Processutveckling del II

Förra veckan presenterades en lista med processutvecklingsverktyg. Om man nu skulle ta ut någon som är särskilt betydelsefull så är värdeflödesanalysen en sådan. Denna har sitt ursprung i tillverkande industri, men i motsats till vad många tror så kan den användas i vilken verksamhet som helst. Den har med framgång använts på försäkringsbolag, banker och sjukhus.

Förra veckan kodades värdeflödesanalysen  DMA, dvs den Definierar processen, Mäter den och till sist Analyseras den. Definieringen består helt enkelt i en vanlig processkartläggning där olika processsymboler får symbolisera operationer, lager, flöden etc. I mätfasen så mäts en rad nyckeltal för processerna, vanligt att mäta är:

• Cykeltid, processtid
• Ställtid
• Partistorlekar
• Antal varianter
• Tillgänglighet
• Kassation
• Styrning
• Antal operatörer

Processdefinition och mätetal är sedan vanligt att visualisera ihop, exempelvis som på följande sätt:

Det allra viktigaste i den här modellen är att den tar sikte på förädlingen av kundvärdet. Genom att mäta hur mycket tid som är värdeskapande tid och ställa denna i relation till den totala tiden får man ett nyckeltal, som uttryckt i ppm, visar hur effektiv processen är. Till sist använder vi karta och mätdata för att analysera och föreslå en framtida bild.

Hur kan en inköpare kan använda värdeflödesanalysen? Först kan vi göra en värdeflödesanalys för ett produktflöde som går över företagsgränserna, dvs hur värdeförädlingen ser ut både hos oss själva och hos leverantören, samt hur interaktionen fungerar. Vi kan också göra en intern värdeflödesanalys där vi exempelvis analyserar hur inköpsprocessen fungerar och kan förbättras. När vi kommer till administrativa processer ställs vi dock ofta inför problemet att definiera kundvärde och vad som är värdehöjande. Många väljer därför att istället bara tala om värde. Likaså är "lager" en svår term i administrativa processer, här kan man exempelvis betrakta epost-inkorgen som ett lager.

Bildmaterial värdeflödesanalys

Leveransförseningar

Leveransförsening är sannolikt ett av inköparens mest vanliga problem, tyvärr också ett av de tråkigaste. Ofta försöker vi finna enkla förklaringar, typ dålig leverantör eller dåligt avtal, men ändå lyckas vi kanske inte göra något åt saken. Förklaringen är att orsakerna är i flertal, de varierar och kan vara svåra att identifiera.

De flesta analyser brukar börja med att dela in orsakerna i två grupper; endogena och exogena faktorer. De endogena faktorerna är de som finns inom leveranssystemet och leveransprocessen. Exogena faktorer är externa faktorer som påverkar utifrån utan att vi själva kan göra så mycket åt dem. Bland de exogena finner man ofta naturens påverkan, politiska faktorer eller annat i samhället. Den exogena påverkan kan i viss mån mildras, men ofta gör kostnaderna att många låter bli.

Inom de endogena faktorerna delar vi förstås upp orsakerna i de som köparen ansvar för och de leverantören ansvarar för. Ofta vill vi förstås gärna skylla allt på leverantören, men i många fall så är det faktisk beställarorganisationen som är boven i dramat. De vanligaste köparrelaterade orsakerna är:

• Sen orderläggning; vi respekterar inte avtalad leveranstid
• Missade beslutspunkter (ex. val av utförande)
• Försenad leverans av kund tillhandhållen dokumentation
• Försenad granskning av ritningar och dokumentation
• Försenad leverans av material tillhandahållet av köparen
• Försening av kundprover, besiktningar, inspektioner
• Otydliga leveransklausuler
• Uteblivna instruktioner för skeppning och införtullning

Tyvärr är det inte alla leverantörer som är änglar heller. Det finns en rad vanliga orsaker i leverantörsledet. Exempel:

• Prioritering av andra kunder (nyckelkunder / tuffa kontrakt)
• Sen uppstart av nya kundkontrakt
• Dålig planering och koordinering
• Dålig styrning av underleverantörer
• Dålig kvalitetssäkring
• Alla köparpunkterna men riktat mot underleverantörer

När vi för varje enskild order och leverantör ringat in vilka de exakta orsakerna var så kan vi börja göra något åt saken. I ett tidigare inlägg berördes leveransbevakning och det är ofta dit vi kommer. Ty även om leveransbevakningen primärt tar sikte på leverantörerna så kommer en skicklig leveransbevakare även att fånga upp de köparrelaterade orsakerna. Man kan säga att leveransbevakaren även blir beställarbevakare, dvs ordning och reda på det egna torpet innan man gnäller på andra.

Leveransbevakaren måste även mäta trenden hos olika leverantörer för att se om arbetet ger resultat. Populärt är då så kallad kapabilitetsmätning, dvs vi loggar frekvensen av rättidighet, förtidighet och försening:

Utav detta kan man räkna ut ett s.k. duglighetsindex, som blir inköparens främsta mätetal för rättidighet.

