Varför har inte FIDIC fått större fotfäste i Sverige?

Många svenska entreprenadinköpare envisas med att använda BKK:s olika entreprenadavtal, typ ABT, AB, ABK och ABM. Visst är dessa ganska bra och förståelsen är inarbetad, men ibland undrar man varför vi inte tar fler influenser utifrån. Det finns mängder med utländska motsvarigheter, exempelvis NEC eller Orgalime, men den organisation som kanske gjort sig mest känd är FIDIC.

FIDIC bildades så tidigt som 1913 och gjorde sig tidigt känd för den så kalla de gula boken, vilket är ett enkelt standardavtal för montagearbeten. FIDICs avtalsportfölj har succesivt fyllts på och det finns idag ett stort avtal entreprenadavtal översatta till en mängd olika språk. För utvecklingen och förståelsen anordnar FIDIC en mängd seminarier, kurser, forum etc där avtalen debatteras och utvecklas.

I Sverige dyker FIDIC främst upp i olika utlandsprojekt, i synnerhet biståndsprojekt. Exempelvis är SwedPower en stor användare av dessa avtal. Men inom landets gränser är de mer sällsynta. Sannolikt beror detta på att de inte översatts till svenska, därför att svenska är ett för litet språkområde. Det finns dock översatta till estniska, litauiska och flera andra språk som är betydligt mindre än svenskan. Att FIDIC inte fått större fotfäste i Sverige beror nog snarare på konservatism och rädsla att prova något annat.

Är du en nyfiken entreprenadinköpare så gå in i FIDICs bokhandel; standardavtalen erbjuds både i pappersform och PDF:

FIDICs bokhandel

Några av dem går även att köpa hos byggtjänst.

Världsklassinköpare

Ett av de i särklass mest lästa inläggen under fjolåret handlade om inköparens egenskaper. Inlägget var egentligen bara en ovetenskaplig sammanställning av inköparegenskaper som efterfrågats i olika platsannonser. Bloggen utvecklas hela tiden och i år blir det ett lite mer vetenskapligt förhållningssätt.

En rad forskare har behandlat det här ämnesområdet, men det namn som kanske framträder mest är den amerikanske forskaren Larry Giunipero. Han har publicerat en rad artiklar där han både sammanställer andras resultat såväl som lägger fram sina egna. En av de mest intressanta artiklarna går under rubriken Kompetens vid världsklassinköp.

Giunipero har genom litteraturstudier och rundabordssamtal med inköpare vaskat fram en lista om 30 egenskaper som en världsklassinköpare bör ha. Denna lista har han sedan skickat ut som en enkät till 136 erfarna inköpare inom olika kategorier. Inköparna har fått poängsätta egenskaperna på en femgradig skala. Topp tio placerade sig följande egenskaper:

Det kan vara intressant att jämföra denna lista med fjolårets lista. Det finns faktiskt en del skillnader, men i flera avseenden handlar det bara om ordval. Detta är i och för sig kanske inte så konstigt - platsannonser är material baserat på vad rekryterare tycker, medan listan ovan bygger på vad erfarna inköpare tycker. Ta exempelvis egenskapen "förmåga att fatta beslut", som är rankad två bland inköparna - den är inte helt lätt att uttyda ur rekryterarnas lista.

Giunipero har också tagit enkätsvaren och gjort en s.k. faktoranalys, vilket är en statistisk metod med vars hjälp man kategorisera egenskaperna. Han har på detta sätt kategoriserat egenskaperna i sju huvudgrupper, vilka fritt översatt till svenska benämnts:

• Strategisk kompetens
• Beteende
• Processadministrativ kompetens
• Förhandlingskompetens
• Gruppdynamisk kompetens
• Kvantitativ kompetens
• Beslutskompetens

Baserat på Giuniperos modell lät jag göra ett enkelt poängkort för bedömning av dessa inköparegenskaper. Be en inköparkollega bedöma dig enligt det här kortet så kan du få en uppfattning om vad du behöver utveckla för att bli en världsklassinköpare.

