Riv inköpspyramiderna

Inköpsorganisationer på större svenska företag är ofta indelade i strategiskt och operativt inköp, några har även en avdelning för taktiskt inköp. Detta är i sig inget konstigt, men ibland hör man hur det uppstår näst intill vattentäta skott mellan dessa nivåer. En del strategiska inköpare tycker att de är för fina för att beblanda sig med de operativa; andra får till och med strikt order att inte beblanda sig med de operativa, för då hinner man inte med de strategiska uppgifterna. Är detta verkligen bra?

Tankarna leder osökt till den karismatiske SAS-chefen Jan Carlzon som för 25 år sen gav ut den berömda boken Riv pyramiderna, som sedan dess sålts i många hundra tusen exemplar på flera språk, och säljs än idag. Den är fortfarande en ledstjärna för många managementkonsulter.

En av Carlzons läror var att bryta ner hierarkiska strukturer, dvs ledarna måste komma närmare verkligheten för att ta till vara medarbetarnas erfarenheter. Frågan är om det inte är en och annan inköpsorganisation som skulle behöva ta till sig denna filosofi. För visst kan man sitta och rita fina kraljicmatriser mm, men om man inte har en god förståelse för arbetet på olika nivåer så är det stor risk att inköpsstrategierna inte blir annat än skrivbordsprodukter, som inte fungerar i verkligheten. Lika viktigt är det att strategen är ute och missionerar de fastlagda inköpsstrategierna, ty strategi angår alla och måste förstås av alla.

Köp Jan Carlzons bok Riv pyramiderna på Adlibris för 39 kr.

Gästkrönika: Inköp – ett område som exploderar, men det gäller för inköpsavdelningen att ta för sig

Inköp är ett av de områden inom organisationen som har förändrats mest under det senaste decenniet. Enligt min uppfattning beror detta i hög grad på IT krisen runt år 2000, som inte bara påverkade den tillverkande industrin, utan även tjänstesektorn med full kraft. Från att tidigare varit förskonade tvingades även tjänsteföretagen till att ta hem den effektivisering som finns i effektivare inköp - hur obehagligt det än kan vara.

Inköpsdirektörer anställdes, kategoriansvariga utsågs och inköpsavdelningar gavs en tyngd som de tidigare aldrig kunnat drömma om. Efter den privata tjänstesektorn följde den offentliga sektorn, vars inköpsvärde uppgår till ca 500 mdkr. Att den privata tjänstesektorn samtidigt ökade kraftigt i förhållande till den tillverkande industrin accentuerade bara utvecklingen.

I en bok som jag skrivit tillsammans med min kollega Mikael Wallgren som kom ut på Liber i höstas, har vi försökt peka på några av drivkrafterna i denna utveckling.

För att kunna ”ta hem” effektiviseringspotentialerna inom inköp, som kalkylerats i ett oändligt antal förstudier, var det viktigt att se över inköps roll i organisationen. Oftast löstes detta genom att inköp fick en informellt ökad betydelse och tyngd. Organisatoriskt låg inköp oftast kvar under CFO eller affärsstöd, men gavs en direktrapportering till ledningsgrupp eller VD. Denna lösning valdes t.ex. av FöreningsSparbanken, Posten och Stockholm Vatten.

Minst lika viktigt var dock att ändra attityd och profil på inköpsavdelningen. Man måste gå från en inställning att tycka synd om sig själva till att ta för sig och göra något åt situationen. En bra början är att presentera hur mycket inköp betyder för företagets lönsamhet. Att arbeta fram en ledningsgruppspresentation och boka tid i olika styrgrupper. Många inköpsbeslut fattas i projekt, stabsgrupper och med tiden också företagets ledningsgrupp. Därför är det viktigt för inköp att synas i dessa grupper, och att ta plats.

Lägg upp en plan för kompetensutvecklingen på inköpsavdelningen. Organisationen måste känna att de har en kompetent motpart. Utveckla verksamhetskompetensen, affärsmässigheten men också språkkunskaper och juridisk kompetens. Överväg att ställa krav på akademisk kompetens vid nyrekryteringar. Det är svårt att rekrytera inköpskompetens för närvarande (framförallt inom offentlig sektor) – tala gärna om det för ledningen.

Ta ansvar för hela inköpsprocessen – inte bara för upphandlingsdelen. Det är i strategifasen som möjligheterna att göra ett bra inköp läggs fast och det är i nyttjandet och förvaltningen av avtalen som värdet av inköps insatser blir märkbara. Se till att organisationens inköpsprocess finns dokumenterad – med tydlig beskrivning vem som ansvarar för vad.

Var inte rädd för uppföljning och styrning. Det är när man kan visa på att man har formulerat mål och uppnått - eller överträffat - dessa, som man får legitimitet i organisationen.