Leverantörskanban

Kanban uppfanns i Japan på 50-talet och finns numera i de flesta industrier. Kanbanet är helt enkelt en informationsbärare som skickar behovsinformation uppströms en tillverkningskedja. Man brukar säga att kanbanet skapar ett dragande flöde, vilket har en starkt effektiviserande verkan.

Att skicka kanbanet vidare till en extern leverantör borde vara enkelt, men tyvärr är det många som misslyckas. Helt plötsligt ska kanbanet möta en värld som styrs av kommersiella villkor och som inte tillåter att produktionsförutsättningar fritt låter sig påverkas. Här ankommer det i hög grad inköparens hantverksskicklighet att få det att fungera.

Först och främst måste vi ta reda på om det överhuvudtaget går att sköta ordergivning via kanban. Man bör ta reda på ungefärliga leverantörsledtider och förväntade partistorlekar. Om ledtiden är för lång så kommer det inte fungera att använda leverantörskanban. Som riktmärke kan man ha den interna ledtiden fram till kanbanpunkten. Är dessutom partistorlekarna små så blir det ännu svårare. I dessa fall måste man välja ett traditionellt tryckande system baserat på leveransplaner eller blockorder.

Leverantörskanban sänds sällan med post till leverantören, istället sparas de separat. Istället skickas en kopia på papper, e-post, fax eller liknande. En del gör så att de utfärdar en kanbanbeställning i inköpssystemet. När motsvarande leverans kommer hem så matchas det sparade kanbankortet mot leveransen.

Nu kommer vi till det allra svåraste och det är det att verkligheten sällan är så ideal som vi önskar. Vi har en intern efterfrågan som varierar. Likaså kan det finnas variationer i leverantörens ledtid. Avtalsvillkor, i synnerhet pris, beror på årsvolymer, orderstorlekar, ledtider etc. Detta innebär att vi i de flesta fall kommer nödgas till att ha ett eget buffertlager. Vi kommer också att behöva optimera vårt avtal så att vi får optimala villkor även vid förändrade volymer, partistorlekar, ledtider etc. I värsta fall kan vi behöva understödja kanbansystemet med köpåtaganden, materialbemyndiganden eller andra tryckande åtgärder. Det är här de största fällorna finns, vilket alltså kräver noggrann analys och planering.

Själva kanbankortet brukar se ut ungefär så här:

Bildmaterial: Leverantörskanban

NB: Leverantörskanban benämns ibland inköpskanban

Indkøb - videregående uddannelser

I Danmark har det under sommaren kommit ut en bok som rätt och slätt kallas Indkøb. Det är författarna Lars Krogh Jensen och Lars Christensen som skrivit något som skulle kunna betraktas som en ren lärobok i grundläggande inköp. Motsvarigheten har vi nog inte haft i Sverige sen översättningen av Peter Bailys bok på 1970-talet. Den svenska inköpslitteraturen brukar aldrig ta så exakt sikte på studenter på det sätt som denna bok gör.

Krogh och Christensen tar oss, på ett ganska jordnära sätt, till de grundläggande ämnena organisation, strategier, leverantörsval, förhandlingar, avtalsskrivning eller inköpssystem. De håller sig ofta på en ganska praktisk och grundläggande nivå, vilket gör att det sannolikt går snabbt att omsätta kunskaperna i praktiken. Man märker att de har försökt förenkla ganska mycket, kanske lite för mycket ibland. Ta exempelvis hur de beskriver de interna intressenterna i ett avtal (sidan 148):


Jag tror de flesta håller med mig om att detta är en starkt förenklad intressentanalys.

Eftersom denna bok är skriven på danska så kommer spridningen i Sverige inte att bli alltför stor. Jag skulle ändå vilja rekommendera utbildare, lärare m.fl. att ta en titt på den. Det finns mycket uppslag till övningar, uppgifter, diskussionsfrågor mm som kan inspirera den som lägger upp en utbildning.

Köp den på Adlibris för 340 kronor.
Indkøb - videregående uddannelser

Processutvecklingsverktyg

Efter inlägget om processkartläggning så var det en läsare som efterfrågade fler verktyg för processutveckling. Nu är frågan var man ska börja? Det finns egentligen så många processutvecklingsverktyg att man kan skapa en hel blogg som bara handlade om dessa. Nåväl, låt oss börja med helikopterbrillorna på och göra någon slags kartläggning av verktygen.

DMAIC-modellen är en av hörnstenarna i Six Sigma. De fem elementen i DMAIC utgör en slags process för att förbättra processer (inom Six Sigma). I korthet definieras de på följande sätt:

• Definiera projektet och dess mål.
• Mät genom datainsamling
• Analysera orsaker och verkan
• Förbättra (Improve) det som är fel
• Styr (Control) processen

Dessa steg är ett bra sätt att klassificera processutvecklings-verktyg. Sådan klassificering har gjorts av många olika författare, vilka ger en bild som ser ut på ungefär följande sätt:

Den fullständiga listan finns i bifogad fil. Som ni ser så innehåller listan en del ganska vanliga verktyg, men även några ovanliga. Se den som en meny att välja ifrån, men välj inte alla utan högst två, tre stycken.