Poängkort för världsklassinköpare

Gästkrönika: Inköp – ett område som exploderar, men det gäller för inköpsavdelningen att ta för sig

Inköp är ett av de områden inom organisationen som har förändrats mest under det senaste decenniet. Enligt min uppfattning beror detta i hög grad på IT krisen runt år 2000, som inte bara påverkade den tillverkande industrin, utan även tjänstesektorn med full kraft. Från att tidigare varit förskonade tvingades även tjänsteföretagen till att ta hem den effektivisering som finns i effektivare inköp - hur obehagligt det än kan vara.

Inköpsdirektörer anställdes, kategoriansvariga utsågs och inköpsavdelningar gavs en tyngd som de tidigare aldrig kunnat drömma om. Efter den privata tjänstesektorn följde den offentliga sektorn, vars inköpsvärde uppgår till ca 500 mdkr. Att den privata tjänstesektorn samtidigt ökade kraftigt i förhållande till den tillverkande industrin accentuerade bara utvecklingen.

I en bok som jag skrivit tillsammans med min kollega Mikael Wallgren som kom ut på Liber i höstas, har vi försökt peka på några av drivkrafterna i denna utveckling.

För att kunna ”ta hem” effektiviseringspotentialerna inom inköp, som kalkylerats i ett oändligt antal förstudier, var det viktigt att se över inköps roll i organisationen. Oftast löstes detta genom att inköp fick en informellt ökad betydelse och tyngd. Organisatoriskt låg inköp oftast kvar under CFO eller affärsstöd, men gavs en direktrapportering till ledningsgrupp eller VD. Denna lösning valdes t.ex. av FöreningsSparbanken, Posten och Stockholm Vatten.

Minst lika viktigt var dock att ändra attityd och profil på inköpsavdelningen. Man måste gå från en inställning att tycka synd om sig själva till att ta för sig och göra något åt situationen. En bra början är att presentera hur mycket inköp betyder för företagets lönsamhet. Att arbeta fram en ledningsgruppspresentation och boka tid i olika styrgrupper. Många inköpsbeslut fattas i projekt, stabsgrupper och med tiden också företagets ledningsgrupp. Därför är det viktigt för inköp att synas i dessa grupper, och att ta plats.

Lägg upp en plan för kompetensutvecklingen på inköpsavdelningen. Organisationen måste känna att de har en kompetent motpart. Utveckla verksamhetskompetensen, affärsmässigheten men också språkkunskaper och juridisk kompetens. Överväg att ställa krav på akademisk kompetens vid nyrekryteringar. Det är svårt att rekrytera inköpskompetens för närvarande (framförallt inom offentlig sektor) – tala gärna om det för ledningen.

Ta ansvar för hela inköpsprocessen – inte bara för upphandlingsdelen. Det är i strategifasen som möjligheterna att göra ett bra inköp läggs fast och det är i nyttjandet och förvaltningen av avtalen som värdet av inköps insatser blir märkbara. Se till att organisationens inköpsprocess finns dokumenterad – med tydlig beskrivning vem som ansvarar för vad.

Var inte rädd för uppföljning och styrning. Det är när man kan visa på att man har formulerat mål och uppnått - eller överträffat - dessa, som man får legitimitet i organisationen.

Detta är naturligtvis bara en början. I vår bok, ”Inköp i förändring”, har vi beskrivit denna process i en figur som vi kallar för inköps positiva spiral:

Genom att arbeta strategiskt och aktivt med kommunikation kan man få igång den positiva utveckling som beskrivs i bilden. Alltför mycket fokus på operativa uppgifter och brister i kommunikationen med den övriga organisationen och ledningen leder tyvärr alltför lätt till motsatsen. En nedåtgående spiral, där efterfrågan på inköps uppgifter minskar.