Detta är naturligtvis bara en början. I vår bok, ”Inköp i förändring”, har vi beskrivit denna process i en figur som vi kallar för inköps positiva spiral:

Genom att arbeta strategiskt och aktivt med kommunikation kan man få igång den positiva utveckling som beskrivs i bilden. Alltför mycket fokus på operativa uppgifter och brister i kommunikationen med den övriga organisationen och ledningen leder tyvärr alltför lätt till motsatsen. En nedåtgående spiral, där efterfrågan på inköps uppgifter minskar.

Anders Kron

Detta inlägg är ett gästinlägg författat av Anders Kron.

Hur stor ska en inköpsorganisation vara?

Många författare rundar den så viktiga frågan om hur många personer som ska arbeta med inköp. Även om det kanske inte går att ge några exakta siffror så kan man tycka att det är intressant att veta vilka faktorer som påverkar. Nåväl, det finns två kända författare: Michiel Leenders och Harold Fearon som forskat kring detta och de ger vissa indikationer.

Spendanalysen är som regel den första ansatsen. Den ger oss uppgifter om den totala spenden samt inom vilka inköpskategorier som pengarna spenderas. Högre spend kräver förstås mer arbetskraft. Leenders/Fearon menar dessutom att det finns en tendens att det går åt mindre personal i tjänsteproducerande sektor än vad det gör i tillverkande industri. Av detta skulle man kunna dra slutsatsen att tjänsteinköp är mindre personalkrävande.

Sättet att organisera sig påverkar personalbehovet. Ofta talar vi här i termer om centraliserat vs. decentraliserat inköp och däremellan olika hybridformer. Vid decentraliserat inköp kommer vi in på frågan vem som egentligen är inköpare. Det kan finnas funktioner som på ett företag kallas inköpare, medan på ett annat företag kallas de beredare. Det finns egentligen inga tydliga gränser för vem som kan kalla sig inköpare.

Därför finner man att ett företag med centraliserat inköp sannolikt finner fler som använder inköpartiteln än vid ett företag med decentraliserat inköp, men det är inte säkert att den totala numerären blir större. Snarare kan det vara så att för vissa typ av inköp (exempelvis tjänsteinköp) så blir en centraliserad organisation mer effektiv.

Roller och arbetsuppgifter är nog den faktor som är viktigast. Om man inte definierar inköpsorganisationens roll så är det helt omöjligt att tala om hur stor bemanning den ska ha. Ger vi inköparna en mer strategisk roll att driva inköpsstrategier inom olika kategorier så kommer det att kräva betydligt mindre bemanning än om den ska ha en operativ roll, med orderläggning, fakturahantering etc.

Inköpsstrategier är också en viktig faktor. Till att börja med gör vi våra klassiska köpa/tillverka-beslut, därefter kommer ett otal strategier om vertikal och horisontell integration etc. Sammantaget kommer dessa val att påverka personalbehovet.

Hur många avtalsbilagor ska man ha?

Frågan kan verka trivial men går man på djupet i en större avtalsbilagestruktur så finner man många intressanta beteenden. Vi talar nu de där lite större avtalen, typ 100 sidor och uppåt, som avhandlar allt mellan himmel och jord.

Först kanske man ska fråga sig varför många avtal ser ut som dom gör: De har ofta ett ganska kort huvudavtal och därunder massvis av bilagor. Indelningen i bilagor är ett sätt att sektionera olika ämnesområden, en sektionering som förvisso skulle kunna göras med kapitelrubriker, men skribenterna vill ofta dela upp arbetet på ett tydligare sätt och inte minst i olika datafiler.

Vi inköpare känner oss super-tvärfunktionella när vi utser ett antal dokumentägare som ansvar för olika bilagor, men egentligen är det tvärtom, vi berättigar skribenterna att sitta hemma på kammaren och fundera ut egna och oberoende idéer. Istället för att samarbeta över disciplingränserna kan var och en pinka in sitt eget revir.

Tar man ett riktigt stort avtal och analyserar detta så kommer man i många fall att finna att samma frågeställningar avhandlats på flera ställen av olika skribenter. I värsta fall har man dessutom skrivit motstridiga uppgifter (helt ovetandes om att det finns en avtalstolkningsregel som heter oklarhetsregeln). Vi fick lära oss redan i grundskolan att göra grupparbeten där olika texter skulle synkas ihop, men varför funkar det inte nu?

Tar man en vanlig bok, skriven av flera skribenter, består den i de flesta fall av sammanhängande text. Skribenterna har bemödat sig om att samarbeta och skapa en röd tråd, ett sammanhang, enhetligt språkbruk och en gemensam andemening. Den dag avtalsskribenter kommer dit, dvs inga bilagor alls, då har vi lyckats skapa tvärfunktionalitet!