Frågan är nu vilka verktyg som passar bäst för inköpsverksamhet? Ordet är fritt.

ISO 26000 - Socialt ansvarstagande

Idag kom så äntligen den svenska utgåvan av ISO 26000, vilket är ett par veckor efter den internationella. Det var redan 2005 det började pratas om en standard för CSR-frågor. Standarden skulle egentligen blivit klar 2008, men de 450 experterna som deltagit verkar ha haft mycket att diskutera. Nåväl, bättre sent än aldrig.

Standarden kommer främst att bli ett stöd för oss att ta fram uppförandekoder, vilka är en form av leverantörspolicyer med krav om socialt ansvarstagande. Men standarden är inte helt enkel, det räcker nämligen inte att säga typ "leverantören ska följa ISO 26000", ty alla krav är bör-krav, dvs det är frivilligt att uppfylla dem. Istället måste man metodiskt gå igenom de 100-sidorna standardtext och identifiera vilka krav som är viktiga.

Det går inte att certifiera sig mot standarden, vilket säkert gör att många kommer att möte den med skepsis. Den är heller inte ett ramverk för ledningssystem. Se den istället som en enhetlig terminologi och på sikt kanske en enhetlig kravställning. Den är verkligen välbehövlig, eftersom vi idag har en hel djungel av varierande krav som brukar ställas på socialt ansvarstagande.

Hela standarden bygger på sju grundprinciper (§4):

• Ansvarstagande
• Transparens
• Etiskt beteende
• Respekt för intressenternas intressen
• Respekt för lagen
• Respekt för internationella beteendenormer
• Respekt för mänskliga rättigheter

Dessa skall hanteras genom identifikation av ansvar och intressenter (§5). Vidare ställs krav inom sju ämnesområden (§6):

• Mänskliga rättigheter
• Arbetskraftsregler
• Miljö
• Rättvis hantering
• Konsumentfrågor
• Involvering och utveckling av kollektivet

Köp standarden hos SIS för 1255 kronor + moms + frakt:
ISO 26000

Läs mer om standarden i boken Vårt gemensamma ansvar, på något av följande alternativ:
Köp pappersbok på Adlibris för 335 kronor (inkl moms)
Köp E-bok på Adlibris för 297 kr (inkl moms)
Låna gratis som E-bok på ett bibliotek

OBS Terminologin i detta inlägg har utgått ifrån den engelska versionen. Den svenska versionen kan innehålla andra termer.

Tidig leverantörsinvolvering - ESI

Inom många grenar av den tillverkande industrin så blir produktlivs-cyklerna bara kortare och kortare. Detta har satt press på att snabba upp produktutvecklingsarbetet. Istället för att vi köper en färdig och genomtänkt produkt så ska vi kontraktera en produktutvecklings-partner. Kanske känns ruggigt om man mest arbetat med standardiserade hyllvaror, men det är hit man kommer om man vill arbeta med strategiskt inköp. Att involvera leverantören redan tidigt i produktutvecklingsarbetet är en av de mest delikata arbetsuppgifterna för en strategisk inköpare.

Redan på 1990-talet blev det i ropet att tala om tidig leverantörsinvolvering. Entusiasterna framhåller en rad fördelar, exempelvis:

• sänkta kostnader för nya modeller
• förbättrad kvalitet
• snabbare utveckling
• kortare tid till marknadslansering
• bättre kommunkation
• färre iterationer för omdesign

Kungen inom tidig leverantörsinvolvering är Shad Dowlatshahi som under 90-talet publicerade en rad artiklar på detta tema.1998 publicerade han en artikel som ger ett ramverk för att bygga upp den här typen av utvecklingsarbete. Grundmodellen ser ut på följande sätt:

Det här ramverket har sedan utvecklats av en rad andra författare. Det har också blivit populärt att kombinera med modeller för processutveckling.

När något blir på modet hörs sällan kritiken, men letar man så finns en hel del kritik. Denna består ofta i olika projekt som misslyckats. Exempelvis har man ofta problem med förtroende mellan parterna, vilket kan göra det svårt att tillämpa öppna böcker, mätsystem mm. Motstånd mot förändringar är också en barriär som identifierats.Några tips på problemlösningar vid tidig leverantörsinvolvering kan vara:

• Skaffa gemensamma IS/IT-system
• Samlokalisering av leverantörer
• Tvärfunktionella team
• Genomarbetad process för leverantörsval
• Avtal för Risk/Möjlighets-delning
• Joint venture
• Sekretessavtal
• Vinstdelning för anställda

Man bör också fråga sig i vilka situationer man bör involvera leverantörerna i utvecklinsarbetet. Holländarna Finn Wynstra och Ten Pierick har tagit fram en enkel analysmodell, som är en klassisk kvadrantanalys. De ställer parametrarna leverantörsansvar och utvecklingsrisk mot  varandra på följande sätt:

Material till det här inlägget
Powerpoint för ESI-ramverk
Powerpoint för Wynstras kvadrantanayls
Checklista för tidig leverantörsinvolvering