alltså att få hela truppen med oss så att rätt strategi används i rätt sammanhang.
I många fall har vi många leverantörer som levererar i stort sett samma sak under i stort sett samma villkor.
SvaraRaderaI sådana lägen finns ett stort värde i att fokusera på ett färre antal leverantörer för att förenkla livet. Vi blir en viktigare kund, vi kan fördjupa samarbetet, vi kan dra nytta av konsoliderade volymer, vi kan skapa enkla processer etc.
Instämmer. Det finns alltför mycket av "jag vill ha min favoritleverantör". Olika interna intressenter vill ha sin egen leverantör därför att man etablerat en bra kontakt med just den leverantören. Det gäller att få organisationen att se att helheten faktiskt kan bli bättre om man slår samman inköpsvolymer.
SvaraRadera