Inköparens befattningsbeskrivning

Hur många läsare av denna blogg har en formell befattnings-beskrivning med arbetsuppgifter, mål, ansvar, befogenheter etc? Sannolikt är ni ganska få. Det är förvånansvärt få organisationer som arbetar med tydliga och dokumenterade befattningsbeskrivningar. Ibland kanske med rätta, eftersom ett sådant dokument blir synnerligen levande. Istället väljer många uppdragsgivare andra sätt att kommunicera roller, arbetsuppgifter, förväntningar mm. Exempelvis kan det framgå ur verksamhetssystemet, processkartor, engagemangsmatriser, skriftliga och muntliga instruktioner för att nämna några sätt. Oavsett val av kommunikationskanal så bygger ett bra ledarskap på tydlighet.

Det finns dock ett tillfälle då befattningsbeskrivningen blir central och det är vid rekrytering. Förvisso är det inte alla som tycker det, utan man hör ofta ofta argument såsom: "får vi bara rätt person så kommer vederbörande att själv finna sin roll". Så kanske det är, men vem är "rätt person"? Felrekryteringar inträffar då och då; de vanligaste orsakerna brukar vara bristande behovsanalys alternativt felaktig kandidatbedömning. Precis som när vi investerar i maskiner så fordrar investering i arbetskraft noggranna behovsanalyser som i sin tur ger kandidatprofiler. Man skulle kunna säga att befattnings-beskrivningen blir en form av behovsanalys.

Ett annat tillfälle då befattningsbeskrivning kan komma väl till pass är vid kompetensmappning och kompetensutveckling. Befattningsprofiler tillsammans med gapanalyser utgör beslutsstöd.

Nedan har jag exemplifierat fem befattningsbeskrivningar för inköpare på olika nivåer. Tanken är inte att de ska fungera som förlagor, utan snarare som jämförelsematerial för din egen befattningsbeskrivning, exempelvis vid rekrytering.

Befattningsbeskrivning / Arbetsbeskrivning:
Strategisk inköpare - Kategoriansvarig
Taktisk inköpare - Upphandlare
Operativ inköpare - Inköpsadministratör
Inköpschef
Inköpscontroller - Inköpsanalytiker

Vill du bara en översikt över inköpsavdelningens roller så kan en rollmatris fylla en bättre funktion:
Exempel rollmatris

Läs även det relaterade inlägget om inköparens egenskaper:
Vilka personliga egenskaper bör en inköpare ha?

Proaktivt inköp

Nästan till leda får man höra i vart och vartannat sammanhang att inköpare ska vara proaktiva. Proaktivt inköp börjar nästan bli en inköpsfloskel som folk slänger sig med i tid och otid utan att egentligen veta vad man menar. Tittar man i inköpslitteraturen är det faktiskt nästan likadant, många författare skriver om proaktivt inköp utan att egentligen definiera det. Efter att ha läst lite mellan raderna i ett flertal böcker är min slutsats att proaktivt inköp är följande:

• Motsatsen till reaktivt och passivt
• Inköpare som föregriper problem
• Åstadkommer förändringar
• Självgående, självstartande
• Initiativtagande
• Ledningstagande

Flera av de här egenskaperna känner man faktiskt igen om man går tillbaka till inlägget om inköpares personliga egenskaper, dvs de egenskaper som efterfrågas av många uppdragsgivare.

Inom 'supply chain' använder man den så populära termen dragande flöde vilken skulle kunna liknas med proaktivitet. Inte bara ur ett materiallogistiskt perspektiv utan även ur ett informationshämtande perspektiv. Istället för att passivt invänta att bli kontaktade av interna intressenter, leverantörer etc så söker vi aktivt upp dem för att binda samman leverans- och värdekedjor.

Sammanfattningsvis tror jag att man kan säga att proaktivt inköp är ett inköp som blivit en ledningsfunktion istället för en stödfunktion, dvs ett modernt inköp.

Inköpets och inköparnas roll

Jag har funderat en del över punkterna 5.2 och 7.5 i inköpsstandarden (CWA 15896), dessa punkter handlar om inköpsorganisationens och inköpsteamets roller. Standarden säger att dessa ska beskrivas och definieras.

För 10 år sen hade jag tyckt det vara lätt att skapa någon slags universalbeskrivning, men desto mer jag arbetat med inköp desto mer komplex inser jag att inköpsvärlden är. Rollerna är i allra högsta grad företagsunika, komplexa och i många sammanhang även situationsunika. I och med att rollerna blir alltmer mångfacetterade så ökar också behovet att diskutera och definiera dem.

I det professionella inköpets begynnelse var inköpsrollen mer väldefinierad. Inköparen var den som hade fullmakten att teckna leverantörsavtal och även kunskapen därom. Vidare hanterade inköparen alla närliggande transaktioner såsom betalningar, godsdokument, tullhantering mm, det vi idag kallar transaktionellt inköp. Rollen att hantera transaktionellt inköp finns förstås kvar idag, men taktiska och strategiska roller har börjat att ta alltmer plats. Tyvärr finns det bland icke-inköpare fortfarande en ganska traditionell bild av inköpare, den moderna bilden skulle behöva missioneras mer.



