Upphandling i anbudsprojekt

Ibland ställer försäljningsavdelningen krav på inköpsavdelningens medverkan i anbudsprojekt. Man utgår ofta ifrån en omfattande anbudsbegäran mot vilken man avser att lämna anbud. Denna ställer krav på att produkter och underleverantörer skall pekas ut med namn, prestanda, mått och andra nyckeltal. Samtidigt ställer ledningen krav på att öka precisionen i anbudskalkylen. Säljaren talar ofta om att ledningen ställt krav på underofferternas täckningsgrad, dvs hur många procent av kostnadsmassan som täcks av underliggande offerter (eller köp via ramavtal).

För standardiserade produkter kanske det finns ramavtal, men så fort det blir special så blir man tvungen att göra någon form av upphandling. Tyvärr är tiden ofta knapp, i de bästa av världar kanske tre månader, men oftast bara en månad. Här följer några reflektioner:

Underleverantörernas intresse är svagt och tiden är knapp. Det finns sällan tid till utdragna förhandlingar eller auktionsförfarande, vi måste försöka komma snabbare till målet. Mina främsta verktyg är skuggkalkyler och målpriser. Genom historiska prisdata och kalkylering skapar jag mig en uppfattning om var priser bör ligga. Ibland har säljaren ett övergripande målpris, som jag sedan bryter ned på olika delar. Målpriset är jag snabb med att kommunicera till möjliga underleverantörer. Det kan bli en del telefonerande tills jag hittar en leverantör som vill ställa upp på mitt målpris. Så fort målpriset är uppnått så säkrar jag bara upp att våra avtalsvillkor är uppfyllda, sen ödar jag inte mer tid på den offerten. Dvs jag strävar efter att ha ett stort antal offerter med uppfyllt målpris, inte att ha ett litet antal med överträffat målpris. Den här typen av strategi passar bäst för produkter av typ Hävstång eller Standard (enligt den kraljicanska skolan)

Prispolicy kan vara ett problem i större koncerner. Det finns i många koncerner policyer som reglerar hur produkter skall prissättas på olika marknader och skillnaderna kan vara stora. Detta beror på att det finns stora skillnader i marknadspriser och alla leverantörer försökner vinstoptimera. Det är till exempel vanligt att svenska kunder betalar mycket mer, eftersom konkurrensen fungerar sämre i Sverige. Mitt problem kan dock vara att min slutkund finns i en annan del i världen och mitt företag konkurrerar med leverantörer som får billigare priser därför att man agerar på en annan marknad. Ibland hoppas jag helt enkelt att det ska räcka att jag kommunicerar till min underleverantör att slutkunden finns i en annan världsdel. Tyvärr räcker det inte alltid, eftersom underleverantören inte vill förstöra prissättningen på hemmamarknanden. Enda lösningen är att kontakta deras dotterbolag i slutkundens land. Jag har tvingats göra detta många gånger.

Exklusivitetsavtal är något som förekommer, men jag är högst kluven. I korthet innebär ett sådant avtal att mitt företag förbinder sig att köpa av underleverantören om vi vinner anbudstävlan. Ett sådant avtal kan förstås öka aptiten hos en underleverantör som i sin tur är tvungen att lägga ner mycket anbudsarbete. Den stora baksidan med ett sådant avtal är att det inte går att byta underleverantör om samarbetet sviktar. Jag har själv upplevt att det kan bli problem, i synnerhet med priser. Det uppstår en ovilja hos underleverantören att avge sitt bästa pris, man tycker istället att vi bör skära i våra marginaler. Om exklusivitetsavtalet ingicks i ett tidigt skede vet vi heller inte om det är den underleverantör som har lägst pris. Detta leder till att båda parter lägger mycket tid att skuggkalkylera varann och sen förhandla. Det kan också uppstå problem med teknisk kravuppfyllnad eller underleverantör som hamnar på obestånd. För att våga ingå exklusivitetsavtal så menar jag parterna måste sedan tidigare haft långvariga och förtroendefulla affärsrelationer, där man vet var man har varann. Att kvalificera en ny leverantör för detta ändamål vill jag inte rekommendera. Den här typen av strategi tillämpas endast på kraljicskategorin Strategisk.

Vidareföring av affärsrisker och avtalskrav kan vara minst lika mycket värt som låga priser. I stora upphandlingar är det snarare lag än regel att ha långtgående ansvarskrav. En del ansvar kan vi försäkra bort. Som tumregel brukar man kunna försäkra bort 25 till 30%, resten kallar vi affärsrisker som måste hanteras på något sätt. Vi kan antingen hantera dem genom att reservera medel i vår anbudskalkyl eller så kan vi vidareföra riskerna på underleverantörer. Lite beroende på hur stora riskerna är så menar jag att det finns olika modeller för vidareföring, som går att klassificera på följande sätt:

I den lägsta risknivån finns standardvaror för vilka jag redan tecknat ramavtal och fått bra priser. Här väljer jag att själv ta en stor del av affärsriskerna, bonusen är det lägre priset. Ibland kan dock ramavtalsprodukter hamna i en högre kategori och då kommer genast omförhandling på tal.

För produkter som upphandlas inom ramen för anbudsprojektet så väljer jag ut vissa centrala ansvarsbestämmelser från slutkundens förfrågningsunderlag och anpassar dessa för respektive produkt. Oftast handlar det om betalningsvillkor, felansvar, viten och skadestånd samt förstås tekniska krav. Jag benämner detta partiell vidareföring av krav.

För lite större köp är det vanligt att göra så kallade back-to-back-avtal, som ofta kombineras med if-and-when-betalning. I korthet innebär detta att slutkundens kontrakt gäller för underleverantören med avseende på de delar som underleverantören levererar. Om underleverantören begår ett avtalsbrott som slutkunden kan kräva ersättning för så kan jag vidareföra hela det ersättningskravet till underleverantören. Tyvärr har det gått inflation i begreppet back-to-back, folk använder det för lite allt möjligt som inte är riktig back-to-back. För den som avser att skapa ett back-to-back-avtal så råder jag att ta hjälp av bolagsjurist eller motsvarande kompetens.

I det sista steget finner man joint venture eller konsortium. Detta är former där även egna affärsrisker överförs på underleverantören. Modellerna förekommer mest i stora infrastrukturprojekt och investeringar. Jag har alltid haft bolagsjurist eller externt juridiskt stöd inkopplat för att skapa sådana avtal, vilket jag även vill rekommendera andra.

Strategin att vidareföra affärsrisker kan tillämpas i samtliga inköpskategorier, men behovet ökar i kategorier med högre risk.

Referensmaterial:
Kraljics matris