Anders Kron

Detta inlägg är ett gästinlägg författat av Anders Kron.

Affärskorrespondensens degenerering

För tio år sedan så kunde en typisk affärskorrespondens se ut på följande sätt:

Dear Mr/Ms Smith,
...
Yours sincerely,

Och gud nåde den som skrev "Yours faithfully" till en namngiven person. Idag kan samma brev se ut på följande sätt:

Hi Nick!
...
Rgds

Nu kanske man inte ska hänga upp sig på hälsningsfraser, men de avsepeglar ändå en trend. Trenden går mot förenklingar och ibland slarv. Det största problemet ligger i själva brevens innehåll. Här ser man hur både beställarsida som leverantörssida har mediokra kunskaper om hur man uttrycker sig i olika sammanhang och vad vissa ord betyder.

Häromdan hörde jag en inköpare som accepterade en relativt enkel offert som innehöll ungefär följande formulering:

Our terms of payment are L/C 30 days net.

Den intet ont anande inköparen förväntade sig förstås en faktura efter erhållen leverans, men gav sig i själva verket in i ett rembursförfarande, vilket är en betydligt mer komplicerad affärsprocess. Listan med sådana här exempel kan göras lång och vi måste nog inse att trots att vi skaffat oss nya och snabbare kommunikationsmedier så får vi inte förringa kunskapen om affärskorrespondens.

Hur nya är våra moderna inköpsdoktriner?

Vi inköpare pratar om olika metoder, teser, verktyg mm som om de vore helt nyuppfunna och bara funnits något decennium, men är det verkligen så? Några exempel:

Inköpspolicyn betraktar vi ofta som ett modernt arbetsredskap som sätter upp ramar och etiska regler för inköpsarbetet. Vissa organisationer använder även policyn för att lägga fast vissa övergripande inköpsstrategier. Vem som var först med en inköpspolicy är omöjligt att säga, men som ett exempel kan man ta den amerikanska inköpsorganisationen NAPA (som bildades 1915). Redan 1923 antog de ett dokument som i princip är en inköpspolicy. Originalpolicyn från 1923 finns i vänsterhalvan av följande dokumentlänk: Principles and Standards of Purchasing Practice

Läs exempelvis punkten 3:

Köp utan förutfattade meningar, för att söka största möjliga värde för varje spenderad dollar.

Känns som man redan här började få känsla för de moderna begreppen om värde och kostnader, istället för bara styckpris. Detta styrks av olika författare från denna tid, exempelvis Helen Hysell (som var väldens första kvinnliga inköpsförfattare) som 1923 i sin bok The Science of Purchasing skriver:

Köpande är inte längre en maklig process för att köpa varor till lågt pris, utan ett vetenskapligt system för att säkra kvalitet, service, leverans och ett rättvist pris.

Att mäta inköp kan kännas modernt, kanske för att vi ibland tycker det är svårt och saknar utvecklade metoder. Men heller inte detta är så nytt. Ta exempelvis det så otroligt populära mätetalet inköpsprisvarians; det finner man i en mängd litteratur redan på 1930-talet. Sannolikt har det funnits ännu längre.

Det finns många fler exempel som visar att våra förfäder egentligen var mer moderna än vad vi ofta missleds att tro.

Hur stor ska en inköpsorganisation vara?

Många författare rundar den så viktiga frågan om hur många personer som ska arbeta med inköp. Även om det kanske inte går att ge några exakta siffror så kan man tycka att det är intressant att veta vilka faktorer som påverkar. Nåväl, det finns två kända författare: Michiel Leenders och Harold Fearon som forskat kring detta och de ger vissa indikationer.

Spendanalysen är som regel den första ansatsen. Den ger oss uppgifter om den totala spenden samt inom vilka inköpskategorier som pengarna spenderas. Högre spend kräver förstås mer arbetskraft. Leenders/Fearon menar dessutom att det finns en tendens att det går åt mindre personal i tjänsteproducerande sektor än vad det gör i tillverkande industri. Av detta skulle man kunna dra slutsatsen att tjänsteinköp är mindre personalkrävande.