Finns det då någon allmängiltig väg för att definiera det moderna inköpets roller? Bläddrar man i den internationella inköpslitteraturen så finner man att många författare hänvisar till den modell som de två svenskarna Björn Axelsson och Håkan Håkansson lanserade 1984 i boken Inköp för konkurrenskraft. Visualiserad brukar den se ut på följande sätt:

Kortfattat menar Axelsson och Håkansson att i rationaliseringsrollen så arbetar inköparen med att effektivisera och minska olika typer av kostnader. I utvecklingsrollen inriktar sig inköparen på utveckling av leverantören, hans produkter samt leverans- och värdekedjan. I strukturrollen så påverkar inköparen, genom sitt agerande, leverantörsmarknadens struktur. Den här modellen känns för många som relativt teoretisk, de flesta vill nog se den nedbruten i konkreta arbetsuppgifter. För att göra detta kan vi ta fram den klassiska inköpsledningspyramiden:

De olika ledningsnivåerna avspeglar olika tidsperspektiv för nivåns processer. De inköpsprocesser som finns i respektive nivå kan sägas avspegla olika arbetsuppgifter.

Förslagsvis skapar man en mer konkret nedbrytning av ledningsnivåerna genom att göra olika rollmatriser. Engagemangsmatrisen är en sådan som jag nämnt förr. För en inköpsavdelning kan man skapa någon mer linjeorienterad rollmatris. Jag bifogar ett enkelt exempel, som säkert kan utvecklas ytterliggare:

Inköpsavdelningens rollmatris

Powerpoint
Bildmaterial inköpsroller

Vilka personliga egenskaper bör en inköpare ha?

Ibland kan man fundera på om man valt rätt yrke. Har man de personliga egenskaper som en inköpare bör ha? Först bör man kanske fundera på vilka egenskaper som är de ideala.

Jag lät vända på frågan och undersökte vilka egenskaper som efterfrågas, genom att studera ett trettiotal platsannonser för inköpare av olika slag. Ur dessa gjorde jag lite statistik över vilka egenskaper uppdragsgivarna efterfrågar:

En sån här undersökning störs förstås av bruset från diverse rekryteringsfloskler, därför får man ta den här undersökningen med en nypa salt. Listan är egentligen längre, men svansen är lång och tunn. Om jag skulle försöka sammanfatta de egenskaper som eftersöks så verkar kommunikationsförmåga och relationsskapande förmåga väga tungt.

För er som hängt med i bloggen så nämnde jag för en tid sen Alinaghians självskattningsverktyg. Det är ett verktyg för att bedöma inköpsorganisationens olika egenskaper. I den kan det vara intressant att studera rad fyra "Färdigheter" (Excel radreferens 12). Det intressanta är att nivåerna två till fyra återfinns i många av de, i platsannonserna, efterfrågade egenskaperna. Nivåerna fem och sex ställer krav på förmågan att utöva strategisk ledning, men i min undersökning efterfrågades denna egenskap endast i två utav de 30 annonserna.

Författaren Helen Hysell menar i sin bok The Science of Purchasing att inköpsledaren bör ha följande egenskaper:

• Naturlig begåvning
• Framsynthet
• Mental vakenhet
• Analysförmåga
• Självförtroende
• Sunt förnuft
• Handlingskraft

Författaren Jeffrey Greenhaus menar i boken Career Management att inköparen är en entreprenör med följande egenskaper:

• Äventyrlig
• Ambitiös
• Energisk
• Dominerande
• Självförtroende

Greenhaus åsikter kan tyckas lite kontroversiella men Hysell och Alinaghian verkar för mig ha rätt samstämmig uppfattning, som även överensstämmer med efterfrågade egenskaper.

Fullständig lista över inköparens personliga egenskaper

Läs även det närliggande inläggen:
Världsklassinköpare
Inköparens befattningsbeskrivning

Utveckling av inköpsorganisationen

Det finns många sätt att utveckla inköpsverksamheten; workshops, coaching, utbildning, verktyg, kompetensväxling och förstås långsiktig strategisk planering. Men frågan ställer sig alltid: Var är vi och vart är vi på väg?

Arjan van Weele beskriver i sin bok Purchasing and Supply Management att det finns sex utvecklingsfaser för inköpsverksamhet. Utvecklingsfaserna ger olika grad av effektivitet och bidrag till företagets resultat. Jag brukar kalla modellen van Weeles S-kurva. Monczka har skapat en liknande modell, men bara med fyra faser. Van Weele exemplifierar också var några olika branscher brukar befinna sig. Illustrerad ser den ut på följande sätt:

Baserat på denna modell har Leila Sadat Alinaghian utvecklat ett mätverktyg. Mätverktyget bygger på att värdera tretton olika områden. Syftet med detta verktyg är att inköpare ska kunna göra egenbedömningar av inköpsverksamheten för att sedan sätta upp mål för utvecklingsarbetet. Mätverktyget kan sedan användas som en checklista för att se vad som behöver göras för att nå vidare.

Jag översatte mätverktyget till svenska och lät presentera resultatet som ett polärdiagram, så här blev resultatet:

Det gröna fältet är exemplifierade målvärden och det blå är nuvärden. Skillnaden mellan blått och grönt är alltså det s.k. 'gappet' som måste fyllas genom olika former av utvecklingsaktivteter. Ett djärvt grepp är förstås att sätta alla målvärden på högsta poäng, men så lurar man nog bara sig själv. Det är bättre att sätta upp realistiska mål som är uppnåeliga inom en rimlig tid.

Verktyget:
Självskattningsverktyg
Van Weeles modell i Powerpoint


Källa:
Developing a Refined Model for Purchasing and Supply System Transformation

Inköpsorganisationens arbetsfördelning

Jag frågade mig hur man kan fördela arbetsuppgifterna inom en inköpsorganisation. Efter lite funderande kom jag fram till fem modeller som jag stött på. Det kan nog finnas fler, så jag tar tacksamt emot synpunkter. Modellerna förekommer sällan renodlade utan de kombineras nästan alltid.

Inköpskategorier är ett sätt att kategorisera organisationens behov och de köpta produkterna. Produkter med likartad karaktär är utgångspunkten för varje inköpskategori. I en del fall har man gjort någon form av sourcingträd där kategorier aggregeras i flera nivåer. Exempelvis kan en person arbeta med kontorsmaterial medan en annan har råvaror till produktionen. Inköpskatgeorierna fördelas först på arbetsgrupper därefter på individer. Fördelen med denna modell är att inköparna lär sig produkterna och marknaden.

Leverantörsansvariga tillämpas av en del organisationer där man har några stora nyckelleverantörer för vilka man vill skapa tydliga kontaktvägar via inköpsorganisationen. Leverantörsansvarig är något av en motsvarighet till säljarkårens KAM (Key Account Manager). Den leverantörsansvarige arbetar då enbart mot ett fåtal leverantörer. Detta har jag sett vara vanligt inom IT-kategorier, där långsiktiga relationer förhärskar. Fördelen med detta är att man kommer att skapa bättre relationer med nyckelleverantörerna.

Intressenter är de interna parter som har behov av produkter eller är kravställare. Inköparen kommer att arbeta mot definerade intressentgrupper. Exempelvis kan en inköpare arbeta mot verkstadsproduktionen som behöver investeringar. En annan inköpare arbetar mot konstruktionsavdelningen som utvecklar nya produkter och behöver komponenter som ska ingå i dessa. Fördelen med detta arbetssätt är att interna kunder känner att de får bra stöd.

Funktionsfördelning innebär att individer eller arbetsgrupper får särskilda funktioner. Exempelvis kan det finnas en upphandlingsfunktion eller en orderfunktion. För de som bekänner sig till den vanweelianska läran används ofta termerna strategiskt, taktiskt och operativt som summerar upp flera arbetsmoment. Exempelvis arbetar strategen med kategoristyrning, taktikern med upphandling och den operativa med orderstöd. På större företag bildar man separata inköpsavdelningar för de tre områdena; inom varje avdelning fördelar man sen per inköpskategori. Fördelen med denna modell är att de tre områdena motsavarar vissa kompetensprofiler, vilket gör det lätt att matcha mot olika individer.

Fördelning efter strategi och process innebär att inköpsstrategier aggregeras så att olika individer eller grupper endast arbetar med inköpskategorier som beslutats falla under en viss inköpsstrategi. Eftersom en inköpsstrategi ofta ger en arbetsprocess och metodik så lär man sannolikt bli vassare om man hela tiden arbetar enligt samma process. Exempelvis har jag sett hur man kan klassificera arbetsuppgifterna enligt Kraljics matris:

Som jag sa så kombineras alla modellerna och det går inte alltid tydligt att se vilken modell ett företag valt. Många gånger är det historiska skäl och egen erfarenhet som satt arbetsfördelningen inte någon djupare analys. Jag vill inte uppmana någon att ompröva vald modell, men ibland tror jag att man kan behöva reflektera över de modeller som finns, därför skrev jag detta inlägg. Lämna gärna synpunkter om du tycker att det finns fler modeller, bra som dåliga.


Powerpoint:
Inköpsorganisationens arbetsfördelning

Benchmarking av inköpsorganisationen

Som ni märker så återkommer jag frekvent till mätning av inköpsaktiviteter och idag tänkte jag skriva om så kallad benchmarking av inköpsorganisationen. Syftet med benchmarking är precis som med annan mätning att ta reda på var vi står och i vilken riktning vi ska röra oss.