Sättet att organisera sig påverkar personalbehovet. Ofta talar vi här i termer om centraliserat vs. decentraliserat inköp och däremellan olika hybridformer. Vid decentraliserat inköp kommer vi in på frågan vem som egentligen är inköpare. Det kan finnas funktioner som på ett företag kallas inköpare, medan på ett annat företag kallas de beredare. Det finns egentligen inga tydliga gränser för vem som kan kalla sig inköpare.

Därför finner man att ett företag med centraliserat inköp sannolikt finner fler som använder inköpartiteln än vid ett företag med decentraliserat inköp, men det är inte säkert att den totala numerären blir större. Snarare kan det vara så att för vissa typ av inköp (exempelvis tjänsteinköp) så blir en centraliserad organisation mer effektiv.

Roller och arbetsuppgifter är nog den faktor som är viktigast. Om man inte definierar inköpsorganisationens roll så är det helt omöjligt att tala om hur stor bemanning den ska ha. Ger vi inköparna en mer strategisk roll att driva inköpsstrategier inom olika kategorier så kommer det att kräva betydligt mindre bemanning än om den ska ha en operativ roll, med orderläggning, fakturahantering etc.

Inköpsstrategier är också en viktig faktor. Till att börja med gör vi våra klassiska köpa/tillverka-beslut, därefter kommer ett otal strategier om vertikal och horisontell integration etc. Sammantaget kommer dessa val att påverka personalbehovet.

Lagerstorlek

Bloggen har en viss läsekrets med stort intresse för lager och logistik. Även om det här inte är en logistikblogg så ligger logistik så nära inköp att det ibland kan vara intressant att belysa, men förvänta er inte en ny Axsäter. Nåväl, det har efterfrågats enkla sätt att bestämma hur stora lager man ska sitta med.

Den som har ansvaret för ett lager märker snabbt att man blir inträngd av tre faktorer; leverantörernas leveransprecision, behovsvariationen och det faktum att lagret ska kosta så lite som möjligt. Både leverantörernas ledtider och förbrukningtstakten kommer att uppvisa stor variation. Att bestämma säkerhetslager, ordertidpunkter mm blir en statistisk analys.

Som många säkert har sett så följer de flesta lagersaldon någon slags sågtandsprofil, exempelvis:

De tre parametrar som är väsentligast att bestämma är säkerhetslagret, orderpunkten och maxlagret. En tillverkande industri har avancerade formler och modeller för detta inbyggda i sitt materialplaneringssystem, men mindre aktörer kan behöva något enklare verktyg för att räkna ut lagerparametrarna. Bifogad excelsnurra innehåller en enklare beräkning av lagernivåer:

Excelverktyg för lagerberäkningar

Verktyget bygger på tre grunder: 1. Statistisk analys av ledtider, 2. Statistisk analys av behov, och 3. Beräkning av ekonomisk orderkvantitet. Verktyget tar förstås inte hänsyn till fenomen som inkurans, obsolesens, volymrabatter, samproduktion eller säsongsvariationer; dessa får hanteras med handpåläggning.

Har man inget som helst system som håller rätt på lagersaldon och beställningspunkter så får man istället försöka lägga ut s.k. kanbankort på lagret. Dessa signalerar när nytt material ska beställas.

Det här verktyget kan även vara  intressant för inköpare som inte har någon direkt lageransvar. Med verktyget kan man simulera vad olika leverantörsrelaterade parametrar får för inverkan på lagerkostnaderna. Prova exempelvis att simulera olika ordersärkostnader, ledtider eller leveransprecisioner för att se vad det kostar i lager.

Läs även inlägget om ekonomisk orderkvantitet.

Bildmaterial