Till att börja med bör vi bestämma på vilken organisatorisk nivå vi ska mäta. Ska vi mäta enskilda inköpare, inköpsavdelningen eller hela anskaffningsorganisationen. Vilken nivå vi väljer beror på våra syften. Om vi exempelvis har behov av att kompetensutveckla eller kompetensväxla så kommer fokus att ligga på individnivå. Att mäta på inköps- eller anskaffningorganisation syftar i större utsträckning till olika typer av förbättringsprogram, exempelvis processförbättring, strategianalyser etc. Här tycker jag att vi kan gradera organisationen efter den vanweelianska inköpspyramiden (skissen nedan är citerad från Strategic Sourcing Europes hemsida)

Mätningen som sådan kan ske på olika sätt och av olika parter:

• Egenbedömning, inköparna mäter själva
• Organisationen mäter, s.k. enkätsvar
• Leverantörer mäter, leverantörsenkät
• Oberoende part mäter

Beroende på vilken mätande part vi väljer så kommer vi att få olika svar, det bästa är att låta olika parter mäta och sedan jämföra. Att mäta för mycket kan dock bli kostsamt och risken finns att man får alltför mycket mätdata. I mitt tycke är det bästa att låta en oberoende part mäta, trots att det kan kosta en liten slant. En oberoende part kommer att förhålla sig relativt netutral och vara ofärgad av företagspolitik. En oberoende part har dessutom erfarenheter av andra organisationer, i bästa fall konkurrenter och kan därmed erbjuda någon slags jämförelse.

Nu kommer vi till kärnpunkten, dvs det vi ska mäta. Låt oss börja på individnivå där vi främst mäter kunskaper, erfarenheter, personligheter etc. Vanliga parametrar som jag sett är:

• Logistikkunskaper
• Språkkunskaper
• Juridikkunskaper
• Projektledarförmåga
• Ekonomi- och redovisningkunskaper
• Analytisk förmåga
• Kommunikationsförmåga
• Förhandlingsförmåga
• Kunskaper om leverantörsmarknaden
• Tekniska kunskaper
• Organisatorisk förmåga
• Förändringsförmåga

På organisationsnivå bör vi gå tillbaka till byggstenarna i den vanweelianska inköpspyramiden. Osorterat är dessa:

• Efterlevnad och policy och vision
• Inköpsorganisationens funktionalitet
• Kategoristyrningen
• Kompetensutevcklingsprogram
• Hantering av leverantörsrelationer
• IT-stödets funktionalitet
• Leverantörsbas, lokal eller global
• Inköpsprocessernas funktionalitet
• Mätsystemet
• Gruppens förmåga att förändra

Det vanligaste sättet att mäta är med någon form av 'scorecarding', dvs poängkort med vissa givna kriterier som ska uppfyllas för att få ett visst antal poäng. Resultaten kan sedan presenteras i olika former av kompetensprofiler. Den vanligaste grafiska presentationssättet är ett så kallat polärdiagram, där önskad kompetensprofil läggs i en färg och uppmätt i en annan:

Jag har sett att en del konsultfirmor hellre gör ett konventionellt ytdiagram, eftersom det är snabbare att åstadkomma i Excel. Dvs ingen skillnad resultatmässigt, bara olika sätt att presentera:

Powerpoint

Benchmarking

Hur ska vi använda den nya inköpsstandarden?

Inköpsstandarden CWA 15896 gavs ut i slutet av förra året och nu på höstkanten översattes den till svenska. Den är ännu en ganska ung standard och påminner om ISO 9000-serien när den först kom i början av 90-talet, dvs kraven är ganska kortfattade och allmänt hållna. Standarden kommer, på samma sätt som ISO 9000, att utvecklas och tolkningen kommer successivt att sätta sig.

Vi kan exempelvis ta punkt 5.3 som stipulerar "Det ska finnas ett dokument som beskriver organisationens inköpspolicy."  Det kanske låter trivialt, men alla som varit inblandade i framtagning av en inköpspolicy vet att det krävs mycket förarbeten, möten och annat innan en policy kan beslutas. Först kanske man ska fråga sig vilka krav som kan ställas på en policy? Räcker det att skriva "inköpsverksamheten skall bedrivas affärsmässigt"? Nej knappast, policyn måste vara synkroniserad med företagets affärsidé, affärsstrategier och processer. Den bör sätta upp ramar för kvalitet, kostnader, kommunikation och etik. Innan standardens krav på innehåll har satt sig så får vi luta oss mot litteratur i ämnet för att finna en acceptabel nivå. Målet finner vi i standardens rubrik "mervärdeskapande inköpsorganisation", dvs det är just mervärdeskapande som ska genomsyra varje kravuppfyllande.

Enhetlig terminologi är något som standarden på sikt kommer att skapa. Ta till exempel det i standarden definierade ordet "inköpskategorier". Idag finns det en hel flora av termer; sortiment, varugrupper, inköpsgrupper, produktsegment etc. Ibland uppstår förvirring om vi menar kategorierna för försäljning eller för inköp, men det här ordet förtydligar vad vi menar. Genom att ta till sig en standardiserad och genomarbetad terminologi så underlättas kommunikationen mellan individer och organisationer. Våra leverantörer förstår precis vad vi pratar om, likaså nyanställda, konsulter etc. Vi ödslar mindre tid på missförstånd. Dvs en god anledning att redan nu börja ta till sig terminologin.

15896 kommer att bli en kvalitetsstämpel för inköpsorganisationer. På samma sätt som leverantörer säger att man ställer upp på kraven i ISO 9000 kommer man i anbud och försäljningsmaterial att kunna säga "anskaffning följer CWA 15896". Själv är jag vid leverantörsbedömning intresserad för hur leverantörer arbetar med inköp och anskaffning, eftersom jag vet att de påverkas av sina underleverantörers kostnader, ledtider, utvecklingsförmåga etc. Initialt sett kommer jag nog bara att se intentioner samt första- och andrapartscertifiering, men på sikt kommer nog tredjeparts-certifiering att bli vanligt. För min egen del kommer det att räcka med "intention" för att ge pluspoäng vid leverantörsbedömning.

Hur kan vi arbeta rent praktiskt med standarden? Som jag ser det så blir den som en liten checklista som vi kan bocka av att vi fått respektive del på plats. Vi kan förstås utveckla den till någon form av engagemangs- eller intressentmatris och handlingsplan. Exempelvis skulle det kunna te sig på följande sätt:

Ett annat användningsområde skulle kunna vara enkäter och benchmarking. Dvs att antingen genom egenbedömning eller av annan part värdera processer, metodik, strategier etc. Jag kommer senare att återkomma med ett inlägg om benchmarking, men under tiden har jag gjort ett enkelt enkätförslag baserad på inköpsstandarden:

Powerpoints:

Handlingsplan och enkät

Inköpets integration och utveckling

Jag läste boken Strategic Supply Management; principles, theories and practice (Cousins et.al.), i vilken man beskrivit hur utvecklad en inköpsavdelning kan vara eller inte vara. Författarna har tagit fasta på fyra nyckeltal; inköpskompetens, intern integration, strategisk planering och status. Genom att mäta olika nivåer på dessa har de sedan konstaterat att det huvudsakligen finns fyra typer av inköpsavdelningar; strategisk, celebritet, outvecklad och kapabel inköpsavdelning:

Senare har Tassabehji och Moorhouse utvecklat det här resonemanget och ställt graden av kompetens mot graden av internt stöd och integration. Förutom att de visat ovan nämnda kategorier så utvecklar de resonemanget kring olika typer av inköpare och inköpsavdelningar:

Vådan av att ha en inköpsavdelning med såväl låg kompetens som svag intern förankring inser vi alla, men är båda svaga kanske vi inte behöver inköpsavdelning alls. Det mest intressanta i den här studien är celebritetsinköpare och frustrerade inköpare. Om vi tittar på celebritetsinköparna först så är dessa inköpare med låg kompetens som höjs till skyarna och har ledningens fulla stöd. Men vad händer? Man kommer inte att ha förmåga att göra speciellt innovativa affärer om ens göra några alls. Den strategiska förmågan är urusel vilket långsiktigt kommer att leda till sämre lönsamhet. De frustrerade inköparna å andra sidan, har all kompetens och affärsmässig uppfinningsrikedom, men har blivit dömda till kameral återhållsamhet för att inte störa verksamheten. Konsekvenserna är lika illa här, affärer och strategier kommer i skymundan. Även om kompetensen finns så kommer den inte till sin nytta. Kompetensen kommer dessutom att fly företaget för intressantare uppdrag.

Vad kan vi dra för slutsats av det här resonemanget? Jag skulle vilja säga att det finns två vägar: Antingen har vi kompetenta strategiska inköpare som har fullt mandat och ledningens stöd eller så kan företaget undvara inköpare. Sen är frågan om vi är tillräckligt självkritiska för att på egen hand bedöma vilken kategori vi tillhör. Jag tror de flesta inköpare vill placera sig själva upp i högra hörnan.

Intressentanalys för inköpare

Intressentanalyser är vanliga inom förändringsprojekt, förändringar som handlar om omorganisation, processförändringar eller någon form av sourcingprojekt. För oss inköpare är de vanligaste sammanhangen följande:

• Outsourcingprojekt
• Insourcingprojekt
• Leverantörsbyten
• Produktförändringar
• Processförändringar
• Fastställande av sourcingplan

Varför behöver vi göra en intressentanalys? Som jag ser det så är den ett stöd för att finna en seglingsbar väg mellan kobbar, skär och undervattensgrynnor. Vi måste identifiera var i organisationen vi kan finna stöd, var vi kan finna motgång och vem som fattar beslut. 

Vi kan kalla in McKinsey som tar nån miljon för jobbet och så höjs statusen. Vi kan också ganska enkelt göra en egen utan att lägga mer än en kvarts jobb, eftersom vi känner personerna i organisationen. Jag tycker själv att analyserna brukar bli ganska generiska, eftersom positionerna inom ett företag är ganska statiska. Men det är nog inte så viktigt hur vi gör analysen utan snarare hur vi väljer att använda den.

Min egen intressentanalys är en enkel matris där jag identifierar fyra kategorier: Drivkrafter är personer som har en stark vilja att driva igenom (därför att de ser fördelar med målet). Motkrafterna omfattar de som motarbetar beslutet därför att ser sig som förlorare eller drar på sig merarbete. Medjälparna har kanske inte så stora vinningar, men heller inget att förlora. De kanske bara vill vara med om ett "vinnande koncept". Beslutsfattarna fattar beslut om åtgärden. Ungefär så här kan min analys se ut:

Nu kommer vi till det viktigaste; användandet av analysen. De fyra kategorierna behandlas olika. Beslutsfattarna måste informeras mycket och ofta så att de har möjlighet att påverka inriktningen och känner att de när som helst har möjlighet att dra i bromsen. Drivkrafterna blir ofta nyckelspelare i organisationen medan medhjälparna tas in vid behov. Motkrafterna är de som är svårast att hantera. Här gäller det att på många olika sätt försöka övertyga och få dem med på tåget. En variant som jag tycker om är att försöka ta in dem som gisslan i styrgrupp eller projektgrupp, där de får stor rätt att påverka, detta kallas kooptering. Överhuvudtaget är det viktigt att ha täta möten med motkrafter och beslutsfattare.

Ovan beskriven intressentanalys kan lätt uppfattas som kontroversiell, därför brukar jag inte sprida den. Jag håller den för mig själv eller en snäv krets. Istället rekommenderar jag att göra en officiell utgåva, exempelvis en engagemangsmatris (RACI) som jag beskrev häromdan:

RACI-matris för upphandling

Passande för den här bloggen är ju att jämföra det praktiska exemplet med den akademiska teorin, så låt oss gå dit: 1982 skrev sydafrikanen Aubrey Lipman Mendelow en avhandling om kommersiella intressentanalyser. Ur denna avhandling har myntats det kända begreppet Mendelows intressentmatris (eller Mendelowmatris). Lite på samma sätt som Kraljic klassificerar inköpskategorier så kategoriserar Mendelow intressenterna utifrån två aspekter: 1.Intressenternas inflyttande och 2.Intressegrad:

Mendelow skapar på detta sätt fyra kategorier:

Lågt inflytande och litet intresse är personer som kan konsulteras vid behov. Lågt inflytande och högt intresse informeras och konsulteras vid behov. Lågt intresse och stort inflytande måste få sina behov tillfredsställda annars kan de ställa till med besvär. Högt intresse och högt inflytande är de nyckelspelare som måste konsulteras och tillfredställas vid varje steg därför att deras aktiva stöd är nödvändigt.

Kan man se någon likhet mellan min förenklade modell och Mendelows teoretiska? Jag tror man kan se visst överlapp även om det inte är fullständigt, man skulle kunna se det på följande sätt:

Drivkraft ≈ Nyckelspelare
Motkraft ≈ Behov tillfredställs
Medjälpare ≈ Informeras, konsulteras
Beslutsfattare ≈ Nyckelspelare


Källmaterial: Intressentanalys

Inköpsstandard: Att leda en mervärdeskapande inköpsorganisation

Idag var jag på EFFSOs lansering av den nya inköpsstandarden CWA PUMA 15896-1, förkortningen står för Central Workshop Agreement, Purchasing Management. Standarden är en samförståndsstandard som utarbetats av intresseorganisationer från en rad länder. Från Skandinavien har den danska organisationen DILF deltagit. Sverige lyser dock med sin frånvaro... Standarden har fastställts av CEN där svenska SIS är medlem.

Jag upplever att standarden sätter upp ramar för vad en inköpsorganisation behöver för att fungera på olika nivåer inom en organisation. För den som är intresserad av inköpsprocesser är den en ypperlig struktur att utgå ifrån.

Utav åhörarna att döma så verkar standarden kunna flytta fram inköparnas position på tre områden:

• Vara en plattform för kommunikation gentemot ledning och övrig organisation för att skapa legitimitet.
• Stödja system och processer för kompetensutveckling.
• Utgör ramverk och standardisera inköpsprocesser.

Standarden kan beställas kostnadsfritt från EFFSO.